Ergonomia al banco salumeria: Coop per esempio.

Affettati COOP

Quello che vedete nella foto qui sopra è l’involucro di carta in cui da alcuni anni vengono avvolti gli affettati al banco salumeria dei supermercati Coop. O almeno di quello di Trieste dove vado io, quindi presumo anche gli altri che appartenevano a Coop Nordest e probabilmente oggi in quelli di Coop Alleanza 3.0 (per chi non avesse dimestichezza con l’organizzazione Coop Italia, si tratta cooperativa di primo grado a cui apparteneva ed appartiene il supermercato dove faccio la spesa io).

Ora voi direte cosa mai potrà indicare di così significativo la carta del salame? Ed io vi rispondo che indica parecchio delle falle nella gestione aziendale.

Come potete notare il foglio di carta ha due antine, o alette, di cellophane incorporate. La praticità del loro utilizzo sul ripiano dell’affettatrice è sostanzialmente … un cesso. Quando prende in mano il foglio l’addetto della salumeria deve aprire le due antine per “liberare” il foglio su cui metterà i salumi e l’anta che si trova dal lato della lama va a sbattere sull’affettatrice. Chi sta affettando quindi è costretto a piegarlo sotto al foglio di carta.
Tutta l’operazione è laboriosa, fastidiosa e fa perdere tempo.

Prima di questa versione ce n’e stata un’altra, secondo me pensata meglio, in cui il cellophane incorporato era incollato al foglio solo su un lato lungo e quindi si poteva aprire dal lato opposto all’affettatrice, evitando almeno il problema di doverlo piegare sotto il foglio per non impicciarsi con la macchina.
Non so perché l’abbiano cambiato, forse il foglio di cellophane grande come il foglio di carta sottostante si staccava oppure era poi difficile da richiedere.

In realtà la domanda di base è proprio questa: perché ad un certo punto Coop ha deciso di incorporare il foglio di cellophane alla carta degli affettati?

Prima infatti, e da che ho memoria, gli affettati venivano avvolti in un unico foglio di carta oleata ed il foglio di cellophane veniva aggiunto solamente se necessario, quando la quantità dei salumi richiedeva due strati che dovevano quindi essere tenuti separati perché non si appiccichino l’un l’altro.
Non a caso è quello che fanno anche oggi gli addetti più esperti che lasciano il foglio con le antine così com’è e, SE SERVE, aggiungono il foglio di cellophane trasparente.

Quindi perché?

Non c’è un risparmio di materiale, visto che incorporato od aggiunto dopo la quantità di cellophane è la stessa. Anzi forse è di più perché quindi viene usato sempre e non solo se necessario.
Non c’è risparmio di tempo, perché tra aprire le antine e piegare quella che sbatte sull’affettatrice ci si mette di più che prendere il foglio di cellophane e metterlo su quello di carta.
Non credo ci sia un risparmio di costo, anzi forse il foglio di carta con le antine incorporate costa di più della somma foglio di carta+cellophane separati.

L’unica ragione che vedo è un “risparmio” in termini amministrativi per dover gestire un solo materiale invece che due. In questo modo si riducono gli ordini e gli articoli da gestire a magazzino.
In quanto è quantificabile questo risparmio? Non lo so.
Quello che so è che chi ha adottato questa soluzione, magari l’ha proposta il produttore dei fogli per affettati, non ha mai usato un’affettatrice. Anzi non ha mai OSSERVATO chi taglia e serve degli affettati mentre svolge il suo lavoro.
Viceversa si sarebbe accorto del fastidio che provoca agli addetti al banco salumeria (e le persone infastidite lavorano peggio) per il tempo che gli fa perdere.

Ora i banchi della vendita assistita (salumeria, macelleria, panetteria e pescheria) sono reparti di introduzione relativamente recente nei supermercati (diciamo da inizio anni ’90 in poi) e sono quelli che gli permettono di competere, e spesso vincere, la concorrenza con i negozi del dettaglio tradizionale.
Ma sono anche, insieme alla barriera delle casse, i punti più critici dal punto di vista dei consumatori perché sono quelli che richiedono/implicano/causano attesa.

L’insegnamento che ne traggo è la conferma della necessità che chi, spesso stando in un ufficio, prende decisioni sull’operatività del lavoro di altre persone vada “sul campo” per comprendere come questo lavoro viene svolto. Solo così potrà prendere le decisioni complessivamente migliori per l’organizzazione di cui fa parte.

Concludo con due riflessioni.
La prima è che, secondo me, il foglio con le antine incorporate va contro l’approccio di riduzione degli imballaggi adottato della Coop che ha portato all’eliminazione/riduzione della plastica in macelleria e pescheria.
Vero che i fogli di cellophane usati in salumeria sono leggerissimi, ma è comunque spreco e rendono il materiale non riciclabile.
La seconda è che man mano che gli addetti più esperti (spesso provenienti dalle salumerie tradizionali) verranno rimpiazzati da nuovo personale, nessuno al banco salumeria saprà più come erano le cose prima. Il foglio con le antine incorporate diventerà “quello che si è sempre usato” perché tutti gli addetti non conosceranno altro e quindi nessuno si porrà il problema della loro scarsa praticità.

E la facilità con cui si perdono conoscenze e competenze all’interno delle organizzazioni è l’altro insegnamento che porto a casa da questa (apparentemente) piccola cosa.

L’importanza del vantaggio del pioniere.

Con il termine “vantaggio del pioniere” in economia aziendale si intende quel vantaggio competitivo intrinseco a quei prodotti/marche che sono stati i primi portatori di una innovazione, capaci nei casi più eclatanti di dare origine ad una nuova categoria di prodotto.
Ne ho accennato brevemente in un mio post del 2015 che riguardava Melegatti, ma credo valga la pena di riprendere, approfondendolo, il concetto per i vantaggi che porta all’azienda “pioneristica” e quindi come fare a valorizzarlo e mantenerlo.

Il vantaggio del pioniere è potenzialmente più diffuso di quanto non si pensi, perché può collegarsi ad innovazioni anche (apparentemente) non radicali dal punto di vista industriale, ma significative per il consumatore. Come sempre parlando di marketing il riferimento è il vantaggio percepito dalle persone (consumatori).
Questo permette quindi di anche ad aziende già esistenti ed operanti in mercati consolidati, se non maturi, di creare prodotti (servizi) in grado di ottenere un “vantaggio del pioniere”. Evidentemente per farlo è necessario comunicare alle audiencies la propria innovazione.
Restando nel campo che conosco meglio, quello degli alimenti e bevande, un esempio di questo tipo può essere il salame Golfetta, creato pochi decenni fa dall’azienda Golfera (interessante il loro positioning statement “I nuovi salumi dal sapore antico”).

Il vantaggio del pioniere può essere sfruttato per ottenere grandi volumi, come ha fatto la Coca Cola, oppure un prezzo di vendita superiore, come Nescafè, oppure entrambi, come Nutella.
C’è un continuum che va dai volumi di vendite al prezzo esclusivo che dipende dalle strategie della marca, ma anche dalla portata dell’innovazione pioneristica.

L’altra cosa interessante è che il plus di immagine che deriva dall’essere (considerati) pionieri per un determinato prodotto conferisce un affetto alone alla marca di cui possono beneficiarsi altri prodotti nella stessa categoria e persino prodotti e marche dell’azienda in categorie diverse.

Vista l’importanza del vantaggio del pioniere è sorprendente la frequenza con cui le aziende lo lasciano indebolirsi fino a svanire. Indipendentemente da quello che possono fare i concorrenti, la responsabilità della perdita del vantaggio del pioniere ricade innanzitutto sull’azienda che lo detiene.
Essenzialmente il vantaggio del pioniere infatti si perde sempre perché si smette di coltivarlo. E si smette di coltivarlo perché in azienda si smette di crederci. E si smette di crederci perché nelle aziende le persone cambiano o (forse più spesso) si stufano.
Ricordo che in una delle aziende in cui ho lavorato, all’inizio i miei sforzi maggiori si sono rivolti a rifocalizzare l’azienda sul proprio vantaggio del pioniere. Mentre definivamo e sviluppavamo la strategia un collaboratore mi ha chiesto “Ancora? Ma fino a quando potremmo andare avanti a dire che siamo stati i primi?” e io ho risposto “Per sempre.”

Essere il pioniere di un determinato tipo di prodotto / categoria non scade mai, è per sempre.

Purtroppo però questo in azienda viene scambiato come la necessità/possibilità di ripetere semplicemente e meccanicamente il fatto, come si trattasse di un compleanno.

