Le relazioni nascono dagli argomenti, non dagli strumenti. Imparare da Farmina.

Per vari motivi sto approfondendo l’area del marketing relazionale.

Avevo cominciato ad esplorarla un paio di anni fa ed ero rimasto perplesso. Man ano che approfondisco, aumentano le mie perplessità.

Ho la netta impressione che la visione prevalente si basi soprattutto su tecnicismi, che si contrappongono alla visione altrettanto tecnicistica del marketing transazionale.

Si tratta di concetti che in realtà poco hanno a che vedere con il marketing strategico ed alla sua pianificazione e gestione efficace ed efficiente.

Mi rendo conto che detta così la cosa suona presuntuosa e forse un tantino nihilista, però sono troppo stanco per sviscerare questa impressione oggi. Dico solo che mi sembra siano come “above the line” e “below the line”, due concetti di pubblicità che venivano dati per scontati e che per e non sono mai esistiti nello sviluppo di una strategia di comunicazione fin da quando faccio marketing per professione, ossia del 1994. Non solo perché non ne faceva menzione Kotler nell’edizione canadese di Marketing Management che ho studiato io, ma soprattutto perché si tratta di una classificazione slegata al comportamento del consumatore che quindi rischia di generare strategie inefficaci. Non è così che le persone si rapportano alle diverse forme di comunicazione. Se poi le agenzie di pubblicità / centri media devono fare i loro traffici con le concessionarie, si organizzino come meglio credono senza confondermi le idee invece di aiutarmi (ne scrivevo in maniera più estesa ed organica qui nel 2014).

Buona parte del marketing relazionale è concentrato sugli strumenti (digitali) per attivare e gestire le relazioni. Che poi all’atto pratico si riducono nell’ottenere i dati per aprire canali di comunicazione diretti con le persone e poter bersagliarli in modo più preciso con strategie di push che neanche il peggior approccio di vendita.

Oggi invece ho vissuto in prima persona un bell’esempio di marketing relazionale (che io normalmente avrei chiamato semplicemente di marketing) da parte della ditta di alimenti per cani e gatti “Farmina”.

Stavo attraversando Piazza Unità a Trieste con i miei due cani al guinzaglio (cosa che sarà capitata 3 volte in 12 anni) quando mi ha avvicinato una gentile signorina chiedendomi se poteva regalarmi dei bocconcini omaggio per i miei cani.

Ovviamente ho detto di sì. Mentre me li dava mi chiesto se poteva farmi un paio di domande e come potevo dire di no?

Mi ha chiesto come si chiamavano, di che sesso erano, che età avevano.

Poi mi ha chiesto se volevo dargli la mia mail per ricevere altri buoni sconto sui prodotti Farmina (uno era già nella borsetta con dentro i bocconcini omaggio) ed io gliel’ho dato. La finalità promozionale è trasparente e l’accetto volentieri.

Hanno attivato una relazione attraverso un rapporto personale, non digitale.

Se saranno bravi e mi disturberanno via mail per dirmi/offrirmi cose interessanti la relazione continuerà, altrimenti finiranno nello spam (non perdo neanche il tempo di cancellarmi dalla mailing list).

Prima di salutarmi mi ha chiesto se poteva fare una foro ai miei cani. E’ rimasta un po’ sorpresa quando le ho chiesto il motivo, ma da quando Diva e Donna mi ha paparazzato i cani prendendo una foto da questo blog per il giornale sono più sensibile alla privacy.

Mi ha risposto che è per pubblicare la foto sul loro profilo Instagram, ma che se non ero d’accordo non c’era problema. Quando le ho detto sì, mi ha chiesto se potevo far entrare nel campo visivo anche la borsetta con il logo Farmina.

Kali ha guardato in macchina, mentre quel vecchio brontolone di Fly si è girato dall’altra parte.

In sintesi:

- targettizzazione perfetta: tutti quelli che hanno un cane e solo quelli che hanno un cane.

- attivazione della relazione tramite un approccio personale emotivo (… a i cani ed i padroni dei cani) in cui l’azienda si spende nei confronti del target.

- integrazione dell’analogico con il digitale (e-mail)

- rafforzamento del rapporto personale con gli strumenti digitali (“guarda mamma il nostro cane è su Istagram”, vuoi non cliccare sul cuoricino?)

Se la borsetta fosse stata in plastica biodegradabile gli avrei dato 10!

Price is what you pay, value is what you get. L’esempio dell’hotel Travelodge dell’Aeroporto di Valencia.

Qualche anno fa Michael Krauss, Presidente della società Market Strategy Group di Chicago ha detto “Se lo fai migliore, più economico e più divertente potresti avere successo.”.

Sembra una ovvia tautologia, ma in realtà non lo è perché la visione secondo cui migliore e più economico sono concetti contrapposti è ancora estremamente diffusa tra i produttori e fornitori di beni/servizi ed in parte anche tra i consumatori.

La dimensione “divertimento” poi è raramente considerata dai produttori e fornitori di beni/servizi, malgrado sia invece molto apprezzata dai clienti (tanti anni fa ho spiegato in un post su questo blog che le persone coprano sempre servizi, incorporati o meno in un bene tangibile, quindi da qui in avanti utilizzerò solamente il termine “servizi” per indicare sia i beni tangibili che gli intangibili).

