L’Estetista Cinica: un successo basato sulla fiducia.

L’altro giorno, come ogni mattina, “sfogliavo” il post sul tablet (nota: se potete abbonatevi anche se non è obbligatorio, perché è giusto), ed ho trovato questo articolo sull’Estetista Cinica
Detto in estrema sintesi l’Estetista Cinica è l’alias usato utilizzato da Cristina Fogazzi, estetista bresciana che gestisce a Milano il centro estetico Bella Vera, per parlare in modo schietto e diretto, “cinico” appunto degli argomenti relativi ai trattamenti estetici.
Magari si sarebbe potuto dire in modo “vero” invece che “cinico”, però sarebbe stato meno divertente e poi il termine “vero” c’era già nel nome del salone.
Il personaggio Estetista Cinica è stato creato nel 2013 come protagonista di vignette appese nelle stanze del centro estetico a scopo decorativo/divertente (non so perché, ma mi sembra importante ricordare che il personaggio è nato analogico)
Da lì si sono spostate su una pagina facebook, a cui sono seguiti i video su Youtube, il blog, la newsletter, un libro per Mondadori, la partecipazione alla trasmissione “Detto Fatto” su Rai2, tutti media in cui spiegava i “segreti” dei trattamenti estetici. Ossia come funzionano, cosa possono fare e cosa no.
Ovviamente adesso c’è anche un profilo il profilo instagram.
Dal 2015 l’Estetista Cinica – Cristina Fogazzi, ha creato il marchio VeraLab con cui vende prodotti estetici che fa produrre da un’azienda specializzata secondo i suoi parametri e standards.
Per farla breve, l’ho promesso all’inizio, nel 2015 ha fatturato 30.000 euro, 147.000 nel 2016, 980.000 nel 2017, 6.800.000 nel 2018 e prevede di fatturare 16.000.000 nel 2019. (nota: quando sentite dire che gli investitori di venture capital che finanziano le start-up cercano modelli di business che siano “scalable”, intendono una cosa così).
Com’è c’è riuscita?
Cercando di restare sempre all’essenza delle cose, c’è riuscita per la FIDUCIA che hanno di lei le sue potenziali clienti, che poi sono anche le sue audiencies on e off line.
E come è riuscita guadagnarsi una fiducia così forte? Per i contenuti di quello che dice, soprattutto e, in parte, per lo stile con cui lo dice. In parte, perché lo stile di comunicazione rafforza sì la credibilità, ma soprattutto genera l’attenzione da parte delle audiencies.
Per capire cosa intendo, se non conoscete già l’Estetista Cinica, guardatevi questo suo video del 2015 sulla cellulite del 2015 (oggi davanti alle telecamere è molto più spigliata).

Ora la cosa interessante è che in teoria l’Estetista Cinica dovrebbe faticare ad ottenere la fiducia delle potenziali clienti (ma sta cominciando a fare anche prodotti dedicati agli uomini) perché in evidente conflitto di interessi.
In realtà però la reputazione dipende da quello che si fa e come. Io, che non conoscevo l’Estetista Cinica, ni miei corsi di marketing faccio spesso l’esempio della Volvo, che quando parla di sicurezza delle automobili ha una credibilità pari, o vicina, a quelli delle riviste di settore. Questo grazie al fatto che la sicurezza è sempre stato un elemento centrale del loro modo di costruire automobili fin dalla fondazione e su questo obiettivo si sono basate le loro attività di ricerca.
L’Estetista Cinica spiega la fisiologia alla base dei vari fenomeni estetici e di conseguenza i trattamenti, senza parlare dei propri prodotti, anzi dicendo che si possono usare anche quelli di altre marche, basta che siano quelli giusti.
Siccome come sapere se sono giusti o meno ve l’ha spiegato lei, è abbastanza ovvio, normale e giusto che gran parte di chi la segue compri i suoi. Lo so che mi direte che è pieno di marche che hanno il terrore di rivolgersi alle persone condividendo le loro conoscenze in maniera aperta e non commerciale, ma semplicemente sbagliano. Sia in termini di reputazione, periodo medio-lungo, che di sviluppo delle vendite, breve periodo.
Non hanno ancora capito che nell’era digitale non sono più le marche a dover cercare le persone per convincerle a comprare, ma sono le persone a cercare (o trovare) le marche.
L’altra cosa che mi sembra interessante da sottolineare è che la base della credibilità dell’Estetista Cinica risiede nell’essere una professionista coinvolta direttamente nel settore di cui parla, che è anche l’elemento di potenziale conflitto di interesse.
Ovvero l’importanza della competenza per ottenere la fiducia.

Summer School sul vino del nord-est a Portogruaro.

portogruaro campus 1
La vendemmia 2019 si avvicina, ma poi il vino bisogna venderlo! Per capire come farlo meglio il MIB Trieste Business School insieme alla Fondazione Campus ed al Comune di Portogruaro organizzano la prima Summer School su “Marketing e distribuzione dei vini del nord-est”.
5 giornate a tempo pieno dal 22 al 26 di luglio.
Spoiler: tra i docenti ci sono anch’io.
Qui il link per info e iscrizioni.

Digital Marketing Skills Quiz.

Lo so, è un po che sto trascurando questo mio blog.

Un po’ ho avuto le mie ragioni.

Un po’ ho scritto di marketing di vino su Vinix (sempre marketing è), senza però nemmeno linkare i posts (e questo è imperdonabile).

Ritorno con qualcosa di leggero: un quiz sulle competenze di digital marketing pubblicato sull’ultimo numero di Marketing News.

La traduzione è mia. Per alcune cose non ho trovato una traduzione che mi soddisfacesse, altre non le conoscevo ed altre non le ho capite nemmeno dopo averle cercate sul web.

La risposta all’ultima domanda invece la sapevo, ma non riesco ugualmente a convincere i miei clienti.

Fate i bravi: non andate subito a leggere le soluzioni, altrimenti perdete tutto il divertimento.

1.Come fanno i motori di ricerca a valutare i siti e determinare quale apparirà più in alto nella pagina del risultati, per una determinata parola?
a. I contenuti provenienti dalle marche più grandi hanno sempre i risultati migliori.
b. Nel caso in cui la marca stia anche investendo in pubblicità per-per-click.
c. La frequenza primaria della parola chiave ed il suo uso ripetuto in una determinata quantità di testo.
d. Il sito che fornisce le risposte più utili e la miglior esperienza per gli utenti

2. Quale delle seguenti affermazioni relative ai dati strutturati (structured data) è falsa?
a. Il vostro sito può essere penalizzato per manipolare dati strutturati.
b. Migliori rapidamente la posizione nelle classifiche di Google quando realizzi uno structured markup sul tuo sito.
c. Realizzare dati strutturati può aiutare il tuto tasso di conversione (click-through) dai risultati sui motori di ricerca.
d. I dati strutturati aiutano Google fornendo indicazioni esplicite sul significato di una pagina.