Con il passare del tempo, e con l’intensificarsi della concorrenza da parte di followers e/o imitatori il pionerismo va coltivato alimentandolo di idee. Tanto di più quanto più il nostro prodotto ha un successo tale da diventare il nome generico della categoria per la maggioranza delle persone, come ad esempio nel caso delle Sottilette Kraft.
Il pionerismo quindi dovrà essere citato in tutti gli ambiti e le occasioni, sia perché non venga dimenticato dal mercato sommerso e confuso dai concorrenti, sia perché è la base del nostro valore superiore.
Allo stesso tempo però dovrà essere confermato da una continua innovazione che andrà ad arricchire il prodotto/marca in tutti i suoi aspetti. Detto in altre parole bisognerà continuare ad essere pionieri e dimostrare di vivere alla frontiera del settore, con la capacità e curiosità di spostarla sempre un po’ più (avanti, di lato, sopra, sotto).

Non dovrebbe essere difficile perché in quanto pionieri, oltre ad una maggiore credibilità intrinseca in quello che facciamo nei confronti delle audiencies, abbiamo un vantaggio di partenza nelle curve di esperienza, sia che si tratti di sviluppo di prodotto che di processo.
A meno che, come dicevo, non ci annoiamo/rilassiamo oppure ci distraiamo. Capita infatti che il successo dell’innovazione pioneristica sia tale da creare risorse che ci portano ad entrare in settori totalmente distanti rispetto a quello in cui siamo nati e cresciuti. Magari anche potenzialmente più redditizi. Ecco quindi che il nostro prodotto pioneristico con il tempo perde di importanza fino a diventare marginale.
Il problema è che nel momento in cui il nostro business originario va in crisi, rischia di entrare in crisi tutta l’azienda, settori nuovi compresi.

Mi rendo conto che (come al solito?) queste riflessioni possono sembrare pure speculazioni teoriche, ma vi assicuro che non è così. Pensate a Nokia (noia/rilassamento) oppure a Benetton (distrazione).

Sicuro che se vi concentrate un attimo vi vengono in mente altri esempi relativi al vostro settore. Fatelo e cercate di imparare dagli errori altrui, che costa meno di imparare dai propri.

Zuegg: ottima pubblicità, pessime promozioni (web).

Negli ultimi 3 mesi sto guardando più televisione del solito e quindi vedo più pubblicità.

Più ne vedo e più mi sembra inutile perché pensata secondo logiche di almeno 10 anni fa (e forse anche 20) e quindi deboli per attirare l’attenzione dell’audience obiettivo.

Forse mi sbaglio perché ho una percezione distorta dell’audience obiettivo, considerato che in questi mesi ho visto in televisione le Gemelle Kessler, Pippo Baudo, Renzo Arbore, Bruno Vespa, Celentano, Mara Venier, Marcella Bella, Ornella Vanoni (sia attualmente che in una puntata di Studio Uno del 1967/68), Loredana Bertè e perfino il mago Silvan. E questo senza aver guardato il Festival di Sanremo.

Ad ogni modo, confermato che viviamo nel 2019 e non nel 1969, la pubblicità televisiva della Zuegg mi ha colpito positivamente per la chiarezza e coerenza del messaggio, sia come concetto di base (core concept) che come rappresentazione.

Se osservate le pubblicità che ci sono in giro, vi accorgerete come predominino la ricerca delle emozioni attraverso concetti intangibile e la cura del racconto (il famoso storytelling) seguendo il paradigma che la narrativa è più efficace della saggistica per trasmette contenuti alle persone. Il problema è che la narrativa senza contenuti rimane solo forma fredda e vuota e l’intangibile senza emozioni risulta finto.

Invece di essere uno strumento attraverso cui comunicare e rafforzare gli elementi differenzianti delle marche, la pubblicità diventa una cortina fumogena per cercare di nascondere la mancanza di originalità della proposta. O per meglio dire l’incapacità di individuare l’originalità della proposta.

Zuegg invece sceglie di puntare sulla caratteristica di base che determina il servizio ricercato nel prodotto dai consumatori e dice “Io non ci metto la faccia, ci metto la frutta” – “I frutteti di Oswald Zuegg”

Back to basic. Possono dirlo anche tutti gli altri produttori di marmellata? Si e no. Dipende da quanta frutta ci mettono, da quanti frutteti possiedono e/o gestiscono, ecc … E comunque chi lo dice forte e chiaro adesso è Zuegg, che quindi in un certo si appropria del concetto.

Confesso che probabilmente quello che ha attirato la mia attenzione è anche il claim, perché spesso mi sono trovato in situazioni nelle quali, a fronte della carenza di idee, veniva fuori qualcuno che diceva “E noi ci mettiamo la faccia!” e a me spontaneamente veniva da rispondere “Ma siete così sicuri che la vostra faccia valga qualcosa?”. Poi mi mordevo la lingua, non lo dicevo e provavo a ragionare avanti.

Quindi Zuegg bene, bravi, bis ed il post finisce qui, in gloria.

Sennonchè un paio di giorni dopo Pier Luca Santoro commenta su fb la notizia riportata da Il Post che Skipper Zuegg ha lanciato un concorso per vincere un “succhino di cittadinanza” e allibisco, sia come consumatore fedelissimo di Skipper all’arancia che come esperto di marketing.

Perché trovo assolutamente giusto che una marca possa prendere posizione su questioni sociali (vedi ad esempio l’ultima campagna Nike), ma inserirsi nel dibattito partitico è tutto un altro paio di maniche. Si tratta di argomenti per definizione partigiani in generale ed in questo momento in Italia particolarmente divisivi.

Se proprio una marca ritiene di avere tra i suoi valori la militanza politica (e sottolineo il SE 44 volte) allora deve farlo seriamente, non come un giochino. Ameno che non faccia della satira politica il proprio posizionamento, ma qui stiamo uscendo dal seminato.

Per quelli che non hanno visto l’iniziativa e non hanno avuto voglia di cliccare sul link riassumo il concorso.

Andando sul sito skipperzuegg.it si può fare “richiesta” per il succhino di cittadinanza “dimostrando di essere degno di ricevere uno dei nostri preziosissimi succhi gratis” (non è che avete avete un po’ esagerato con le iperboli?) rispondendo ad una serie di quesiti e lasciando una descrizione di massimo 300 caratteri perché si merita il succhino di cittadinanza.

Questi sono i quesiti che trovate sul sito (la descrizione è mia, ma se volete potete copiarla)

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Ovviamente per partecipare al concorso vanno indicati nome, cognome ed indirizzo e-mail, con relativa autorizzazione al trattamento dei dati personali non solo ai fini del concorso ma anche all’ “Utilizzo dei dati a fini promozionali attraverso l’invio di comunicazioni commerciali o realizzazione di studi di mercato”, come recita l’informativa.

In cambio di cosa io dovrei farmi riempire la casella di posta di mail promo-pubblicitarie? In cambio della possibilità di vincere N°1 succo Skipper, gusti assortiti, da 330 ml del valore indicativo di 1,00€ iva esclusa. Il premio verrà recapitato al domicilio comunicato dal vincitore in fase di registrazione. Non è possibile in alcun modo scegliere il gusto del succo Skipper vinto. (estratto dal regolamento del concorso).

Neanche una fornitura per 1 mese. E non posso nemmeno scegliere il gusto, che tra l’altro sarebbe stato interessante come informazione sulle preferenze dei consumatori più coinvolti con la marca.

Allora ho pensato “Almeno sarà un modo per fare assaggiare un determinato gusto (nuovo) ai consumatori più fedeli/coinvolti” quindi il concorso sarà solo un giochino simpatico (???) e prevederà che tutti i partecipanti riceveranno il loro “preziosissimo succo”. Che volendo era anche coerente con il concetto di “succhino di cittadinanza” per tutti i cittadini di Skipper.

E invece un’altra delusione: una giuria della società che gestisce il concorso, la Advice Group S.p.A. di Torino, sceglierà a suo insindacabile giudizio i 500 vincitori.

Quindi riassumendo cara Skipper Zuegg, questione politica a parte, non solo siete dei barboni perché fate un concorso in cui si vince un premio di 1 euro, non solo siete dei doppi barboni perché vincono solamente 500 partecipanti, non solo siete dei tripli barboni perché non si vince ad estrazione, ma non avete neanche il tempo di leggere quello che io, vostro consumatore fedele, mi sono preso la briga di scrivervi.

E poi mi tocca sentire i guru che parlano di “costruire un rapporto diretto per creare legami emotivi con i consumatori”.

Da notare che le descrizioni del perché uno si merita il succhino di cittadinanza da poter usare eventualmente per attività di content marketing si possono avere ugualmente anche facendo vincere ad estrazione. Anche perché se uno partecipa al questo concorso è perché ci tiene, non certo per il preziosissimo premio da 1 euro.

La domanda che rimane alla fine è “come è possibile che la stessa azienda centri la pubblicità e “canni” così clamorosamente l’attività promozionale?”

