Il posizionamento della vostra marca è davvero così stretto?

Uno degli effetti delle difficoltà di mercato causate dalla crisi economica è la rinnovata attenzione delle aziende per il marketing. La domanda principale per capire “cosa fare” non è più “Come?”, ma “Perchè?”.
Il problema però è che non si ricostruiscono visioni e competenze di punto in bianco e così le aziende si stanno ritirando nei territori più consolidati dei propri posizionamenti. Però se è vero che non ci si può bagnare due volte nello stesso fiume è altrettanto vero che non si possono comunicare due volte gli stessi valori allo stesso consumatore perchè i consumatori cambiano.
Quindi, anche ammettendo che il consumatori in questa fase siano alla ricerca di sicurezze per compensare le ansie causate da una situazione di generale incertezza, dubito che possano ritrovarle nella ripetizione di vecchi concetti che sono alla base delle varie “operazioni nostalgia” viste in pubblicità recentemente.
Credo che un esempio quasi archetipico sia l’ultima pubblicità di Barilla, che definirei la versione banale dello spot firmato Baricco-Wenders del 2002.
Inutile dire che non condivido il giudizio positivo sullo spot del 2009 di Scarmarcio. A me sembra solamente una ripetizione patinata di concetti e valori che i consumatori di una certa età (diciamo dai 40 in su, ma forse anche un po’ più giovani), hanno ben chiari, che non aggiunge niente nè in termini di sostanza nè di emozione. Meno che meno dice qualcosa di rilevante ai consumatori più giovani.
Almeno quello del 2002 aveva un contenuto onirico che aggiungeve qualcosa (non molto, ma qualcosa) al percepito di Barilla. Credo in sintesi che Barilla non avesse bisogno di comuncare di essere una storica, solida e seria azienda perchè mi stuperei che gli italiani pensassero il contrario (magari loro hanno delle ricerche che lo dimostrano) ed ancor meno che per farlo avesse bisogno di spendere milioni di euro di produzione (se uno spot di buona qualità da due giorni di riprese in studio tre anni fa costava 300.000 euro, la stima del costo di uno spot girato in location in tre continenti diversi è presto fatta) ed i molti milioni di pianificazione che implica uno spot di 132 secondi. Poi magari i consumi vanno anche bene, potrebbe essere grazie alla pubblicità oppure ad altri fattori, magari quelli ipotizzati in un mio post precedente .
Direi che sarebbe stato meglio alimentare la marca con nuovo valore per stringere ancora di più il rapporto costo/beneficio. Chiudo con una piccola nota tecnica (agraria): una cosa che hanno in comune lo spot del 2002 e quello del 2009 il taglio del grano con una scenografica falce da fieno. Ora lo so che sono un pignolo è che sono vecchio abbastanza da essere cresciuto comunque ancora in una cultura (malgrado sia nato e crescito a Marghera), quindi non pretendo che i creativi sappiano che falciare il grano con quella falce significa perdere gran parte dei chicchi con la caduta della spiga. Mi spiace però notare che, soprattutto in questo fase in cui si tornano a valorizzare gli sforzi concreti, non abbiano pensato alla bellezza dell’estetica dei contadini chinati a mietere il grano con la falce messoria. Poi che opinione mi possa fare dell’effettiva competenza e serietà della Barilla, quando nel raccontarmi la loro storia mi sbagliano una cosa tanto essenziale è un problema che per loro fortuna ho io e, credo, pochi altri.
Torno però alla domanda iniziale, davvero i consumatori vedono il posizionamento di Barilla in un orizzonte così ristretto? Attenzione che il posizionamento di una marca non è quello che questa comunica, bensì l’opinione che i di questa hanno i consumatori nella loro mente. D’altra parte nelle società economicamente avanzate il consumatore esposto sempre di più non solo ai media ma ai sondaggi di opinione e di mercato, fa sempre più fatica a dare delle risposte pregnanti alle aziende che cercano di capirne i desideri.
Allora non sarebbe forse il caso di esplorare i territori limitrofi, per cercare di espanderli.
Infatti, se escludiamo una crescita delle quantità consumate per occasione, le vendite di una marca possono aumentare solo per espansione in nuovi territori geografici, demografici (nuovi consumatori) o psicografici (nuove occasioni di consumo).
L’esplorazione implica però il rischio dello sconosciuto, però il rischio è davvero così grande? Il consumatore è un guidice veramente così severo rispetto ai tentativi sbagliati di un’azienda? Le persone multitasking, volenti o nolenti, che compongono la nostra società hanno una visione davvero così limitata delle marche?
Dopo averlo chiesto un po’ troppe volte è chiaro che credo che la risposta sia più no che sì e l’esempio che mi rincuora è Ferrero (ancora loro).
Sotto lo stesso marchio ombrello stanno tranquillamente insieme prodotti rivolti a target ed occasioni di consumo così diverse come il Mon Cherì e il Kinder Pnguì o l’Happy Hippo. Un successo con il Gran Soleil è stato pubblicizzato per anni solo su TV locali tipo “7 Gold”, una scelta che molti marchi meno importanti non avrebbero mai fatto, considerando l’utilizzo di quell’emittente uno svilimento della marca. Qualcuno sa dirmi che fine hanno fatto i Choco Bons Kinder pubblicizzati qualche anno fa?
Eppure non ho segnali che il posizionamento di Ferrero, anzi proprio questa ubiquità credo sia uno degli elementi che rafforza la marca nella mente dei consumatori, tanto da permettergli di vendere confezioni regalo di Ferrero Rocher (se avete bisogno che questa ve la spieghi significa che potete continuare a mangiare Lindor come cioccolato di qualità).
La sintesi è che il consumatore è probabilmente molto più aperto, volente o nolente, di quanto gli uomini di marketing ed i creativi delle agenzie chiusi da anni nel loro mondo credano ed il rischio che esplorando territori limitrofi o sconosciuti si finisca in pasto ai cannibali è molto più basso di quanto sembri.
Concludo con un concetto che ho cercato di far capire ad un mio charmain: io posso fare risultati o superiori facende le stesse cose fatte in passato se ho più soldi per farne di più oppure spendendo meno soldi facendo cose diverse, ma se faccio le stesse cose con meno soldi sto semplicemente pianificando il mio declino.
Confesso che non sono riuscito a convincerlo, ma non è che quei marchi abbiano fatto una bella fine.