3. Che parametro misura il coinvolgimento legato alle attività di e-mail marketing?
a. Tassi di apertura, di conversione e di rimbalzo.
b. Tassi di consegna, di indirizzi sbagliati e di conferme nelle iscrizioni a doppia opzione (double opt-in).
c. Aumento della mailing list, traffico sul sito e costo per click.
d. Tassi di lift, list farm e Google Pixel (non ho idea di cosa significhi e quindi non l’ho tradotto).

4. Che tipi di e-mail sono inviati con uno strumento automatico?
a. Attivatori (triggers) e risposte.
b. Attivazione/disattivazione
c. Enhanced e-receipts/upsells (questo si ho idea di cosa significhi, ma non trovo nessuna traduzione decente)
d. Solo a. e b.
e. Tutte le risposte precedenti.

5. La grafica adattativa (responsive design) dei siti web permette:
a. Migliori fotografie.
b. Siti web con più sentimento.
c. Visualizzazione dei siti web che si adatta alla dimensione ed orientamento del dispositivo utilizzato.
d. Nessuna delle risposte precedenti.

6. Chi fornisce linee guida e standars per le strategie digitali su dispositivi mobili?
a. Mobile Marketing Association.
b. Internet Advertising Bureau.
c. CTIA.
d. Digital Advertising Alliance.
e. Tutti gli enti precedenti.

7. Puoi usare ads.txt nei siti degli editori (publisher sites) per identificare:
a. Fornitori approvati di contenuti.
b. Profili delle audiences obiettivo.
c. Venditori digitali autorizzati.
d. Visualizzazioni e requisiti (display and requirements).

8. Qual è il secondo motore di ricerca al mondo?
a. Google.
b. Bing.
c. Yooutube.
d. DuckDuckGo.

9. Il tempo medio in cui le aziende rispondono ad un tweet su Twitter è?:
a. 2 ore.
b. 5 ore.
c. 10 ore.
d. 24 ore.

10. Quale social media si prevede varrà per il 40% di tutte le vendite legate ai social media quest’anno?
a. Pinterest.
b. Facebook.
c. Instagram.
d. Snapchat.

RISPOSTE: 1-D; 2-B; 3-A; 4-E; 5-C; 6-E; 7-C; 8-C; 9-C; 10-A.

Quello che l’incendio della cattedrale di Notre Dame di Parigi ci insegna sulla nostra percezione della tradizione.

Ponte della Carità a di Alfred Neville a Venezia

Credo di aver cominciato a riflettere coscientemente sul concetto di tradizione nel 1985, quando a Venezia si decise di demolire il Ponte dell’Accademia (per i non veneziani si tratta del ponte in legno che attraversa il Canal Grande in prossimità delle Gallerie dell’Accademia e da cui si il Canal Grande che sfocia in bacino San Marco, quindi la punta della Salute, l’isola di San Giorgio ed un lungo eccetera di meraviglie).

Il ponte esistente infatti era stato costruito in legno nel 1933 nel tempo record di 37 giorni (non ci sono più i costruttori di una volta, signora mia), come ponte provvisorio in sostituzione di quello in ferro costruito nel 1854 che si era oramai irrimediabilmente deteriorato (è quello che vedete nella foto che apre questo post).
Doveva quindi servire a svolgere temporaneamente la funzione di permettere alle persone di andare da una riva all’altra, in attesa che si costruisse quello in pietra previsto dal progetto che aveva vinto il concorso nazionale appositamente indetto.

Com’è come non è, il ponte provvisorio diventò di fatto definitivo nelle intenzioni degli uomini (certe cose non cambieranno mai, signora mia) ma non in quelle della natura, nel senso che dopo poco più di cinquantanni il legno si era deteriorato talmente da non garantire più la sicurezza della struttura (che comunque richiedeva una continua e costosa manutenzione) e quindi si decise di demolirlo per costruirne uno nuovo.

Io personalmente ero partitario della costruzione del ponte in vetro che, se ben ricordo, veniva dall’ambiente muranese (genius loci). Non so se sia stato fatto un progetto e ci sia fermati alla semplice idea.
Fattibilità a parte, il ponte di vetro venne escluso, come tutte le altre proposte di ricostruirlo diverso da com’era prima. Conservando qualcosa che risaliva a meno di una generazione prima e che è sinceramente brutto se lo si guarda appena spassionatamente, totalmente slegato dall’ambiente che lo circonda (che proprio con la sua bellezza maschera la bruttezza del ponte).

Per i più curiosi, qui trovate tutta la storia del Ponte dell’Accademia.

Ma l’incendio di Notre Dame direte voi? L’incendio di Notre Dame è stata l’occasione per scoprire che le chimere situate nella galleria sotto alle torri campanarie risalgono al restauro effettuato dal 1845 al 1864.
Quelle statue così gotiche e così tipiche della cattedrale da esserne uno dei simboli più conosciuti, sono state fatte poco più di 150 anni fa. Aggiunte 6 secoli dopo la sua costruzione.
Chimera della cattedrale di Notre Dame di Parigi

Dopo il 1985 mi sono occupato (a ancora mi occupo) scientificamente e per lavoro dei prodotti alimentari a denominazione d’origine e quindi del concetto di tradizione.

Come il Ponte dell’Accademia, le chimere di Notre Dame dimostrano quanto facilmente quello che esisteva prima della nostra nascita, o meglio prima della nascita dei nostri genitori (volendo mi spingo fino ai nonni), ci appaia eterno.
Dimostrano anche come la cultura (europea) del dopoguerra tenda a considerare la tradizione come conservazione pedissequa dell’esistente.

La tradizione invece è una cosa diversa: è cambiamento fedele ad un concetto. Diamo per scontato che le chimere di Notre Dame siano medievali perché seguono e rispettano quell’idea (magari) interpretandola con lo spirito del tempo, quindi appartengono alla tradizione. La piramide del Louvre di Ming Pei invece ci apparirà innovativa anche tra cent’anni, perché rivoluzionaria rispetto ai concetti che la circondano.