Senza conoscere le situazioni interne aziendali di Zuegg proverò a fare delle ipotesi gestionali “generali” che, spero, magari, possano aiutare ad evitare di incappare in errori di questo tipo.

  1. Zuegg e Skipper sono due marche diverse, con identità e posizionamenti diversi. Vero, il problema però è che sulle confezioni di Skipper c’è Zuegg in bella evidenza, il sito di Skipper si chiama “skipperzuegg”, nel sito di Zuegg c’è il link al sito Skipper, ecc..

In sintesi, “Zuegg” è la marca ombrello di Skipper sin dagli inizi. E questo è il rischio con le marche ombrello che sono anche marche prodotto (se Zuegg fosse il solo il marchio istituzionale azienda, la questione sarebbe diversa, ma non apriamo troppe parentesi). Magari quando Skipper è stato lanciato nel 1988 il posizionamento tra le due marche era coerente e sicuramente l’endorsment e la notorietà di Zuegg hanno favorito la reputazione e conoscenza di Skipper.

Però è abbastanza normale che in trent’anni le due marche abbiano preso strade diverse per mantenere ed accrescere il proprio successo. Oltre al fatto che in questi anni Skipper ha costruito una sua forza di marca “autonoma”.

Io, che già di principio non sono amico dei marchi di prodotto usati come marchi ombrello (regola generale, non assoluta), in situazioni come questa io consiglio di valutare di liberare la (ex) sotto-marca dal cappello della marca madre.

Per l’azienda, che vive la storia delle marche quotidianamente e dal di dentro, sembra uno shock, ma è probabile che la maggioranza dei consumatori nemmeno se ne accorga. Qualche indagine di mercato che misuri la sovrapposizione tra gli acquirenti/consumatori delle marmellate Zuegg ed i succhi Skipper ed il percepito/importanza del marchio Zuegg per gli acquirenti/consumatori di Skipper possono aiutare a prendere una decisione più informata.

  1. Le persone/enti aziendali e le agenzie esterne coinvolte nella gestione della marca Zuegg sono diverse da quelle che gestiscono Skipper.

Direi che la cosa è abbastanza sicura, trattandosi di due marche entrambe grandi ed importanti per l’azienda. Ma questo si verifica anche in aziende più piccole, con marche di minor peso relativo.

Il rischio è quello di perdere coerenza e coesione, quindi efficienza ed efficacia, nello sviluppo e realizzazione delle strategie. Perché non dobbiamo dimenticarci che tutto quello che si fa sulla marca Zuegg avrà un effetto anche sulla percezione di Skipper e viceversa.

Per questa ragione io ho sempre organizzato i miei dipartimenti marketing per marca o, al limite, per mercato geografico.

Non l’ho mai organizzato per canale e non ho mai voluto istituire la funzione di trade marketing. Questo sia per evitare le incoerenze di cui sopra, e quindi riuscire a sviluppare strategie che integravano tutta la filiera dall’azienda al consumatore finale, sia per rendere più facile ed immediato il trasferimento di idee ed esperienze di successo tra le strategie di trade e consumer marketing, che venivano gestite dalla stessa persona.

Nella stessa logica da anni sostengo l’utilità del ritorno dell’agenzia a servizio completo, con al proprio interno le diverse competenze specialistiche. Viceversa l’offerta del mercato della creatività in comunicazione è andato verso l’iperspecializzazione per cui ci sarà un’agenzia che fa la pubblicità al consumatore, un’altra che fa quella al trade, una che si occupa del content marketing sui social network, un’altra che disegna e realizza il sito web, una per le PR e così via.

In questa situazione riuscire a mantenere una coerenza tra le diverse attività in modo che siano sinergiche rispetto alla percezione complessiva della marca da parte delle audiencies è estremamente difficile. Per farlo è necessario che l’azienda faccia un grande lavoro di coordinamento che comincia con una definizione molto chiara e forte di posizionamento ed obiettivi strategici e tattici e prosegue con una grande quantità di tempo dedicata alla gestione delle agenzie/fornitori. Tutte cose richiedono competenze ed esperienze di marketing e gestione aziendale piuttosto elevate. Tempo e competenze di cui molte aziende non dispongono.

Una volta, parlo di trent’anni fa in un mondo competitivo estremamente più semplice, le aziende sopperivano a queste, normali, carenze avvalendosi delle competenze, anche strategiche, dell’agenzia di pubblicità che seguiva (quasi) tutti gli aspetti della comunicazione e si faceva carico del coordinamento interno tra i messaggi ed i media.

Oggi agenzie di questo tipo non esistono (quasi) più e quindi le aziende o investono sulle risorse interne, con il rischio di sovrastrutturarsi, oppure si avvalgono di consulenti.

  1. Debole definizione da parte dell’azienda di mission/posizionamento/obiettivi e poca disciplina nel seguirli al momento della realizzazione strategica e tattica.

Sono cosciente che lavorare con me può essere fastidioso (non so perché, ma mi piace pensare che lo sia più per i miei superiori che per i miei collaboratori).

Una delle ragioni è che io (mi) chiedo sempre il “perché” delle cose e questo viene spesso percepito come una (inutile) rottura di scatole perché nelle aziende tende a prevalere la cultura del “come”.

Però dal “perché” deriverà il “come”, ma non viceversa.

Da questa visione deriva anche la tecnica di strutturazione gerarchica degli obiettivi partendo dalla mission per scendere, volendo, al gadget aziendale. In questo modo è più probabile che gli obiettivi rispondano allo stesso “perché” iniziale in modo coordinato e coerente.

Poi bisogna avere la disciplina di rispettarli nella realizzazione delle attività che sviluppano per raggiungerli, senza farsi sviare troppo dalle situazioni contingenti. E questo immagino spieghi il senso del motto della testata di questo blog e che guida la mia attività di consulenza

Nel caso della promozione di Skipper non so le debolezze nascano da una definizione debole, parziale e imprecisa degli obiettivi o da successive distorsioni operative. Le classiche obiezioni alle soluzioni ideali proposte in prima battuta: “costa troppo”, “ci vuole troppo tempo”, “è troppo complicato”, ecc…

Tutte obiezioni sensate, sia chiaro, che però portano a fare cose che non rispondono agli obiettivi che ci eravamo prefissati, quindi, se siamo fortunati, con risultati parziali, spesso inutili e talvolta dannose.

Lo so che il tempo stringe, il budget è risicato, ecc… ma la mia raccomandazione rimane di essere sempre e comunque onesti con se stessi, disciplinati ed ambiziosi.

Anche perchè, proprio visto che tutte le risorse sono limitate è necessario che le strategie siano anche un po’ tattiche, ossia che spingano all’azione, e le tattiche un po’ strategiche, ossia rafforzino il posizionamento/equity della marca.

P.S. Io comunque continuerò a bere Skipper all’arancia, perché è il miglior succo non fresco sul mercato ed a me interessa innanzitutto il gusto, ossia la frutta che c’è dentro.

P.P.S. Un “bravi” al marketing della Skipper per aver tolto dal tetrapack l’indicazione che era fatto con arance del Brasile perché si trattava di un messaggio era un po’ distonico con l’altra indicazione “Prodotto con amore in Italia – tutti i nostri prodotti sono fatti in Italia, la terra delle cose buone e fatte bene”.

P.P.P.S. Mi rendo conto che in questo post ci sono un sacco di concetti di marketing e di gestione (gestione di marketing) non spiegati. E’ che mi sembrava già lungo a sufficienza e si tratta di concetti che ho affrontato e spiegato in passato. Qualsiasi curiosità di approfondimento di venga, inserite una parola o una frase nell’apposita casella di ricerca in alto a destra e vedrete che, con dieci anni di post, qualcosa (di interessante) viene fuori.

Sulla crisi del latte sardo si stanno raccontando un sacco di fandonie.

Davvero non so perchè mi metto a dire la mia su una questione così spinosa come quella della crisi del latte sardo.

Sarà perchè da economista agrario l’analisi scientifica e l’evidenza pratica mi hanno sempre dimostrato quanto le politiche di controllo del prezzo dei prodotti agricoli attraverso la gestione delle quantità prodotte siano inutili, dannose, e distorcenti.

Oppure semplicemente perchè per ragioni personali ho troppo tempo libero.

Fatto sta che a furia di vedere servizi dei TG, leggere giornali e vedere commenti sui social, non ho resistito ed ho dedicato una mattinata ad analizzare la questione.

Cercherò di esporre i risultati in modo sintetico e schematico.

Il prezzo del latte di pecora sardo non ha nessuna relazione con il costo di una telefonata per il televoto di Sanremo.

Voi chiederete “E questo cosa c’entra?”. Evidentemente niente, però siccome è una cosa che è girata sui social, condivisa anche da gente seria credo che la smentita sia opportuna (e non ditemi che l’avete condiviso come “provocazione” perchè di spazzatura in rete ce n’è già abbastanza).