Tra due giorni inizia il Vinitaly e posso già prevedere che biscomarketing starà zitto per un po’.

Idiot savant ovvero la schiavitù del tempo

PREMESSA: le cose semplici non sono (sempre) facili e le cose complicate non sono (sempre) difficili.

Spesso quindi le cose semplici richiedeno approfondite analisi per non essere affrontate in modo semplicistico, però il quotidiano incalza sempre di più in tutte le aziende, anche grazie alla facilità degli strumenti di comunicazione (oramai 50 e-mail al giorno sono una banalità).

Quanti di voi sono già in ritardo sui progetti previsti, ma malgrado questo ne aggiungono o ne devono aggiungere degli altri? E non perchè i primi vengano giudicati poco interessanti e quindi si decida di accantonarli, ma semplicemente perchè non si è in grado di fronteggiare la marea delle cose che succedono.

Il risultato è che si passa da una questione all’altra senza soluzione di continuità e senza avere la possibilità di preparala in modo, non dico adeguato, ma almeno decente. Però le questioni vanno affrontate e non ci si può esimere da dare il proprio contributo 8tanto più quanto più si sale nella gerarchia aziendale). in sintesi senza avere altre basi che la propria formazione/esperienza ed il proprio intuito si risolvono (???) questioni una dietro l’altra. Confesso che ogni tanto mi sento un idiota sapiente.

Sembra che la preoccupazione principale non sia di dire delle boiate pazzesche, quanto di dirle in fretta. Tra le tante qualcosa di buono ci sarà. Attenzione non è nemmeno che siamo così bravi da sbagliare poco, è che non abbiamo il tempo di prevedere (e quindi di misurare) gli effetti degli errori. Anche perchè tanto cosa fatta capo ha, e poi c’è una nuova questione da affrontare. Non è tempismo, è schiavitù del tempo

Dalla crisi uscirà prima e meglio (o non ci entrerà neppure) chi farà di più o chi farà meglio?

Qualche giorno fa parlavo con un top manager di un’importante azienda italiana che per poter sviluppare strategie di medio-lungo periodo ha creato la funzione del marketing strategico (presumo che non siano gli unici e magari neanche i primi). Adesso però hanno il problema di far funzionare coerentemente il marketing strategico, quello operativo ed il trade marketing. Non parliamo poi di integralo con le altre funzioni aziendali.

Che sono vecchia scuola credo si fosse già capito, ma io non ho mai voluto seguire nemmeno l’esempio delle multinazionali che qualche anno fa hanno organizzato il marketing per canale.

Ho sempre voluto che i miei collaboratori gestissero le problematiche dei diversi canali perchè questo permette di sviluppare strategie conoscendo le implicazioni operative legate alla loro realizzazione. D’altro canto non ho mai tenuto una persono per più di tre anni nella stessa posizione/marca per avere sempre freschezza di punti di vista.

Conclusione che forse c’entra poco: siccome a volte le cose semplici sono anche facili, parlando dell’importanza dell’allineamento tra marketing e vendite, quanti di voi che lavorano nel marketing leggono le circolari di vendita inviate dalla vostra azienda alla rete commerciale?