Astraetevi dall’architettura, che non è per niente il mio campo e su cui probabilmente oggi ho detto un sacco di castronerie, e troverete delle indicazioni utili per la gestione delle marche storiche (che abbiano denominazione d’origine o meno).

“Nei prossimi 5 anni ci saranno due tipi di imprese: quelle sono su internet e quelle che sono fallite”, Bill Gates.

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Questa frase di Bill Gates mi è venuta in mente alcune settimane fa, quando al Vinitaly sono andato ad incontrare un potenziale cliente di etichette (si, adesso mi occupo anche di questo; il bello di fare il libero professionista è poter spaziare in campi diversi, per esempio faccio anche certificazioni vegane delle cantine).
Accompagnavo il responsabile vendite dell’azienda produttrice ci etichette, sleeve, soluzioni di cartotecnica, ecc… con cui collaboro ad incontrare il responsabile acquisti di una importante azienda liquoristica in cui lavorano dei vecchi collaboratori (e amici).

E meno male che conosco gente che mi vuole bene/stima perché dopo un po’ tempo che gli stavamo presentando i prodotti/servizi il responsabile acquisti ha detto “Fate molto di più di quello che mi aspettassi”, io ho chiesto “Ha avuto tempo di guardare la presentazione che abbiamo inviato?” e lui ha risposto “Si, poi sono andato sul sito e l’ho trovato piuttosto povero/scarno, tanto da pensare di cancellare l’incontro”.
Il responsabile vendite si è scusato, riconoscendo che il sito non rappresenta nel modo giusto le competenze e la capacità aziendali, ma purtroppo non si trova mai il tempo (la voglia dico io) per aggiornarlo e migliorarlo.

Va sottolineato che il responsabile acquisti non ha fatto niente di strano o eccezionale. Come ormai facciamo praticamente tutti, nel momento in cui gli è sorta una “questione” è andato a vedere su internet. Ovvio e banale.

Quello che è sorprendente a livello sconvolgente è la quantità di aziende, anche grandi, che ancora vivono il web come qualcosa di residuale.
Una specie “nota a margine” nell’attività aziendale “vera”, a cui si dedicano le risorse e attenzioni che “avanzano” dopo aver fatto le cose importanti (ossia tutto il resto).

Non sono riuscito a trovare la data della citazione di Bill Gates, però l’ho trovata tradotta in italiano come “nel XXI secolo ci saranno due tipi di imprese …..”

Beh il ventunesimo secolo è iniziato da parecchio e ho il sospetto che anche quei 5 anni siano passati da un bel po’.

Ergonomia al banco salumeria: Coop per esempio.

Affettati COOP

Quello che vedete nella foto qui sopra è l’involucro di carta in cui da alcuni anni vengono avvolti gli affettati al banco salumeria dei supermercati Coop. O almeno di quello di Trieste dove vado io, quindi presumo anche gli altri che appartenevano a Coop Nordest e probabilmente oggi in quelli di Coop Alleanza 3.0 (per chi non avesse dimestichezza con l’organizzazione Coop Italia, si tratta cooperativa di primo grado a cui apparteneva ed appartiene il supermercato dove faccio la spesa io).

Ora voi direte cosa mai potrà indicare di così significativo la carta del salame? Ed io vi rispondo che indica parecchio delle falle nella gestione aziendale.

Come potete notare il foglio di carta ha due antine, o alette, di cellophane incorporate. La praticità del loro utilizzo sul ripiano dell’affettatrice è sostanzialmente … un cesso. Quando prende in mano il foglio l’addetto della salumeria deve aprire le due antine per “liberare” il foglio su cui metterà i salumi e l’anta che si trova dal lato della lama va a sbattere sull’affettatrice. Chi sta affettando quindi è costretto a piegarlo sotto al foglio di carta.
Tutta l’operazione è laboriosa, fastidiosa e fa perdere tempo.

Prima di questa versione ce n’e stata un’altra, secondo me pensata meglio, in cui il cellophane incorporato era incollato al foglio solo su un lato lungo e quindi si poteva aprire dal lato opposto all’affettatrice, evitando almeno il problema di doverlo piegare sotto il foglio per non impicciarsi con la macchina.
Non so perché l’abbiano cambiato, forse il foglio di cellophane grande come il foglio di carta sottostante si staccava oppure era poi difficile da richiedere.

In realtà la domanda di base è proprio questa: perché ad un certo punto Coop ha deciso di incorporare il foglio di cellophane alla carta degli affettati?

Prima infatti, e da che ho memoria, gli affettati venivano avvolti in un unico foglio di carta oleata ed il foglio di cellophane veniva aggiunto solamente se necessario, quando la quantità dei salumi richiedeva due strati che dovevano quindi essere tenuti separati perché non si appiccichino l’un l’altro.
Non a caso è quello che fanno anche oggi gli addetti più esperti che lasciano il foglio con le antine così com’è e, SE SERVE, aggiungono il foglio di cellophane trasparente.

Quindi perché?

Non c’è un risparmio di materiale, visto che incorporato od aggiunto dopo la quantità di cellophane è la stessa. Anzi forse è di più perché quindi viene usato sempre e non solo se necessario.
Non c’è risparmio di tempo, perché tra aprire le antine e piegare quella che sbatte sull’affettatrice ci si mette di più che prendere il foglio di cellophane e metterlo su quello di carta.
Non credo ci sia un risparmio di costo, anzi forse il foglio di carta con le antine incorporate costa di più della somma foglio di carta+cellophane separati.

L’unica ragione che vedo è un “risparmio” in termini amministrativi per dover gestire un solo materiale invece che due. In questo modo si riducono gli ordini e gli articoli da gestire a magazzino.
In quanto è quantificabile questo risparmio? Non lo so.
Quello che so è che chi ha adottato questa soluzione, magari l’ha proposta il produttore dei fogli per affettati, non ha mai usato un’affettatrice. Anzi non ha mai OSSERVATO chi taglia e serve degli affettati mentre svolge il suo lavoro.
Viceversa si sarebbe accorto del fastidio che provoca agli addetti al banco salumeria (e le persone infastidite lavorano peggio) per il tempo che gli fa perdere.

Ora i banchi della vendita assistita (salumeria, macelleria, panetteria e pescheria) sono reparti di introduzione relativamente recente nei supermercati (diciamo da inizio anni ’90 in poi) e sono quelli che gli permettono di competere, e spesso vincere, la concorrenza con i negozi del dettaglio tradizionale.
Ma sono anche, insieme alla barriera delle casse, i punti più critici dal punto di vista dei consumatori perché sono quelli che richiedono/implicano/causano attesa.