 

Il Pecorino Romano si fa in Sardegna, non in Lazio.

Circa il 95% del pecorino romano viene prodotto in Sardegna, il resto in Lazio e Toscana (minima parte). Fonte: Consorzio per la Tutela del Formaggio Pecorino Romano (che non a caso ha sede a Macomer in provincia di Nuoro).

 

Non c’è un complotto dell’industria contro i pastori, perchè i principali produttori di Pecorino Romano sono le cooperative di allevatori.

Non ho trovato i volumi produttivi suddivisi per produttore, però dei 33 produttori associati al Consorzio 18 sono cooperative di allevatori (ossia i pastori).

Pronto ad essere smentito dai dati che mostrino come l’eccesso di produzione rispetto alla quantità programmata si sia concentrato solo sui caseifici privati.

 

Il problema non tanto l’eccesso di produzione quanto il calo della domanda (che non è la stessa cosa, solo vista dall’altra parte).

E’ verissimo che la produzione di Pecorino Romano dell’annata produttiva dal 1 ottobre 2017 al 31 luglio 2018 è stata di 341.600 q.li rispetto ai 280.000 q.li previsti dalla programmazione del Consorzio (Fonte: Consorzio per la Tutela del Formaggio Pecorino Romano) e che questa eccedenza di offerta rispetto alla domanda ha fatto crollare i prezzi del latte.

Però è evidentemente altrettanto vero che se si fossero prodotti solamente 280.000 q.li di Pecorino Romano, pari a poco meno di 163.000.000 di litri di latte, gli altri 35.400.000 litri utilizzati per produrre l’eccedenza di Pecorino Romano sarebbero comunque avanzati. Le pecore il latte lo fanno tutti i giorni.

La principale causa della crisi del latte sardo sta nel calo della domanda del Pecorino Romano sui mercati esteri, soprattutto su quello U.S.A. che da solo consuma il 50% della produzione (dati sui consumi in Italia non li ho trovati).

Nel peridio gennaio-ottobre 2018 le esportazioni di Pecorino Romano sono diminuite del 33,3%, pari a 61.000 q.li di formaggio, equivalenti, guarda caso, a 35.412.000 litri di latte. Ossia che se le esportazioni del 2018 fossero state in linea con quelle del 2017 la quantità prodotta in più rispetto alla programmazione del Consorzio sarebbe stata necessaria a soddisfare la domanda.

La soluzione strutturale alle crisi, ricorrenti, del latte sardo quindi sta innanzitutto nello sviluppo e consolidamento della domanda attraverso la valorizzazione del prodotto.

Secondariamente nella riuscire ad accantonare parte dei guadagni delle annate positive per poter fronteggiare quelle che lo sono meno.

Non importa quanto sia costato produrlo, un prodotto che non vuole nessuno non vale niente.

Se vi sembra un’affermazione cinica e tranchant provate oggi ad andare in giro a vendere delle risme di carta carbone oppure dei mazzi di carte da gioco.

 

Tutta la problematica era stata ampiamente prevista già dallo scorso settembre da chi, più esperto di me, analizza costantemente il settore ovino sardo. 

Questo articolo del 12 settembre 2018 di Sardegna Report, riporta l’analisi del Centro Studi Agricoli che, dati alla mano, prevedeva con precisione quanto si sta verificando oggi, compreso il prezzo del latte a 0,60 euro/litro. E’ un po’ lungo, ma se state davvero con i pastori sardi consiglio di leggerlo.

Questo articolo pubblicato su Buongiorno Alghero del 16 novembre 2018 riporta invece la strategia proposta sempre dal Centro Studi Agricoli per superare la crisi che si stava prospettando. Nessuno ha fatto niente e quindi la crisi si è verificata. Da notare che le misure prese oggi a seguito dell’incontro dei pastori con il Ministro Centinaio sono sostanzialmente quelle proposte a novembre dal CSA.

In sintesi la crisi del latte sardo in questo momento è una crisi innanzitutto sociale e come tale va affrontata. Per chi sui social dice #iostoconpastori specifico che questo significa sostenere il reddito dei pastori con i soldi dello stato, ossia delle nostre tasse (io sono d’accordo).

Se si vuole che questa crisi sia congiunturale, ossia passeggera, vanno evitati interventi dirigistici di distorsione delle dinamiche economiche, come ad esempio l’imposizione di un prezzo minimo del latte sardo per legge, perchè non è così che gli americani riprenderanno a mangiare Pecorino Romano.

Finalmente ho capito perché la Grande Distribuzione Organizzata fatica a creare valore (differenziante) per i propri clienti.

Io la GDO (Grande Distribuzione Organizzata) la frequento, ovviamente, da cliente/consumatore e l’ho frequentata da fornitore. Ho avuto colleghi e collaboratori che avevano lavorato come buyers per catene di livello nazionale, ma personalmente non sono mai stato “dall’altra parte della scrivania”.

Da esperto di marketing mi è sempre sembrato che le strategie della GDO del largo consumo (super ed iper mercati per capirsi), fossero sempre piuttosto nel targettizare, differenziare e qualificare la proposta rispetto alle insegne concorrenti.

Quando assistevo o conducevo trattative come fornitore rimanevo sempre un po’ stupito dalla comune impostazione tipo suk (senza però la gentilezza dei mercanti arabi) perché mi è sempre sembrata una logica che IMPEDISCE di lavorare per migliorare il business, tanto del fornitore come dell’insegna cliente.

Ovviamente secondo il mio connaturato approccio di marketing il miglioramento del business si ottiene attraverso la creazione di valore per le persone (consumatori).

Non è caso che il periodo in cui rapportarsi con la GDO mi è sembrato più proficuo, e sicuramente più divertente, è stato quando negli uffici acquisti delle catene ai category manager è stato dato maggior peso rispetto ai buyers nelle trattative con i fornitori.

Si è trattato però di un periodo di breve durata, 2 o 3 anni al massimo, dopodichè si è tornati a discutere solo di listini, sconti promozionali, premi di fine anno, listing e tutti i vari giochi delle tre carte ancora in uso nelle trattative di vendita.

Immagino che sia stato perché l’approccio di trattativa più o meno dura risultava più redditizio in termini di conto economico.

Di quegli anni mi ricordo una frase dettami da un buyer “Biscontin, io ho il dovere professionale di spremerla il più possibile perché in questo modo raggiungo due obiettivi: ottengo le migliori condizioni di acquisto possibili per me e riduco la sua capacità di dare le stesse condizioni (se non migliori) ai miei concorrenti.”

Non faceva una piega, come non la faceva il mio dovere professionale di trattare tutti i clienti allo stesso modo (che significa anche offrire condizioni migliori sulla base dei volumi di acquisto) non solo per una questione etica, ma anche per il concreto rischio che il cliente che scopre di essere stato trattato peggio decida di cambiare fornitore.

Poi l’altro giorno ho avuto un’illuminazione quando ho sentito per caso un vecchio amico che ha lavorato molti anni per insegne della GDO, enunciare un principio fondamentale della gestione delle insegne distributive:

“Con gli acquisti fai il margine, con le vendite fai il fatturato”

Immediatamente ho pensato “Dov’è il valore per clienti del supermercato in questa equazione?”.

E’ un mese che ci penso, ma non lo trovo.

Se parlassimo di un’azienda manifatturiera sarebbe come operare secondo il concetto di produzione. Traduco dalla mia edizione (canadese) di Marketing Management di Kotler:

“Il concetto di produzione sostiene che i consumatori favoriranno quei prodotti che sono ampiamente disponibili e di basso costo. I managers delle aziende orientate alla produzione si concentrano nel raggiungere alta efficienza produttiva ed ampia copertura distributiva.”

Da notare che nello sviluppo dei concetti di orientamento dell’impresa al mercato, quello di produzione è quello “primordiale”, a cui sono seguiti poi quello di prodotto, quello di vendita e quello di marketing, man mano che il concetto precedente entrava in crisi. Ossia non era più in grado di creare vantaggi competitivi per l’azienda .

Attenzione non significa che il concetto di successivo sostituisca il precedente (ad esempio quello di prodotto sostituisca quello di produzione), ma che il successivo si AGGIUNGE al precedente. Per cui in seguito all’attività delle aziende concorrenti le strategie legate al concetto di produzione da PLUS diventano un MUST (o conditio sine qua non, se preferite continuare con il latino), mentre quelle legate al concetto di prodotto sono il nuovo PLUS. E così via.

Visto con gli occhi degli economisti aziendali, il concetto di produzione del Kotler, somiglia al concetto di leadership dei costi sviluppato da Michael Porter.