P.S.
Marco dice che dovrei usare dei titoli più esplificativi del contenuto e quindi, credo, più facilmente indicizzabili. Sicuramente ha ragione, però se uno non si diverte almeno quando scrive il proprio blog …

Dei rapporti industria- grande distribuzione: seconda (ed ultima) parte

Il concetto di VALORE AGGIUNTO è alla base di qualsiasi organizzazione economica (e direi anche sociale). Ricordo nel 1988 al master SMEA il prof. Tessitore spiegare l’universalità di questo concetto sottolineando come la caduta del sistema comunista a cui stavamo assistendo derivasse proprio dalla sua incapacità di produrre sufficente valore aggiunto. Se il turbostatalismo, passatemi questa nuova definizione del comunismo, è caduto per non avere saputo produrre abbastanza valore aggiunto da distribuire, il turbocapitalismo sta cadendo per aver prodotto troppo valore aggiunto fittizio distribuendolo troppo.
In entrambe i casi le cause si possono ricondurre ad un mancato rispetto dei ruoli dei diversi soggetti che detengono i mezzi di produzione, esercitano l’iniziativa economica, stabiliscono le regole di funzionamento del sistema e controllano la loro applicazione (se vi sembra un’analisi macroeconomica tagliata con l’accetta, avete ragione e me ne scuso fin d’ora, ma l’argomento del post è in realtà un’altro).
Il modo più efficace ed efficente per creare valore aggiunto è infatti il rispetto dei ruoli dei diversi soggetti economici e sociali, viceversa il meno che può succedere sono confusione ed inefficenza (questo nenache provo a spiegarlo, rimando ai ricordi del militare per chi l’ha fatto cercando comunque di imparare qualcosa o alla lettura del “Sergente nella neve” per tutti gli altri).
Tutto questo preambolo perchè qualche anno fa un buyer a cui stavo presentando la strategia di leggero riposizionamento in alto di un prodotto, supportata da ricerche di mercato ed analisi econometriche sull’elasticità, mi guardò come se fossi cerebroleso e mi disse che non avrei dovuto permettermi mai più di giocare a fare il direttore marketing con i soldi delle sue mancate vendite (le parole non erano proprio queste ma il senso sì). A parte il fatto che guardando alla storia della grande distribuzione in Italia mi sembra di poter dire che sono stati molti di più i buyer che hanno giocato a fare i distributori con i soldi dell’industria, quello che avrei voluto rispondere era che mi sarei proeso volentieri il rischio di coprire le eventuali perdite se lui mi avesse dato gli eventualli guadagni che derivavano dall’assumersi quel rischio d’impresa (avrei voluto, perchè in realtà mi ritirai in buon ordine co n sollievo del mio collega direttore vendite che stava conducendo la trattiva).
Il punto è: non sarebbe ora che industria e distribuzione si mettessero a fare ognuno il proprio lavoro con chiarezza?
Un’altro buyer un’altra volta mi disse che vedeva perchè modificare il modello contrattuale attuale, visto che funzionava.
Forse perchè è lento, farraginoso, costoso e opaco. Solo con grande fatica ed impegno l’industria riesce a capire a che prezzo netto effettivamente vende e la GDO a che prezzo compra tolti contributi fuori fattura, listing, compleanni ecc…
Forse perchè se non so a quanto compro sarà difficile per la GDO fare un category management serio e perchè senza un category management serio sarà difficile creare sufficiente valore aggiunto per il proprio target di consumatori.
Però il sistema attuale funziona, nel senso che è conosciuto, dà certezze, permette (o è meglio dire permetteva?) di fare i bilanci.
Non sono così naif, a furia di parlare con i buyer qualcosa imparo anche io, da non capire che un sistema di transazioni basato su prezzi netti, sconti quantità, contributi promozionali precisi (magari legati agli effettivi incrementi di vendita) prima di andare a regime rischia di creare degli inaspettati buchi nei bilanci tanto dell’industria come della GDO.
D’altra parte non sono nemmeno così cieco da non vedere che l’economia del mondo sta cambiando e quindi difficilmente i vecchi modelli potranno continuare a funzionare.
Un operatore di Wall Street qualche settimana fa ha detto che quando stai precipitando dal duecentesimo piano, per i primi 199 ti sembra di volare e solo alla fine ti spiaccichi sul marciapiede. L’immagine è bella, ma è falsa perchè funziona solo se uno si butta ad occhi chiusi.
Il mio consiglio è di aprirli e vedere di trovare rapidamente un modo per volare, rimbalzare o fermarsi a mezz’aria.