L’insegnamento che ne traggo è la conferma della necessità che chi, spesso stando in un ufficio, prende decisioni sull’operatività del lavoro di altre persone vada “sul campo” per comprendere come questo lavoro viene svolto. Solo così potrà prendere le decisioni complessivamente migliori per l’organizzazione di cui fa parte.

Concludo con due riflessioni.
La prima è che, secondo me, il foglio con le antine incorporate va contro l’approccio di riduzione degli imballaggi adottato della Coop che ha portato all’eliminazione/riduzione della plastica in macelleria e pescheria.
Vero che i fogli di cellophane usati in salumeria sono leggerissimi, ma è comunque spreco e rendono il materiale non riciclabile.
La seconda è che man mano che gli addetti più esperti (spesso provenienti dalle salumerie tradizionali) verranno rimpiazzati da nuovo personale, nessuno al banco salumeria saprà più come erano le cose prima. Il foglio con le antine incorporate diventerà “quello che si è sempre usato” perché tutti gli addetti non conosceranno altro e quindi nessuno si porrà il problema della loro scarsa praticità.

E la facilità con cui si perdono conoscenze e competenze all’interno delle organizzazioni è l’altro insegnamento che porto a casa da questa (apparentemente) piccola cosa.

L’importanza del vantaggio del pioniere.

Con il termine “vantaggio del pioniere” in economia aziendale si intende quel vantaggio competitivo intrinseco a quei prodotti/marche che sono stati i primi portatori di una innovazione, capaci nei casi più eclatanti di dare origine ad una nuova categoria di prodotto.
Ne ho accennato brevemente in un mio post del 2015 che riguardava Melegatti, ma credo valga la pena di riprendere, approfondendolo, il concetto per i vantaggi che porta all’azienda “pioneristica” e quindi come fare a valorizzarlo e mantenerlo.

Il vantaggio del pioniere è potenzialmente più diffuso di quanto non si pensi, perché può collegarsi ad innovazioni anche (apparentemente) non radicali dal punto di vista industriale, ma significative per il consumatore. Come sempre parlando di marketing il riferimento è il vantaggio percepito dalle persone (consumatori).
Questo permette quindi di anche ad aziende già esistenti ed operanti in mercati consolidati, se non maturi, di creare prodotti (servizi) in grado di ottenere un “vantaggio del pioniere”. Evidentemente per farlo è necessario comunicare alle audiencies la propria innovazione.
Restando nel campo che conosco meglio, quello degli alimenti e bevande, un esempio di questo tipo può essere il salame Golfetta, creato pochi decenni fa dall’azienda Golfera (interessante il loro positioning statement “I nuovi salumi dal sapore antico”).

Il vantaggio del pioniere può essere sfruttato per ottenere grandi volumi, come ha fatto la Coca Cola, oppure un prezzo di vendita superiore, come Nescafè, oppure entrambi, come Nutella.
C’è un continuum che va dai volumi di vendite al prezzo esclusivo che dipende dalle strategie della marca, ma anche dalla portata dell’innovazione pioneristica.

L’altra cosa interessante è che il plus di immagine che deriva dall’essere (considerati) pionieri per un determinato prodotto conferisce un affetto alone alla marca di cui possono beneficiarsi altri prodotti nella stessa categoria e persino prodotti e marche dell’azienda in categorie diverse.

Vista l’importanza del vantaggio del pioniere è sorprendente la frequenza con cui le aziende lo lasciano indebolirsi fino a svanire. Indipendentemente da quello che possono fare i concorrenti, la responsabilità della perdita del vantaggio del pioniere ricade innanzitutto sull’azienda che lo detiene.
Essenzialmente il vantaggio del pioniere infatti si perde sempre perché si smette di coltivarlo. E si smette di coltivarlo perché in azienda si smette di crederci. E si smette di crederci perché nelle aziende le persone cambiano o (forse più spesso) si stufano.
Ricordo che in una delle aziende in cui ho lavorato, all’inizio i miei sforzi maggiori si sono rivolti a rifocalizzare l’azienda sul proprio vantaggio del pioniere. Mentre definivamo e sviluppavamo la strategia un collaboratore mi ha chiesto “Ancora? Ma fino a quando potremmo andare avanti a dire che siamo stati i primi?” e io ho risposto “Per sempre.”

Essere il pioniere di un determinato tipo di prodotto / categoria non scade mai, è per sempre.

Purtroppo però questo in azienda viene scambiato come la necessità/possibilità di ripetere semplicemente e meccanicamente il fatto, come si trattasse di un compleanno.

Con il passare del tempo, e con l’intensificarsi della concorrenza da parte di followers e/o imitatori il pionerismo va coltivato alimentandolo di idee. Tanto di più quanto più il nostro prodotto ha un successo tale da diventare il nome generico della categoria per la maggioranza delle persone, come ad esempio nel caso delle Sottilette Kraft.
Il pionerismo quindi dovrà essere citato in tutti gli ambiti e le occasioni, sia perché non venga dimenticato dal mercato sommerso e confuso dai concorrenti, sia perché è la base del nostro valore superiore.
Allo stesso tempo però dovrà essere confermato da una continua innovazione che andrà ad arricchire il prodotto/marca in tutti i suoi aspetti. Detto in altre parole bisognerà continuare ad essere pionieri e dimostrare di vivere alla frontiera del settore, con la capacità e curiosità di spostarla sempre un po’ più (avanti, di lato, sopra, sotto).

Non dovrebbe essere difficile perché in quanto pionieri, oltre ad una maggiore credibilità intrinseca in quello che facciamo nei confronti delle audiencies, abbiamo un vantaggio di partenza nelle curve di esperienza, sia che si tratti di sviluppo di prodotto che di processo.
A meno che, come dicevo, non ci annoiamo/rilassiamo oppure ci distraiamo. Capita infatti che il successo dell’innovazione pioneristica sia tale da creare risorse che ci portano ad entrare in settori totalmente distanti rispetto a quello in cui siamo nati e cresciuti. Magari anche potenzialmente più redditizi. Ecco quindi che il nostro prodotto pioneristico con il tempo perde di importanza fino a diventare marginale.
Il problema è che nel momento in cui il nostro business originario va in crisi, rischia di entrare in crisi tutta l’azienda, settori nuovi compresi.

Mi rendo conto che (come al solito?) queste riflessioni possono sembrare pure speculazioni teoriche, ma vi assicuro che non è così. Pensate a Nokia (noia/rilassamento) oppure a Benetton (distrazione).