Il punto però è che per un’insegna della GDO la leadership dei costi non si ottiene tanto con le trattative di acquisto dei prodotti in vendita, visto che i fornitori cercheranno di mantenere condizioni equivalenti per i vari clienti, quanto piuttosto lavorando sui costi della struttura e del funzionamento dell’organizzazione.

Che è esattamente quello che permette alle catene di discount di marginare bene, pur vendendo a prezzi più bassi rispetto a super ed ipermercati (non ho visto dati recenti, ma qualche anno fa la reddività per metro quadrato dei punti vendita Eurospin era seconda solo a quella di Esselunga).

D’altra parte operare con il concetto “gli acquisti fanno il margine, le vendite fanno il fatturato” implica non targettizzare e non innovare in termini di assortimenti, layout, arredi, promozioni, ecc…

Non voglio dilungarmi in considerazioni operative su un settore che conosco di riflesso e quindi lascio a voi le considerazioni implicite nel concetto, magari partendo da questo esempio: le catene della GDO disponevano dei dati relativi ai comportamenti d’acquisto dei titolari delle loro carte fedeltà molto prima che esistesse Amazon, ma invece di realizzare comunicazioni e promozioni mirate hanno continuato (e continuano) a riempire le cassette della posta di tutti indistintamente con gli stessi volantini (e quindi parlano TUTTE sostanzialmente solo di prezzo).

Margine di contribuzione: l’indicatore strategico fondamentale che tutti conoscono e poche aziende usano davvero.

Io il marketing management ho cominciato ad impararlo veramente in Canada, all’Università di Guelph con il professor Thomas F. Funk. L’unico indicatore economico insegnato durante il corso di marketing management, o almeno l’unico che mi ricordo, è il margine di contribuzione, definito in sintesi (poi entro nel dettaglio) come ricavi-costi variabili. Quindi quando rimane a contribuire alla copertura dei costi fissi e del profitto. Ogni volta che dovevamo risolvere un caso di marketing, ossia una volta a settimana, le prime tre cose che si facevano erano definire il target di mercato, fare l’analisi SWOT e poi calcolare il margine di contribuzione complessivo ed unitario. Fatto questo si cominciava a ragionare. Finito il mio luuuungo percorso formativo, quattro anni dopo aver frequentato il corso del professor Funk sono entrato in azienda e con mio sommo stupore ho scoperto che il margine di contribuzione era conosciuto da poche persone, considerato da meno e mai calcolato tra gli indicatori di bilancio di routine. Situazione che ho ritrovato grosso modo in tutte le aziende con cui sono entrato in contatto in seguito come dipendente o consulente. La produzione ragiona in termini di costi. Le vendite ragionano in termini di prezzi e sconti. L’amministrazione ragiona in termini di bilancio civilistico per pagare le tasse e/o in termini di EBITDA, EBIT, EBT per determinare i vari livelli di utile dell’azienda. Generalmente sempre in termini di valori complessivi e raramente invece in termini di valori unitari. Il problema è che nessuno di questi indicatori riesce a fornire una previsione degli effetti economici (e volendo anche finanziari, ma sono calcoli meno diretti) delle diverse strategie dell’azienda. L’unico indicatore che permette di valutare il risultato dei diversi scenari di gestione è il margine di contribuzione unitario. Per non perdermi in arzigogolate descrizioni ho costruito un fittizio conto economico di una fittizia azienda viti-vinicola. Siccome è tutto fittizio, ne ho creata una piccola, così non devo lavorare troppo, ma che guadagna abbastanza bene. Il conto economico lo trovate qui sotto e di seguito trovate i miei commenti/spiegazioni. margine contribuzione Come vedete le voci non corrispondono esattamente a quelle del bilancio civilistico, quindi diverse poste del conto economico del bilancio che vi ha fatto il commercialista andranno riclassificate, ossia raggruppate in modo diverso. Nota: per semplicità espositiva ho riportato solo i macro-raggruppamenti, senza evidenziare il dettaglio dei sottoconti e/o delle singole voci.  Non è difficile: il criterio è di tenere separati i costi variabili da quelli fissi. Quindi nei raggruppamenti che andrete a fare dovranno esserci solo ed esclusivamente costi variabili oppure costi fissi. I costi variabili sono quelli che variano al variare della produzione e delle vendite, al contrario sono fissi quelli che NON variano al variare della produzione e delle vendite. Evidentemente la natura variabile o fissa di un costo dipende anche dall’arco temporale in cui la si osserva. In azienda tipicamente l’intervallo temporale è quello dell’anno di esercizio. Alcune voci non avranno una natura così chiara ed univoca, quindi dovrete fare delle scelte. State tranquilli e non fatevi prendere dall’ansia. Cercate di capire qual’ è la natura prevalente della voce di costo e cercate di mantenere la stessa linea nel tempo, a meno che non vi accorgiate l’anno seguente quella che avete preso è totalmente sbagliata e continuare così sarebbe peggio che cambiare criterio. Una tipica voce di costo di difficile attribuzione è quella della manodopera di produzione. Da una parte ha senso considerarla come un costo di produzione variabile, dall’altra però è per sua natura poco flessibile nel periodo breve e medio. Io ho visto sia aziende che hanno scelto di considerare la manodopera un costo variabile, sia aziende che hanno optato per i costi fissi. Personalmente preferisco quest’ultima visione, se non altro perché non considera le persone così fruibili come le merci. Se però utilizzate manodopera interinale, è giusto considerarla un costo variabile (contabilmente intendo, sull’etica non ragiono oltre). Come potete notare il margine di contribuzione è calcolato sottraendo dai ricavi non solo le spese di produzione, ma anche le spese variabili di vendite (tipicamente provvigioni e trasporti ed, eventualmente gli sconti, se non sono già stati detratti dai ricavi, come vi consiglio di fare). Lo segnalo perché praticamente tutte le aziende a bilancio raggruppano insieme tutti i costi commerciali e marketing, sia variabili che fissi. Le altre voci del conto economico credo sia chiare e quindi non mi dilungo in ulteriori spiegazioni e passo a commentare le diverse colonne. Calcolate l’incidenza % delle diverse voci perché è un indicatore immediato e facile da capire. Calcolatela sui ricavi totali perché così avete un’indicazione univoca sia per i diversi tipi di ricavo che per i diversi tipi di costo. In questo modo potrete capire rapidamente quanto pesano i diversi aspetti del business sul risultato. Calcolatela sui ricavi totali per tutte le voci all’interno dei raggruppamenti. Calcolare quanto incide l’acquisto dei tappi sul totale degli acquisti delle merci oppure le analisi sul totale degli acquisti di servizi non vi fornisce nessuna informazione in più rispetto alla % sui ricavi totali e vi rende più complicato confrontare il peso delle varie voci. Calcolate il valore assoluto unitario delle diverse voci perché, come diceva il Prof. Funk, non siete in affari per fare %, ma per fare soldi. Il valore unitario aiuta a capire ed individuare aree di efficienze ed inefficienza. Il prezzo unitario è corretto rispetto al mio posizionamento, concorrenza, ecc…? Il costo delle etichette, dell’energia elettrica, della logista, della rete vendita, ecc… è corretto rispetto all’azienda ed al mercato? Soprattutto il margine di contribuzione unitario, come dicevo all’inizio, è l’indicatore che mi permette di valutare gli effetti delle diverse strategie perché è indipendente dai volumi di vendita. Se riesco a risparmiare sulle bottiglie migliorando le condizioni di fornitura posso calcolare di quanto aumenterà il mio margine di contribuzione unitario e, moltiplicandolo per i volumi di vendita, calcolare di quanto aumenterà il margine di contribuzione complessivo. E di conseguenza l’utile, visto che gli altri costi sono fissi (in realtà risparmiando sugli acquisti delle bottiglie avrò probabilmente anche un risparmio sui costi finanziari, ma per fini esplicativi non serve complicarsi troppo la vita). Oppure posso prevedere un aumento di vendite a fronte di una diminuzione del prezzo e solo con il margine di contribuzione unitario posso stimare in modo preciso quale sarà il risultato complessivo del calo dei ricavi e dell’aumento dei volumi. Ancora posso calcolare l’aumento di volumi di vendita necessario per arrivare al punto di pareggio a fronte di un nuovo investimento fisso in marketing, macchinari, ecc… O viceversa il calo di volumi che mantiene invariato il risultato economico a fronte di un aumento di prezzo. Le combinazioni strategiche che si possono valutare utilizzando il margine di contribuzione unitario, e solo questo, sono praticamente infinite. Dipende solo dal dettaglio in cui volete, e potete, scendere dal punto di vista contabile. E proprio per evidenziare l’importanza di andare nel dettaglio ho ipotizzato la mia azienda fittizia come un’azienda viti-vinicola che vende il proprio vino sia sfuso che in bottiglia. Situazione piuttosto comune nelle cantine di ogni dimensione (anzi forse più comune nelle aziende piccole che non in quelle medio-grandi). La complessità di un’azienda non deriva infatti tanto dalla sua dimensione, quanto dalla natura della sua operatività. Nell’azienda che ho ipotizzato io quindi ci sono due Aree Strategiche d’Affari (per parlare come gli economisti aziendali veri, oppure se volete essere davvero chic potete chiamarle Strategic Business Units), dalle caratteristiche operative ed economiche profondamente diverse. Ragionare quindi solamente sul conto economico complessivo e, soprattutto, sui suoi valori unitari medi implica un’approssimazione eccessiva, che impedisce di fornire informazioni utili a supporto delle decisioni strategiche. E’ quindi necessario riclassificare le voci di bilancio separatamente per le due ASA, attribuendo i valori di competenza. Per i ricavi ed i costi diretti la cosa è piuttosto semplice. Ad esempio i costi relativi a tappi, bottiglie, etichette, cartoni riguarderanno solo l’ASA vino in bottiglia, così come le provvigioni degli agenti. Viceversa le commissioni pagate ai mediatori riguarderanno solo il vino sfuso. Per i costi comuni invece sarà necessario definire un criterio di ripartizione. Sottolineo che in questo esempio i costi comuni non sono solo quelli fissi, ma sono anche quelli variabili di produzione fino all’ottenimento del vino (quindi sia i costi di campagna che di cantina). Anche in questo caso ci sono varie scuole di pensiero su quali siano i criteri migliori e anche qui io consiglio di premiare la semplicità rispetto alla precisione contabile. In pratica io ripartisco i costi in base ai litri venduti, in modo da avere un’unità di misura comune ed uguale per le vendite in bottiglie e per quelle di vino sfuso. Qualcuno potrebbe obiettare che sarebbe più corretto utilizzare i litri prodotti, visto che i costi di produzione sono legati più alla produzione, appunto, che non alle vendite. A parte il fatto che nel bilancio questo è considerato dalle voci dei saldi di magazzino, i ricavi di un’azienda sono determinati dalle vendite e non dalla produzione. Quindi l’utilizzo del parametro delle unità vendute, espresse nell’unità di misura che meglio risponde alla vostra attività, è più facilmente comprensibile e condivisibile da tutte le funzioni e le persone che operano in azienda. Ci sono aziende che per la ripartizione dei costi comuni invece delle unità fisiche utilizzano il fatturato. A voi la scelta. Ricordate che il criterio generale non va inteso in modo rigido, nel senso che si possono adottare criteri diversi per le diverse voci. Io ad esempio, nella mia azienda fittizia ho seguito il criterio di proporzionalità in base ai litri venduti per tutti i costi comuni, ad esclusione dei costi commerciali fissi (ad esempio le fiere). Per suddividere questa voce tra le ASA “vino in bottiglia” e “vino sfuso” ho invece utilizzato un parametro “arbitrario” (il 5% della spesa totale a carico del “Vino sfuso”) basato sulle valutazioni del management. Attenzione però a non eccedere con le eccezioni, sia perché troppa arbitrarietà diventa pericolosa rispetto all’oggettività della valutazione della gestione, sia perché dopo un po’ rischiate di non capire più niente.

