Nel suo commento al mio ultimo post Diego Illetterati mi invita ad essere ottimista sul presente e futuro del ruolo del marketing nelle organizzazioni, ricordando che dopo aver toccato il fondo, si può solo risalire.
Sarà che in questo periodo sono particolarmente pessimista, però ho visto abbastanza situazioni aziendali per sapere che toccato il fondo … si può sempre cominciare a scavare. E poi, come si dice a Venezia, el pezo no xè mai morto.
In realtà il punto è cercare di definire la situazione per trovare delle possibili soluzioni.
Buona parte del mio pessimismo mi viene, come già detto, dalle circostanziate analisi che ho letto durante le vacanze.
Particolarmente interessante un articolo di M.Carl Johonson III, senior vice president e chief strategic officer della Campbell Soup Company (non il primo mona che passa, per capirci) ed Henry Rak (consulente). Ecco in sintesi cosa dice.
Uno degli obiettivi principali delle aziende di beni di consumo (Consumer Packaged Goods) è quello dei sostenere una crescita organica e profittevole (scusate l’anglicismo, ma sul momento non mi viene niente di meglio). Non è solo, evidentemente, una delle sfide principali, ma è anche quella in cui sono più alti i fallimenti, anche da parte delle grandi aziende che, in teoria, dovrebbero avere tutti i mezzi per vincerla.
La loro ipotesi è che la ragione principale di questi fallimenti sia il declino delle competenze e capacità di costruzione delle marche, acuito dal mancato utilizzo degli strumenti di analisi del mercato che, ironia della sorte, non sono mai stati potenti come oggi.
Il marketing strategico ha il compito, e quindi deve avere l’abilità, di formulare un posizionamento strategico della marca in grado di guidare ed indirizzare con efficientemente ed efficaciemente la pianificazione di marketing, tanto nella visione di lungo periodo che nelle tattiche di breve. Deve quindi definire con precisione target, scenario competitivo, il benefit della marca, i suoi attributi e la sua personalità.
Se tutto questo può sembrare ovvio, ecco un dato di una ricerca del 2005 realizzata dall’ Association of National Advertiser americana secondo cui i 4.000 dirigenti di marketing interpellati definivano “un-healthy” l’organizzazione e le pratiche di marketing all’interno della propria organizzazione in una percentuale che oscillava dal 64% del settore energia al 31% di quello retail.
Secondo un sondaggio informale (e qui la cosa va presa con le molle) condotta dalla Henry Rank Consulting (la società di consulenza di uno degli autori) presso i dirigenti di marketing di alcune tra le principali aziende produttrici di beni di consumo, questi dichiaravano di destinare solo il 15-30% del loro tempo a fare effettivamente marketing. La maggior parte del loro tempo veniva assorbita da altre attività che afferivano in realtà ad altre funzioni (l’unico parametro serio che conosco io per attibuire effettivamente i compiti alle funzione è quello di chi possiede/genera direttamente il maggior numero di informazioni necessario per svolgere quel compito) oppure potevano essere automatizzati. Gli esempi sono: fare previsioni di vendita, sollecitare feed-backs sui progetti in corso, verificare piani di produzione. Suona familiare a qualcuno dei professionisti di marketing che leggono? Se sì, consolatevi perchè a risultati simili è arrivata anche una ricerca del 2006
Il problema non riguarda solo il presente, ma soprattutto il futuro, nel momento in cui i nuovi professionisti di marketing crescono professionalmente senza capire l’importanza cruciale che ha il posizionamento strategico nella crescita di una marca e quindi non hanno nella loro formazione le basi dell’analisi e del pensiero strategico. Il risultato sarà lo sviluppo di un visione di breve periodo da parte di persone che vengono valutate e promosse all’interno dell’organizzazione in base ai risultati che ottengono nella gestione delle limitate mansioni tattiche che gli vengono affidate.
In sintesi, prendendo l’esempio a prestito da un’altro articolo è che la moggior parte dei professionisti di marketing passa la maggior parte del proprio tempo a servire ai tavoli (prendendo le “comande” delle altre funzioni aziendali), senza guardare al menù, creare nuovi menù e stare in cucina a sviluppare nuovi piatti insieme allo chef.
Soluzioni? Forse è il caso di approfondire ancora un po l’analisi concettuale delle cause.