Sicuro che se vi concentrate un attimo vi vengono in mente altri esempi relativi al vostro settore. Fatelo e cercate di imparare dagli errori altrui, che costa meno di imparare dai propri.

Zuegg: ottima pubblicità, pessime promozioni (web).

Negli ultimi 3 mesi sto guardando più televisione del solito e quindi vedo più pubblicità.

Più ne vedo e più mi sembra inutile perché pensata secondo logiche di almeno 10 anni fa (e forse anche 20) e quindi deboli per attirare l’attenzione dell’audience obiettivo.

Forse mi sbaglio perché ho una percezione distorta dell’audience obiettivo, considerato che in questi mesi ho visto in televisione le Gemelle Kessler, Pippo Baudo, Renzo Arbore, Bruno Vespa, Celentano, Mara Venier, Marcella Bella, Ornella Vanoni (sia attualmente che in una puntata di Studio Uno del 1967/68), Loredana Bertè e perfino il mago Silvan. E questo senza aver guardato il Festival di Sanremo.

Ad ogni modo, confermato che viviamo nel 2019 e non nel 1969, la pubblicità televisiva della Zuegg mi ha colpito positivamente per la chiarezza e coerenza del messaggio, sia come concetto di base (core concept) che come rappresentazione.

Se osservate le pubblicità che ci sono in giro, vi accorgerete come predominino la ricerca delle emozioni attraverso concetti intangibile e la cura del racconto (il famoso storytelling) seguendo il paradigma che la narrativa è più efficace della saggistica per trasmette contenuti alle persone. Il problema è che la narrativa senza contenuti rimane solo forma fredda e vuota e l’intangibile senza emozioni risulta finto.

Invece di essere uno strumento attraverso cui comunicare e rafforzare gli elementi differenzianti delle marche, la pubblicità diventa una cortina fumogena per cercare di nascondere la mancanza di originalità della proposta. O per meglio dire l’incapacità di individuare l’originalità della proposta.

Zuegg invece sceglie di puntare sulla caratteristica di base che determina il servizio ricercato nel prodotto dai consumatori e dice “Io non ci metto la faccia, ci metto la frutta” – “I frutteti di Oswald Zuegg”

Back to basic. Possono dirlo anche tutti gli altri produttori di marmellata? Si e no. Dipende da quanta frutta ci mettono, da quanti frutteti possiedono e/o gestiscono, ecc … E comunque chi lo dice forte e chiaro adesso è Zuegg, che quindi in un certo si appropria del concetto.

Confesso che probabilmente quello che ha attirato la mia attenzione è anche il claim, perché spesso mi sono trovato in situazioni nelle quali, a fronte della carenza di idee, veniva fuori qualcuno che diceva “E noi ci mettiamo la faccia!” e a me spontaneamente veniva da rispondere “Ma siete così sicuri che la vostra faccia valga qualcosa?”. Poi mi mordevo la lingua, non lo dicevo e provavo a ragionare avanti.

Quindi Zuegg bene, bravi, bis ed il post finisce qui, in gloria.

Sennonchè un paio di giorni dopo Pier Luca Santoro commenta su fb la notizia riportata da Il Post che Skipper Zuegg ha lanciato un concorso per vincere un “succhino di cittadinanza” e allibisco, sia come consumatore fedelissimo di Skipper all’arancia che come esperto di marketing.

Perché trovo assolutamente giusto che una marca possa prendere posizione su questioni sociali (vedi ad esempio l’ultima campagna Nike), ma inserirsi nel dibattito partitico è tutto un altro paio di maniche. Si tratta di argomenti per definizione partigiani in generale ed in questo momento in Italia particolarmente divisivi.

Se proprio una marca ritiene di avere tra i suoi valori la militanza politica (e sottolineo il SE 44 volte) allora deve farlo seriamente, non come un giochino. Ameno che non faccia della satira politica il proprio posizionamento, ma qui stiamo uscendo dal seminato.

Per quelli che non hanno visto l’iniziativa e non hanno avuto voglia di cliccare sul link riassumo il concorso.

Andando sul sito skipperzuegg.it si può fare “richiesta” per il succhino di cittadinanza “dimostrando di essere degno di ricevere uno dei nostri preziosissimi succhi gratis” (non è che avete avete un po’ esagerato con le iperboli?) rispondendo ad una serie di quesiti e lasciando una descrizione di massimo 300 caratteri perché si merita il succhino di cittadinanza.

Questi sono i quesiti che trovate sul sito (la descrizione è mia, ma se volete potete copiarla)

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Ovviamente per partecipare al concorso vanno indicati nome, cognome ed indirizzo e-mail, con relativa autorizzazione al trattamento dei dati personali non solo ai fini del concorso ma anche all’ “Utilizzo dei dati a fini promozionali attraverso l’invio di comunicazioni commerciali o realizzazione di studi di mercato”, come recita l’informativa.

In cambio di cosa io dovrei farmi riempire la casella di posta di mail promo-pubblicitarie? In cambio della possibilità di vincere N°1 succo Skipper, gusti assortiti, da 330 ml del valore indicativo di 1,00€ iva esclusa. Il premio verrà recapitato al domicilio comunicato dal vincitore in fase di registrazione. Non è possibile in alcun modo scegliere il gusto del succo Skipper vinto. (estratto dal regolamento del concorso).

Neanche una fornitura per 1 mese. E non posso nemmeno scegliere il gusto, che tra l’altro sarebbe stato interessante come informazione sulle preferenze dei consumatori più coinvolti con la marca.

Allora ho pensato “Almeno sarà un modo per fare assaggiare un determinato gusto (nuovo) ai consumatori più fedeli/coinvolti” quindi il concorso sarà solo un giochino simpatico (???) e prevederà che tutti i partecipanti riceveranno il loro “preziosissimo succo”. Che volendo era anche coerente con il concetto di “succhino di cittadinanza” per tutti i cittadini di Skipper.

E invece un’altra delusione: una giuria della società che gestisce il concorso, la Advice Group S.p.A. di Torino, sceglierà a suo insindacabile giudizio i 500 vincitori.

Quindi riassumendo cara Skipper Zuegg, questione politica a parte, non solo siete dei barboni perché fate un concorso in cui si vince un premio di 1 euro, non solo siete dei doppi barboni perché vincono solamente 500 partecipanti, non solo siete dei tripli barboni perché non si vince ad estrazione, ma non avete neanche il tempo di leggere quello che io, vostro consumatore fedele, mi sono preso la briga di scrivervi.