Dei rapporti industria – grande distribuzione organizzata: prima parte

Lo scorso novembre Coop Italia ha fatto una breve campagna pubblicitaria in forma di lettera aperta contro le industrie che chiedevano o prospettavano aumenti, poichè, secondo Coop Italia, questi aumenti erano ingiustificati alla luce del calo dei costi delle materie prime ed inopportuni nella difficile (già allora) situazione economica in cui si trovavano le famiglie. Concetto chiaro, semplice e lineare, a cui Centromarca ha risposto ufficialmente. Lascio a discernimento di ognuno valutare la correttezza e l’efficacia delle poszioni esposte da COOP e Centromarca e relativo “stracciamento di vesti” nei commenti.

Io sabato scorso sono andato come sempre a fare la spesa al supermercato “Essepiù” di Roiano (quartiere di Trieste), insegna appartenente a Coop Nord-Est ed alcuni scaffali erano vuoti con un cartello in corrispondenza dello “slim” del prezzo che diceva che il prodotto era stato ritirato dalla vendita per mancato accordo con il fornitore. Ecco le foto:
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Questo mi ha suggerito una serie di considerazioni:
1) i Signori di Coop Italia sono persone quanto meno “conseguenti”: avevano detto che nel caso in cui le aziende avessero chiesto aumenti ingiustificati, loro avrebbero dovuto di conseguenza ritirare i prodotti dalla vendita, coerentemente con la loro strategia di difesa del potere d’acquisto del consumatore.
2) da anni credo fermamente che i Signori di Coop Italia, insieme ad Esselunga (a nessuno dei due piacerà il paragone, ma è così) sono gli unici operatori della GDO che portano avanti delle vere strategie di marketing, perseguendo un posizionamento del loro marchio (insegna) nella gestione del loro servizio/prodotto (a chi interessa il concetto che il consumatore consuma sempre servizi e mai prodotti, può vedere uno dei primi post di questo blog).
3) da altrettanti anni credo altrettanto fermamente nella validità del punto vendita come mezzo di comunicazione. Ancora di più se chi comunica è l’insegna stessa, per la quale il punto vendita è l’equivalente del packaging del prodotto per l’industria.
4) si dimostra una volta di più come nei confronti del consumatore la GDO sia sempre (almeno) un passo avanti rispetto all’industria. Non è tanto una questione di strategia, quanto piuttosto una questione fisica: la GDO è strutturalmente un livello più vicina la consumatore. L’industria può riempire questo distacco con la comunicazione (in tutti i suoi aspetti, dal pack alla pubblicità), ma parte comunque in svantaggio.
5) conseguenza del punto precedente è che se l’industria vuole replicare con credibilità deve entrare nel merito, perchè difficilmente il consumatore si chiederà in base a cosa la COOP giudica unilateralmente ingiustificati degli aumenti, anche perchè per lui comunque un contenimento od una riduzione dei prezzi rappresenta un vantaggio.
6) conseguenza del punto 1 è però quella di mettere in discussione (benvenga) la dinamica che attualmente regge i rapporti industria-distribuzione perchè come la mettiamo con i listing e contributi vari, giustificati dalla necessità da parte della GDO di far rendere gli scaffali? Nel mio lavoro tengo sempre bene a mente l’insegnamento di tanti anni fa di un professore aumericano che mi sottolineava come l’inserimento di una nuovo prodotto sia automaticamente un aumento di vendite per l’azienda produttrice, ma innanzitutto un costo (grande o piccolo non importa) per la distribuzione. Costo certo che viene compensato dal listing e poi dall’eventuale aumento di rotazioni e/o marginalità del prodotto nuovo inserito. Ma allora lo spazio del prodotto delistato a causa dell’aumento poteva essere destinato a nuovi inserimenti oppure ad aumentare lo spazio dedicato all’attuale assortimento per evitare (o ridurre) le perdite di fatturato e redditività. Di fatto il mancato profitto della COOP è un costo di comunicazione, sostenuto però dall’industria fornitrice. Con che logica quindi COOP può adesso chiedere listings, contributi logistici, promozionali, ecc.. dal momento che non sfrutta appieno il suo potenziale distributivo? Ricordo alcuni anni fa che un buyer della GDO mi disse che spremere al massimo i fornitori era una componente fondamentale e legittima del suo lavoro, poichè drenando quante più risorse possibili dai fornitori, questi poi ne avrebbero avute meno da dare alle altre catene sue concorrenti e quindi così facendo otteneva un doppio vantaggio competitivo: avere condizioni di acquisto migliori a crearne di peggiori per i suoi concorrenti. E’ un’ottica predatoria che ha una sua logica, ma presuppone di essere sempre il primo al spemere il limone.

… la conclusione alla prossima puntata