Perché, numeri alla mano, la flat tax è una cagata pazzesca!

cagata pazzesca

Con la legge di bilancio 145/2018 il governo Lega-M5S ha introdotto dal 2019 un regime fiscale agevolato per i titolari di partita IVA che nel 2018 hanno avuto ricavi o compensi inferiori ai 65.000 euro. In precedenza questo regime era riservato a chi aveva ricavi o compensi inferiori ai 30.000 euro.

Questo regime prevede un’aliquota fiscale unica del 15% (flat tax) sul reddito calcolato in percentuale su ricavi e compensi (poi spiego) in modo forfettario, quindi senza poter detrarre le spese sostenute per l’attività professionale e quelle personali tipo interessi sui mutui, spese per famigliari a carico, ristrutturazioni edilizie, ecc… Ricordo che il provvedimento riguarda anche, e credo soprattutto in termini numerici, le di individuali che per quanto riguarda la tassazione persone fisiche e quindi soggette all’IRPEF.

Essendo la determinazione del reddito forfettaria, chi beneficia del regime della flat tax non deve tenere la contabilità fiscale e nemmeno quella iva (quindi applica l’iva alle sue fatture) e non deve nemmeno emettere fatture elettroniche, se non nel caso in cui il cliente sia la pubblica amministrazione (il perché dell’esenzione dalla fatturazione elettronica non l’ho capita, ma non importa).

Senza entrare nelle questioni etiche, morali per cui io sono personalmente a favore della tassazione progressiva e contrario all’aliquota unica, cercherò di spiegare perché la flat tax prevista dal governo è una cagata pazzesca, che crea ingiustificate sperequazioni, altrettanto ingiustificata riduzione del gettito fiscale e stimola l’evasione fiscale.

Una breve nota invece per chi si ricorda che l’articolo 53 della nostra Costituzione (la più del mondo, ca va sans dire) recita:

“Tutti sono tenuti a concorrere alle spese pubbliche in ragione della loro capacità contributiva.

Il sistema tributario è informato a criteri di progressività.”

La flat tax è stata resa costituzionale con un escamotage giuridico degno del miglior azzeccagarbugli (per qualcosa il Primo Ministro è avvocato e Professore di Diritto Privato), prevedendo nella legge di bilancio che a partire dall’anno di imposta 2020 sarà introdotta un’altra aliquota fissa al 20% per le partite iva con ricavi e compensi fino a 100.000 euro.

Così, con due “flat tax”, la progressività formale della tassazione è salva.

Se già vi brucia il culo, continuate a leggere e godrete molto di più.

Sintetizzo il confronto tra il regime IRPEF normale e quello agevolato della Flat Tax nelle seguenti tre tabelle:

Diapositiva1

 

Diapositiva2

 

Diapositiva3 Da quest’ultima tabella si nota come la flat tax sia vantaggiosa per il contribuente fin dallo scaglione di reddito più basso e come il vantaggio aumenti al crescere del reddito: per un reddito di 65.000 euro si pagano 11.570 euro di tasse all’anno in meno. Che è come dire che lo Sato incassa 11.570 euro in meno a contribuente.

In realtà il vantaggio fiscale della flat tax è ancora maggiore e crescente con l’aumento del reddito.

Il limite dei 65.000 euro riguarda infatti il fatturato, ma poi per calcolare il reddito imponibile su cui applicare l’aliquota del 15% si utilizzano i coefficienti di redditività stabiliti dal fisco che tengono conto in modo forfettario delle spese sostenute per la produzione del fatturato.

Questi coefficienti variano in base al settore di attività e sono i seguenti:

- 40%: industrie alimentari e delle bevande; commercio all’ingrosso e al dettaglio; commercio ambulante di prodotti alimentari e bevande; attività dei servizi di alloggio e di ristorazione;

- 54%: commercio ambulante di altri prodotti;

- 62%: intermediari del commercio;

- 78%: attività professionali, scientifiche, tecniche, sanitarie, di istruzione, servizi finanziari e assicurativi;

- 86%: costruzioni e attività immobiliari;

- 67%: altre attività economiche.

Ora, trattandosi di percentuali fisse per stimare costi che sono in parte, tanto o poco, fissi è evidente che diventano tanto più vantaggiose al crescere del reddito.

Per rendere più chiaro il concetto significa che un libero professionista che fattura 15.000 euro “detrae” forfettariamente spese per a 3.300 euro, mentre per uno che ne fattura 65.000 ne detrae 14.3000.

Io ad esempio che lavoro da casa nel 2018 ho avuto spese per la mia attività di consulente pari a poco più di 6.000 euro (per semplicità ipotizziamo tutte detraibili, anche se non è così), in gran parte fisse (utenze, commercialista, un po’ di viaggi, ecc…) e quindi abbastanza indipendenti dal livello del fatturato. Applicando il coefficiente di redditività del 78% previsto queste spese corrispondono ad un fatturato dei circa 28.000 euro, quindi sopra a questa cifra l’adesione al regime forfettario riduce maggiormente il reddito imponibile rispetto al calcolo con il regime ordinario.

Per dirla ancora più semplice, un consulente che fatturi 65.000 euro avrà un reddito forfettario di 50.700 euro e quindi pagherà effettivamente solo 7.605 euro di tasse.

Nel caso di un ristoratore il reddito forfettario sarà di 26.000 euro e quindi le tasse che pagherà saranno pari a 3.900 euro.

Guardando la cosa dalla parte di chi rientra nel regime ordinario, per avere lo stesso reddito netto di uno/una (niente discriminazioni di genere su biscomarketing) che fattura 65.000 euro con la flat tax bisogna avere un reddito di 85.000 euro, e quindi fatturarne di più per l’effetto delle spese detraibili visto sopra (Nota: stesso ragionamento vale se si confronta il titolare di partita iva che aderisce al regime della flat tax con un lavoratore dipendente).