E poi mi tocca sentire i guru che parlano di “costruire un rapporto diretto per creare legami emotivi con i consumatori”.

Da notare che le descrizioni del perché uno si merita il succhino di cittadinanza da poter usare eventualmente per attività di content marketing si possono avere ugualmente anche facendo vincere ad estrazione. Anche perché se uno partecipa al questo concorso è perché ci tiene, non certo per il preziosissimo premio da 1 euro.

La domanda che rimane alla fine è “come è possibile che la stessa azienda centri la pubblicità e “canni” così clamorosamente l’attività promozionale?”

Senza conoscere le situazioni interne aziendali di Zuegg proverò a fare delle ipotesi gestionali “generali” che, spero, magari, possano aiutare ad evitare di incappare in errori di questo tipo.

  1. Zuegg e Skipper sono due marche diverse, con identità e posizionamenti diversi. Vero, il problema però è che sulle confezioni di Skipper c’è Zuegg in bella evidenza, il sito di Skipper si chiama “skipperzuegg”, nel sito di Zuegg c’è il link al sito Skipper, ecc..

In sintesi, “Zuegg” è la marca ombrello di Skipper sin dagli inizi. E questo è il rischio con le marche ombrello che sono anche marche prodotto (se Zuegg fosse il solo il marchio istituzionale azienda, la questione sarebbe diversa, ma non apriamo troppe parentesi). Magari quando Skipper è stato lanciato nel 1988 il posizionamento tra le due marche era coerente e sicuramente l’endorsment e la notorietà di Zuegg hanno favorito la reputazione e conoscenza di Skipper.

Però è abbastanza normale che in trent’anni le due marche abbiano preso strade diverse per mantenere ed accrescere il proprio successo. Oltre al fatto che in questi anni Skipper ha costruito una sua forza di marca “autonoma”.

Io, che già di principio non sono amico dei marchi di prodotto usati come marchi ombrello (regola generale, non assoluta), in situazioni come questa io consiglio di valutare di liberare la (ex) sotto-marca dal cappello della marca madre.

Per l’azienda, che vive la storia delle marche quotidianamente e dal di dentro, sembra uno shock, ma è probabile che la maggioranza dei consumatori nemmeno se ne accorga. Qualche indagine di mercato che misuri la sovrapposizione tra gli acquirenti/consumatori delle marmellate Zuegg ed i succhi Skipper ed il percepito/importanza del marchio Zuegg per gli acquirenti/consumatori di Skipper possono aiutare a prendere una decisione più informata.

  1. Le persone/enti aziendali e le agenzie esterne coinvolte nella gestione della marca Zuegg sono diverse da quelle che gestiscono Skipper.

Direi che la cosa è abbastanza sicura, trattandosi di due marche entrambe grandi ed importanti per l’azienda. Ma questo si verifica anche in aziende più piccole, con marche di minor peso relativo.

Il rischio è quello di perdere coerenza e coesione, quindi efficienza ed efficacia, nello sviluppo e realizzazione delle strategie. Perché non dobbiamo dimenticarci che tutto quello che si fa sulla marca Zuegg avrà un effetto anche sulla percezione di Skipper e viceversa.

Per questa ragione io ho sempre organizzato i miei dipartimenti marketing per marca o, al limite, per mercato geografico.

Non l’ho mai organizzato per canale e non ho mai voluto istituire la funzione di trade marketing. Questo sia per evitare le incoerenze di cui sopra, e quindi riuscire a sviluppare strategie che integravano tutta la filiera dall’azienda al consumatore finale, sia per rendere più facile ed immediato il trasferimento di idee ed esperienze di successo tra le strategie di trade e consumer marketing, che venivano gestite dalla stessa persona.

Nella stessa logica da anni sostengo l’utilità del ritorno dell’agenzia a servizio completo, con al proprio interno le diverse competenze specialistiche. Viceversa l’offerta del mercato della creatività in comunicazione è andato verso l’iperspecializzazione per cui ci sarà un’agenzia che fa la pubblicità al consumatore, un’altra che fa quella al trade, una che si occupa del content marketing sui social network, un’altra che disegna e realizza il sito web, una per le PR e così via.

In questa situazione riuscire a mantenere una coerenza tra le diverse attività in modo che siano sinergiche rispetto alla percezione complessiva della marca da parte delle audiencies è estremamente difficile. Per farlo è necessario che l’azienda faccia un grande lavoro di coordinamento che comincia con una definizione molto chiara e forte di posizionamento ed obiettivi strategici e tattici e prosegue con una grande quantità di tempo dedicata alla gestione delle agenzie/fornitori. Tutte cose richiedono competenze ed esperienze di marketing e gestione aziendale piuttosto elevate. Tempo e competenze di cui molte aziende non dispongono.

Una volta, parlo di trent’anni fa in un mondo competitivo estremamente più semplice, le aziende sopperivano a queste, normali, carenze avvalendosi delle competenze, anche strategiche, dell’agenzia di pubblicità che seguiva (quasi) tutti gli aspetti della comunicazione e si faceva carico del coordinamento interno tra i messaggi ed i media.

Oggi agenzie di questo tipo non esistono (quasi) più e quindi le aziende o investono sulle risorse interne, con il rischio di sovrastrutturarsi, oppure si avvalgono di consulenti.

  1. Debole definizione da parte dell’azienda di mission/posizionamento/obiettivi e poca disciplina nel seguirli al momento della realizzazione strategica e tattica.

Sono cosciente che lavorare con me può essere fastidioso (non so perché, ma mi piace pensare che lo sia più per i miei superiori che per i miei collaboratori).

Una delle ragioni è che io (mi) chiedo sempre il “perché” delle cose e questo viene spesso percepito come una (inutile) rottura di scatole perché nelle aziende tende a prevalere la cultura del “come”.

Però dal “perché” deriverà il “come”, ma non viceversa.

Da questa visione deriva anche la tecnica di strutturazione gerarchica degli obiettivi partendo dalla mission per scendere, volendo, al gadget aziendale. In questo modo è più probabile che gli obiettivi rispondano allo stesso “perché” iniziale in modo coordinato e coerente.

Poi bisogna avere la disciplina di rispettarli nella realizzazione delle attività che sviluppano per raggiungerli, senza farsi sviare troppo dalle situazioni contingenti. E questo immagino spieghi il senso del motto della testata di questo blog e che guida la mia attività di consulenza

Nel caso della promozione di Skipper non so le debolezze nascano da una definizione debole, parziale e imprecisa degli obiettivi o da successive distorsioni operative. Le classiche obiezioni alle soluzioni ideali proposte in prima battuta: “costa troppo”, “ci vuole troppo tempo”, “è troppo complicato”, ecc…

Tutte obiezioni sensate, sia chiaro, che però portano a fare cose che non rispondono agli obiettivi che ci eravamo prefissati, quindi, se siamo fortunati, con risultati parziali, spesso inutili e talvolta dannose.

Lo so che il tempo stringe, il budget è risicato, ecc… ma la mia raccomandazione rimane di essere sempre e comunque onesti con se stessi, disciplinati ed ambiziosi.

Anche perchè, proprio visto che tutte le risorse sono limitate è necessario che le strategie siano anche un po’ tattiche, ossia che spingano all’azione, e le tattiche un po’ strategiche, ossia rafforzino il posizionamento/equity della marca.

P.S. Io comunque continuerò a bere Skipper all’arancia, perché è il miglior succo non fresco sul mercato ed a me interessa innanzitutto il gusto, ossia la frutta che c’è dentro.

P.P.S. Un “bravi” al marketing della Skipper per aver tolto dal tetrapack l’indicazione che era fatto con arance del Brasile perché si trattava di un messaggio era un po’ distonico con l’altra indicazione “Prodotto con amore in Italia – tutti i nostri prodotti sono fatti in Italia, la terra delle cose buone e fatte bene”.

P.P.P.S. Mi rendo conto che in questo post ci sono un sacco di concetti di marketing e di gestione (gestione di marketing) non spiegati. E’ che mi sembrava già lungo a sufficienza e si tratta di concetti che ho affrontato e spiegato in passato. Qualsiasi curiosità di approfondimento di venga, inserite una parola o una frase nell’apposita casella di ricerca in alto a destra e vedrete che, con dieci anni di post, qualcosa (di interessante) viene fuori.

Sulla crisi del latte sardo si stanno raccontando un sacco di fandonie.

Davvero non so perchè mi metto a dire la mia su una questione così spinosa come quella della crisi del latte sardo.

Sarà perchè da economista agrario l’analisi scientifica e l’evidenza pratica mi hanno sempre dimostrato quanto le politiche di controllo del prezzo dei prodotti agricoli attraverso la gestione delle quantità prodotte siano inutili, dannose, e distorcenti.

Oppure semplicemente perchè per ragioni personali ho troppo tempo libero.

Fatto sta che a furia di vedere servizi dei TG, leggere giornali e vedere commenti sui social, non ho resistito ed ho dedicato una mattinata ad analizzare la questione.

Cercherò di esporre i risultati in modo sintetico e schematico.

Il prezzo del latte di pecora sardo non ha nessuna relazione con il costo di una telefonata per il televoto di Sanremo.

Voi chiederete “E questo cosa c’entra?”. Evidentemente niente, però siccome è una cosa che è girata sui social, condivisa anche da gente seria credo che la smentita sia opportuna (e non ditemi che l’avete condiviso come “provocazione” perchè di spazzatura in rete ce n’è già abbastanza).

 

Il Pecorino Romano si fa in Sardegna, non in Lazio.

Circa il 95% del pecorino romano viene prodotto in Sardegna, il resto in Lazio e Toscana (minima parte). Fonte: Consorzio per la Tutela del Formaggio Pecorino Romano (che non a caso ha sede a Macomer in provincia di Nuoro).

 

Non c’è un complotto dell’industria contro i pastori, perchè i principali produttori di Pecorino Romano sono le cooperative di allevatori.

Non ho trovato i volumi produttivi suddivisi per produttore, però dei 33 produttori associati al Consorzio 18 sono cooperative di allevatori (ossia i pastori).

Pronto ad essere smentito dai dati che mostrino come l’eccesso di produzione rispetto alla quantità programmata si sia concentrato solo sui caseifici privati.

 

Il problema non tanto l’eccesso di produzione quanto il calo della domanda (che non è la stessa cosa, solo vista dall’altra parte).

E’ verissimo che la produzione di Pecorino Romano dell’annata produttiva dal 1 ottobre 2017 al 31 luglio 2018 è stata di 341.600 q.li rispetto ai 280.000 q.li previsti dalla programmazione del Consorzio (Fonte: Consorzio per la Tutela del Formaggio Pecorino Romano) e che questa eccedenza di offerta rispetto alla domanda ha fatto crollare i prezzi del latte.

Però è evidentemente altrettanto vero che se si fossero prodotti solamente 280.000 q.li di Pecorino Romano, pari a poco meno di 163.000.000 di litri di latte, gli altri 35.400.000 litri utilizzati per produrre l’eccedenza di Pecorino Romano sarebbero comunque avanzati. Le pecore il latte lo fanno tutti i giorni.

La principale causa della crisi del latte sardo sta nel calo della domanda del Pecorino Romano sui mercati esteri, soprattutto su quello U.S.A. che da solo consuma il 50% della produzione (dati sui consumi in Italia non li ho trovati).

Nel peridio gennaio-ottobre 2018 le esportazioni di Pecorino Romano sono diminuite del 33,3%, pari a 61.000 q.li di formaggio, equivalenti, guarda caso, a 35.412.000 litri di latte. Ossia che se le esportazioni del 2018 fossero state in linea con quelle del 2017 la quantità prodotta in più rispetto alla programmazione del Consorzio sarebbe stata necessaria a soddisfare la domanda.

La soluzione strutturale alle crisi, ricorrenti, del latte sardo quindi sta innanzitutto nello sviluppo e consolidamento della domanda attraverso la valorizzazione del prodotto.

Secondariamente nella riuscire ad accantonare parte dei guadagni delle annate positive per poter fronteggiare quelle che lo sono meno.

Non importa quanto sia costato produrlo, un prodotto che non vuole nessuno non vale niente.

Se vi sembra un’affermazione cinica e tranchant provate oggi ad andare in giro a vendere delle risme di carta carbone oppure dei mazzi di carte da gioco.

 

Tutta la problematica era stata ampiamente prevista già dallo scorso settembre da chi, più esperto di me, analizza costantemente il settore ovino sardo. 

Questo articolo del 12 settembre 2018 di Sardegna Report, riporta l’analisi del Centro Studi Agricoli che, dati alla mano, prevedeva con precisione quanto si sta verificando oggi, compreso il prezzo del latte a 0,60 euro/litro. E’ un po’ lungo, ma se state davvero con i pastori sardi consiglio di leggerlo.