Detto in un altro modo, fatturando oltre i 65.000 euro mi metto in tasca meno soldi.

Quindi se sono un libero professionista, una volta arrivato a 65.000 euro di fatturato e non penso di arrivare almeno a fatturarne almeno 108.900 (ipotizzando spese detraibili pari al 22% del fatturato) mi conviene in assoluto smettere di lavorare.

Altre alternative sono:

-          Spostare il fatturato l’anno successivo. E’ elusione fiscale, ma mi pare poco interessante perché se la mia attività si sta sviluppando il problema si ripropone l’anno successivo.

-          Far aprire una nuova società da un amico/parente su cui spostare la fatturazione: in questo caso il fisco mi dà l’ulteriore vantaggio visto che per le nuove società l’aliquota fissa si riduce al 5% per i primi 5 anni. Può essere una soluzione interessante, ma non per le attività commerciali che richiedono un luogo di vendita.

-          Lavorare in nero, senza emettere fattura. Che da un certo punto di vista è la cosa più semplice.

Attenzione, il punto è che i vantaggi offerti dal regime della flat-tax sono talmente grandi da spingere a considerare di lavorare in nero anche chi fino ad oggi non l’ha mai fatto.

Ovvero: qualsiasi cosa pur di non fatturare oltre i 65.000 euro visto quello che c’è da perdere.

 

Basta? No, non basta!

Rispetto al regime ordinario, chi rientra nel regime flat-tax ha il vantaggio competitivo di non dover applicare l’iva alle proprie prestazioni.

Per il consumatore finale (ad esempio nel caso di un idraulico, ma anche di un medico, avvocato, ecc…) questo significa un risparmio del 22% sul costo della prestazione.

Se il cliente è un’altra impresa, che poi a sua volta scarica l’iva, c’è comunque un vantaggio finanziario in termini dei flussi di cassa.

 

Basta? No, non basta!

L’adesione al regime forfettario non avviene automaticamente in base al fatturato dell’anno precedente o alla previsione di quello in corso, ma può essere fatta solamente da società che non abbiano MAI superato il limite dei 65.000 euro di fatturato.

Ora, elemento fondamentale dell’attività di impresa è l’incertezza dei risultati. Un anno fatturo 40.000 euro, l’anno dopo 55.000, poi di nuovo 50.000, poi 66.000 e poi nel 2019 scendo a 52.000.

Immaginate come vi sentireste se foste in questa situazione, che vi costringe a restare nel regime ordinario pur fatturando meno di 65.000 euro.

 

Basta? No, non basta!

Chi sono quei titolari di partita iva che hanno sicuramente ricavi costanti nel corso degli anni? Quelli che risultano “fittiziamente” come liberi professionisti, ma di fatto lavorano come dipendenti (non che io ci veda niente di male, nel senso che ho conosciuto persone che preferivano mantenere una propria autonomia e libertà di rapporto, pur lavorando in esclusiva per un solo cliente).

 

Ma allora, perché il governo ha adottato questa misura?

La versione ufficiale è che così si vogliono favorire i lavoratori con partita iva semplificando la gestione ed il carico fiscale, in modo che abbiano più tempo e risorse per sviluppare la propria attività e così contribuire alla crescita economica del paese. Inoltre semplificando gli adempimenti e riducendo l’ammontare delle tasse si punto a ridurre l’evasione fiscale.

Se si volevano aumentare gli investimenti per stimolare l’economia, si sarebbero ottenuti risultati migliori riducendo la pressione fiscale a soggetti con una maggiore propensione marginale agli investimenti rispetto agli “operatori economici di ridotte dimensioni” (come li definisce il fisco), o, al limite, destinando lo stesso ammontare del gettito ad investimenti pubblici.

Per quanto riguarda la riduzione dell’evasione fiscale, il risultato sarà invece molto probabilmente il contrario.

Inoltre non si capisce in base a che ragionamento chi oggi lavorava in nero per non pagare le tasse, domani dovrebbe dichiararle per pagare il 15%. Che è sempre di più di 0%

Legittimo ed auspicabile invece l’obiettivo di rendere meno onerosa la gestione degli adempimenti fiscali per i titolari di partita iva.

Per farlo però si poteva benissimo prevedere la possibilità di aderire al regime forfettario da parte di tutti i titolari di partita iva mantenendo la tassazione progressiva per scaglioni e magari introducendo una progressività per scaglioni anche dei coefficienti di reddito.

Perchè la semplificazione sta nella possibilità di non dover tenere la contabilità e non nel dovere calcolare le tasse per scaglioni (il calcolo delle percentuali ce l’hanno insegnato nella scuola dell’obbligo)

Soprattutto si dovrebbero semplificare e ridurre le attuali scadenze fiscali, eliminando il meccanismo degli anticipi che porta a pagare tasse per redditi non ancora realizzatisi e nemmeno certi, creando così grossi problemi finanziari ai lavoratori autonomi che fanno da banca per lo Stato.

Uno si chiede, ma chi ha pensato, scritto, supportato e votato questo provvedimento non si è reso conto di cosa stava facendo:

Le risposte possibili sono tre:

  1. No, perché non ha le competenze adeguate (non ha alba si sarebbe detto a casa mia).
  2. Si, ma in realtà l’obiettivo era di favorire un determinato gruppo di persone ritenute importanti ai propri fini politici / di consenso.
  3. Un mix dei casi 1 e 2.

Qualunque sia quella giusta non ha importanza, perché comunque la cagata è fatta e de la dobbiamo tenere.

Di piani industriali e piani marketing.

Corto Maltese piano industriale

L’altro giorno con un amico si ragionava di alcune aziende e relative strategie.

Nel corso della discussione mi invitava a tener conto della differenza tra piano marketing, fantasioso / filosofico / teoretico, e piano industriale, concreto nella sua definizione dei risultati economico-finanziari attesi e per questo il documento di riferimento per gli analisti, le banche, ecc…

Il problema è che per me il piano marketing comincia con la mission e finisce con il conto economico di previsione, passando per la definizione degli assortimenti (quindi dei prodotti e delle loro caratteristiche), delle vendite (prezzi, canali distributivi, struttura della rete, ecc…), ossia la PRESENZA secondo il mio approccio del marketing totale, e della comunicazione, ossia la PERCEZIONE secondo il mio approccio del marketing totale.

Per questioni organizzative quando sono stato direttore marketing, il piano marketing che preparavo era solamente una parte del piano strategico industriale, ma non è un caso che i colleghi delle vendite chiedessero di conoscere le strategie di marketing per poter fare le loro previsioni e quindi, a loro volta, i colleghi della produzione chiedessero di conoscere le previsioni di vendita per definire la programmazione degli investimenti produttivi e relativi costi. Investimenti che, insieme a quelli di marketing e vendite, servivano ai colleghi dell’amministrazione e controllo per prevedere i fabbisogni finanziari.

Quando ho fatto il direttore generale / amministratore ho scritto i piani industriali come fossero piani marketing. O per meglio dire ho scritto il piano aziendale, che è uno solo e, per me, deve nascere da un approccio di marketing (quale sia per me l’approccio di marketing non lo scrivo per l’ennesima volta, lo trovate citato e descritto più volte in questo blog, cercate “marketing totale” e troverete).

Lo scopo di questo però non è fare della, sterile, semantica sulla terminologia aziendale né ragionare delle logiche organizzative. E’ riflettere sui rischi di considerare il piano industriale ed il piano marketing come due cose separate.

Sono rischi che derivano soprattutto dalla definizione degli obiettivi, per le conseguenze che questi hanno poi nel guidare lo sviluppo e realizzazione delle strategie.

Quindi chiamate il vostro piano come volete, però cercate di tenere conto di questo principio controintuitivo e apparentemente contradditorio:

 

Il fatturato non è un obiettivo utile per definire e sviluppare le strategie che vi permetteranno di raggiungerlo.

 

La visione che separa piano industriale e piano marketing porta facilmente anche a distinguere tra gli obiettivi industriali, hard, da quelli di marketing, soft (talvolta implicitamente anche percepiti come st…z.te).

Il problema è che il fatturato è un obiettivo inutile per definire le strategie, ossia cosa l’azienda può / deve fare, come e, soprattutto perché.

Il motivo è presto detto: (quasi) tutte le aziende vogliono aumentare il fatturato, quindi dire “dobbiamo crescere dell’X%” non può essere differenziante rispetto alla concorrenza.

Peggio, definire l’incremento di fatturato come proprio obiettivo principale è pericoloso perché rischia di innescare rincorse alle vendite fini a se stesse, che nel medio-lungo periodo erodono sia la marginalità aziendale che il posizionamento / percezione delle marche, diminuendo così tanto la redditività quanto il valore patrimoniale dell’azienda.