Questo articolo pubblicato su Buongiorno Alghero del 16 novembre 2018 riporta invece la strategia proposta sempre dal Centro Studi Agricoli per superare la crisi che si stava prospettando. Nessuno ha fatto niente e quindi la crisi si è verificata. Da notare che le misure prese oggi a seguito dell’incontro dei pastori con il Ministro Centinaio sono sostanzialmente quelle proposte a novembre dal CSA.

In sintesi la crisi del latte sardo in questo momento è una crisi innanzitutto sociale e come tale va affrontata. Per chi sui social dice #iostoconpastori specifico che questo significa sostenere il reddito dei pastori con i soldi dello stato, ossia delle nostre tasse (io sono d’accordo).

Se si vuole che questa crisi sia congiunturale, ossia passeggera, vanno evitati interventi dirigistici di distorsione delle dinamiche economiche, come ad esempio l’imposizione di un prezzo minimo del latte sardo per legge, perchè non è così che gli americani riprenderanno a mangiare Pecorino Romano.

Finalmente ho capito perché la Grande Distribuzione Organizzata fatica a creare valore (differenziante) per i propri clienti.

Io la GDO (Grande Distribuzione Organizzata) la frequento, ovviamente, da cliente/consumatore e l’ho frequentata da fornitore. Ho avuto colleghi e collaboratori che avevano lavorato come buyers per catene di livello nazionale, ma personalmente non sono mai stato “dall’altra parte della scrivania”.

Da esperto di marketing mi è sempre sembrato che le strategie della GDO del largo consumo (super ed iper mercati per capirsi), fossero sempre piuttosto nel targettizare, differenziare e qualificare la proposta rispetto alle insegne concorrenti.

Quando assistevo o conducevo trattative come fornitore rimanevo sempre un po’ stupito dalla comune impostazione tipo suk (senza però la gentilezza dei mercanti arabi) perché mi è sempre sembrata una logica che IMPEDISCE di lavorare per migliorare il business, tanto del fornitore come dell’insegna cliente.

Ovviamente secondo il mio connaturato approccio di marketing il miglioramento del business si ottiene attraverso la creazione di valore per le persone (consumatori).

Non è caso che il periodo in cui rapportarsi con la GDO mi è sembrato più proficuo, e sicuramente più divertente, è stato quando negli uffici acquisti delle catene ai category manager è stato dato maggior peso rispetto ai buyers nelle trattative con i fornitori.

Si è trattato però di un periodo di breve durata, 2 o 3 anni al massimo, dopodichè si è tornati a discutere solo di listini, sconti promozionali, premi di fine anno, listing e tutti i vari giochi delle tre carte ancora in uso nelle trattative di vendita.

Immagino che sia stato perché l’approccio di trattativa più o meno dura risultava più redditizio in termini di conto economico.

Di quegli anni mi ricordo una frase dettami da un buyer “Biscontin, io ho il dovere professionale di spremerla il più possibile perché in questo modo raggiungo due obiettivi: ottengo le migliori condizioni di acquisto possibili per me e riduco la sua capacità di dare le stesse condizioni (se non migliori) ai miei concorrenti.”

Non faceva una piega, come non la faceva il mio dovere professionale di trattare tutti i clienti allo stesso modo (che significa anche offrire condizioni migliori sulla base dei volumi di acquisto) non solo per una questione etica, ma anche per il concreto rischio che il cliente che scopre di essere stato trattato peggio decida di cambiare fornitore.

Poi l’altro giorno ho avuto un’illuminazione quando ho sentito per caso un vecchio amico che ha lavorato molti anni per insegne della GDO, enunciare un principio fondamentale della gestione delle insegne distributive:

“Con gli acquisti fai il margine, con le vendite fai il fatturato”

Immediatamente ho pensato “Dov’è il valore per clienti del supermercato in questa equazione?”.

E’ un mese che ci penso, ma non lo trovo.

Se parlassimo di un’azienda manifatturiera sarebbe come operare secondo il concetto di produzione. Traduco dalla mia edizione (canadese) di Marketing Management di Kotler:

“Il concetto di produzione sostiene che i consumatori favoriranno quei prodotti che sono ampiamente disponibili e di basso costo. I managers delle aziende orientate alla produzione si concentrano nel raggiungere alta efficienza produttiva ed ampia copertura distributiva.”

Da notare che nello sviluppo dei concetti di orientamento dell’impresa al mercato, quello di produzione è quello “primordiale”, a cui sono seguiti poi quello di prodotto, quello di vendita e quello di marketing, man mano che il concetto precedente entrava in crisi. Ossia non era più in grado di creare vantaggi competitivi per l’azienda .

Attenzione non significa che il concetto di successivo sostituisca il precedente (ad esempio quello di prodotto sostituisca quello di produzione), ma che il successivo si AGGIUNGE al precedente. Per cui in seguito all’attività delle aziende concorrenti le strategie legate al concetto di produzione da PLUS diventano un MUST (o conditio sine qua non, se preferite continuare con il latino), mentre quelle legate al concetto di prodotto sono il nuovo PLUS. E così via.

Visto con gli occhi degli economisti aziendali, il concetto di produzione del Kotler, somiglia al concetto di leadership dei costi sviluppato da Michael Porter.

Il punto però è che per un’insegna della GDO la leadership dei costi non si ottiene tanto con le trattative di acquisto dei prodotti in vendita, visto che i fornitori cercheranno di mantenere condizioni equivalenti per i vari clienti, quanto piuttosto lavorando sui costi della struttura e del funzionamento dell’organizzazione.

Che è esattamente quello che permette alle catene di discount di marginare bene, pur vendendo a prezzi più bassi rispetto a super ed ipermercati (non ho visto dati recenti, ma qualche anno fa la reddività per metro quadrato dei punti vendita Eurospin era seconda solo a quella di Esselunga).

D’altra parte operare con il concetto “gli acquisti fanno il margine, le vendite fanno il fatturato” implica non targettizzare e non innovare in termini di assortimenti, layout, arredi, promozioni, ecc…

Non voglio dilungarmi in considerazioni operative su un settore che conosco di riflesso e quindi lascio a voi le considerazioni implicite nel concetto, magari partendo da questo esempio: le catene della GDO disponevano dei dati relativi ai comportamenti d’acquisto dei titolari delle loro carte fedeltà molto prima che esistesse Amazon, ma invece di realizzare comunicazioni e promozioni mirate hanno continuato (e continuano) a riempire le cassette della posta di tutti indistintamente con gli stessi volantini (e quindi parlano TUTTE sostanzialmente solo di prezzo).