“Fatturato” infatti non significa “profitto”.

Inoltre, sostenere e mantenere la crescita dimensionale, sia per sviluppo interno che con acquisizioni, aumenta i fabbisogni finanziari dell’azienda e sposta la struttura dei costi verso i costi fissi, diminuendo la flessibilità dell’azienda rispetto ad oscillazioni produttive e di vendita. Flessibilità che si riduce ulteriormente nel momento in cui il ricorso al credito aumenta la leva finanziaria

Se vi sembrano discorsi teorici, provate a pensare alle aziende che conoscete che andavano bene e poi sono finite male per rincorrere una crescita dimensionale senza uno scopo bene preciso se non la crescita in sè.

Partire da un obiettivo di profitto, restando sempre nell’ambito delle metriche hard, è già meglio perché, come diceva il mio professore di marketing in Canada, siamo in affari per far soldi e non chili/litri/pezzi.

Però anche il profitto serve a poco per guidare un’azienda. Come raggiungere il profitto voluto? Aumentando la marginalità media? Aumentando le vendite? Aumentando i prezzi? Cambiando il mix di vendita? Riducendo i costi? Con che mix delle varie possibilità?

Inoltre anche il profitto, come il fatturato, è un obiettivo condiviso da tutti i concorrenti e quindi non differenziante.

L’unico obiettivo che permette di guidare strategicamente un’azienda è la mission (io non uso il termine visione non faccio distinzione tra i due e anzi tendo a preferire il termine èposizionamento), ossia la ragion d’essere dell’azienda/organizzazione, da cui discendono gerarchicamente tutti gli altri obiettivi economici, finanziari ed operativi.

E nella gerarchia il profitto viene sempre prima del fatturato.

Sarà la mission ad indicare la misura, il perché, il cosa ed il come l’azienda dovrà fare per raggiungere il profitto richiesto dalla proprietà e non viceversa. Altrimenti c’è il forte rischio di snaturare l’azienda e la sua proposta, che è diverso dal farle evolvere.

Detto in sintesi né il profitto né il fatturato possono essere la mission, palese o, soprattutto, occulta, di un’azienda.

Visto il tono tranchant della conclusione, ricordo che questo è un blog dove commenti e smentite sono sempre benvenuti.

Ho scoperto un “oceano blu”, è il mercato delle statuine del Presepio.

Asinello

Il concetto di “oceano blu” è stato coniato nel 2005 da W. Chan Kim e Renée Mauborgne nel loro testo “Blue Ocean Strategy” e definisce quei mercati o segmenti di mercato ancora inesplorati dove la concorrenza è quindi ancora assente o comunque limitata.

Si contrappongono agli “oceani rossi”, dove la concorrenza è tanta e feroce e quindi l’acqua si tinge del colore del sangue dei moltissimi squali presenti che si mordono a vicenda.

Fuor di metafora parliamo della redditività aziendale per cui le imprese dovrebbero adottare una strategia che punti a creare (il corsivo è mio) un oceano blu in cui prosperare liberamente e facilmente.

L’esempio classico, tra i vari casi di studio analizzati nel libro, è quello del Cirque du Soleil che con la sua proposta innovativa, specifica e diversa è riuscito a creare un oceano blu nel mare rosso del mercato dello spettacolo circense.

Non è in concetto che io ami molto (da qui il corsivo per “creare”) perché, come la grandissima parte dei concetti di economia aziendale tende ad essere autodeterminato e/o semplicemente descrittivo della realtà a posteriori, e quindi aneddotico più che modellistico. Come si direbbe in spagnolo todo lo que ves, adivinas.

Ad ogni modo è un concetto che ha goduto di parecchia popolarità nelle aziende e mi è tornato in mente questi giorni durante la mia ricerca di un asinello per il Presepio (statuina, non in carne ed ossa).

Quest’anno infatti volevo comporre la Natività con statuine separate e non con la solita capanna con tutti i personaggi già incollati.

E’ stato molto più difficile di quanto potessi immaginare.

Potete facilmente trovare festoni, luci ed addobbi per l’albero, ma le statuine per il Presepio sono diventate una rarità. Il che volendo potrebbe essere un ulteriore segnale della laicizzazione e settentrionalizzazione della società italiana nel suo complesso, ma non aprirò questa parentesi.

Dopo aver tentato nei posti più semplici/comodi, sono andato nella cartoleria più fornita del quartiere (il negozio di giocattoli del quartiere ha chiuso un paio di anni fa, ma non aprirò nemmeno la parentesi sulla desertificazione commerciale delle città e relative conseguenze sulla qualità della vita dei loro abitanti).

Qui avevano alcune Madonne, altrettanti Bambin Gesù, ma nessun San Giuseppe, né buoi, né asinelli. Circostanza che stimola interessanti considerazioni su come mai la gente compri i personaggi del Presepio carenti di natura divina in misura maggiore di quelli divini. Oppure il contrario (e per questo il negozio ne ha maggiori scorte). Oppure semplicemente che in quella cartoleria sbagliano a fare gli ordini ai fornitori.

Comunque, ho continuato la mia ricerca in negozi di articoli per la casa (solo kit completo comprensivo di Angelo e Re Magi, ma quelli li ho già e poi per il mio scopo non mi servivano), in altre cartolerie in centro, in negozi di giocattoli, da Coin, ma niente.

Allora sono andato ai MERCATINO DI NATALE sicuro che lì avrei risolto. Stand gastronomici quanti ne volete e parecchi venditori di addobbi natalizi in stile nordico (again) tipo ghirlande, angioletti, eccettera, ma NESSUNO che vendesse statuine del Presepio.

Arresomi all’evidenza, sono andato nella casa avita a cercare tra le scatole del Natale della mia infanzia, dove ho trovato una capanna con tutte le figurine incollate. Però era più vecchia di quella che ho a casa io e quindi sono riuscito a staccarle tutte meno una: l’asinello (e anche qui non può non venire in mente la proverbiale testardaggine degli asini).

Almeno mi ero portato avanti e così ho ripreso la mia ricerca del solo ciuchino.

Per farvela breve l’ho trovato in un piccolo negozio di giocattoli vicino a dove abitavo prima, che pensavo avesse già da qualche anno.

Felice come un bimbo, sono andato alla cassa a pagare: 4 EURO!

QUATTRO EURO??!!!!

Lo devo scrivere ancora perché non mi capacito:

QUAAATROOOO EEEEUROOOOOOO.

La statuina di plastica estrusa che vedete nella foto in apertura di questo post che all’ingrosso costerà 30 centesimi, a voler esagerare.

Il mio proposito per l’anno nuovo è diventato comprare una stampante 3D per produrre statuine del Presepio su ordinazione.

P.S. Forse vi chiederete perché ci tenevo tanto ad avere le statuine singole e non mi andava bene la capanna “completa” che avevo già.

E’ che quest’anno ho deciso che volevo un Presepio volante sulle nuvole (lo so teologicamente è un controsenso visto che la Natività rappresenta la discesa di Dio in terra, però ho i miei motivi).

Visto il risultato sono contento dello sforzo :-)

Presepio voante

Vi auguro che la letizia invada le vostre vite almeno per un giorno. Se poi sarà per tutto il 2019, meglio.

Il marketing metasemantico ancora non c’è, ma trovate parecchia altra roba interessante: JWT the Future 100 2019

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Quest’anno JWT Intelligence ha già pubblicato l’usuale documento annuale sulle 100 tendenze per l’anno prossimo (o forse sono io che gli anni scorsi ero distratto da altre cose e lo vedevo tra Natale e Capodanno). Rimane un appuntamento irrinunciabile con un’analisi preziosa di cosa sta succedendo in giro per il mondo.

Non chiedetemi di fare una sintesi, perchè sono oltre 200 diapositive e anche io sono solo a metà. Se siete troppo presi con gli impegni di fine anno tenetelo come lettura per le vacanze. Il consiglio è di leggerlo tutto, perchè gli spunti più interessanti si possono trovano nelle tendenze che si manifestano in altri settori.

Ad esempio la tendenza dei musei ad essere sempre più interattivi (a proposito ieri ha aperto a Mestre l’M9, museo del ’900 totalmente multimediale) si sta espandendo anche ai ristoranti. A questo riguardo chi fosse interessato al progetto per lo stand del Vinitaly più bello di sempre, mi può contattare privatamente.

Qui trovate il link per scaricare il documento gratuitamente. Buona lettura.

P.S. Quella del marketing metasemantico è un’ispirazione che mi ha dato una partecipante al Master in Marketing Internazionale del Vino organizzato dallo IED di Firenze e Wine Job, dove sono stato a fare lezione un paio di settimane fa. Appena quaglio qualcosa, sarete i primi a saperlo.