Eppure le aziende che operano con l’approccio low cost in tutti settori hanno dimostrato che farlo migliore, più economico e più divertente è possibile.

Per riuscirsi è fondamentale capire e distinguere le differenze tra “migliore”, concetto legato al valore per il cliente/consumatore, “economico”, concetto legato ai costi, e “divertente”, che dipende solo dallo sforzo creativo che uno vuole mettere nel disegnare i propri servizi.

Con queste differenze ben chiare in testa è possibile ridisegnare il proprio servizio massimizzando il valore eliminando tutti i costi non necessari. Si tratta di identificare cosa determina plusvalore, cosa disvalori e cosa è considerato come neutro.

Il 3 di gennaio ho pernottato all’Hotel Travelodge dell’Aeroporto di Valencia al costo di 35 euro (stanza doppia uso singola, prenotata attraverso il call center della catena, prenotazione non rimborsabile) dove la teoria mi è sembrata messa perfettamente in pratica. Mi spiego per punti.

 

Targeting:

In tutti i libri di marketing l’individuazione del proprio mercato obiettivo è indicata con il primo passo fondamentale per iniziare lo sviluppo di una strategia. Nella pratica, quando viene realizzata, è spesso un’attività svolta superficialmente, soprattutto nelle piccole e medie imprese. I segmenti vengono definiti in modo ampio e generico, non solo per mancanza di risorse da destinare a questa analisi ma anche per una inconfessata preoccupazione che una definizione più precisa porti alla perdita di potenziali clienti/consumatori. Per ovviare a questo problema io personalmente cerco di individuare sia il segmento centrale (core target) che quelli allargati o secondari.

Senza una definizione chiara dei benefici che le persone ricercano nella fruizione del nostro servizio sarà impossibile individuare con precisione quali sono i fattori che generano valore e quindi come operare per ridurre i costi.

Sinteticamente si può dire che il target dell’Hotel Travelodge dell’Aeroporto di Valencia sono i viaggiatori che arrivano e partono. L’aeroporto di Valencia è un aeroporto in cui operano prevalentemente compagnie low cost (Raynair la principale), quindi il target dell’hotel sarà sovrapponibile a quello delle aerolinee che volano sull’aeroporto di Valencia.

Attenzione, non si tratta di gente che semplicemente vuole spendere poco. La differenza si capirà con gli esempi dei vari reparti dell’hotel che seguono.

Vi invito mentalmente a confrontarli con i classici hotel economici a tre stelle che ci sono in Italia o, peggio ancora in Francia, che sono organizzati come quelli da quattro o cinque, solo molto più miseri e tristi.

 

Location, location, location.

Il Presidente della catena di supermercati Loblows, una tra le prime ad inserire nel proprio assortimento prodotti generici come le scatole di piselli con scritto sopra “piselli” senza neanche il marchio dell’insegna oppure prodotti gourmet a marchio dell’insegna (oltre a tutta quella che è diventata gamma di prodotti a marchio privato dell’insegna la classica per tutte le insegna) diceva che il successo nella veendita al dettaglio si basava su tre “L”: location, location, location.

L’hotel Travelodge dell’Aeroporto di Valencia si trova a Manresa nel quartiere industriale dell’aerporto. In pratica un quartiere di condomini e capannoni alla periferia di una grande città.

E’ di fronte alla fermata della metropolitana, ad una stazione di distanza dall’aeroporto. L’aeroporto si può raggiungere anche a piedi in circa 15’, ma lo sconsiglio anche se avete solo il bagaglio a mano perché vi troverete a camminare ai bordi di una superstrada.

Per chi arriva o deve partire con l’aereo la posizione è perfetta, soprattutto arriva la sera tardi o parte il mattino presto.

La vicinanza con la stazione comunque lo rende interessante anche per chi vuole fermarsi qualche giorno a Valencia spendendo poco.

Se già fosse a stato a 500 m dalla stazione della metropolitana, il valore ricevuto dal cliente sarebbe stato inferiore. Quindi non so se e quanto l’edificio in cui si trova l’hotel costi in più di quelli più distanti dalla metropolitana, però è un elemento su cui vale la pena investire visto il valore che porta.

Il valore della location è ulteriormente incrementato dal fatto che di fianco si trova un superstore della catena Mercadona, la più grande catena di supermercati spagnola, aperto fino alle 21:30. Così i clienti dell’hotel che si sono dimenticati qualcosa, tipo io lo spazzolino da denti, oppure che vogliono mangiare qualcosa senza spendere troppo o che vogliono comprare gli ultimi souvenir alimentari senza pagare i prezzi elevati dei negozi dell’aeroporto, lo possono fare.

Un “servizio” implicito dell’hotel, senza che questo debba sostenere nessun costo aggiuntivo.

 

L’estetica generale dell’albergo.

Trovandosi in un quartiere non particolarmente bello, è importante che l’albergo invece risulti immediatamente accogliente.

Al Travelodge dell’Aeroporto di Valencia l’hanno ottenuto con un design semplice e lineare che definirei “Ikea caldo”: molto bianco, un po’ di blu e legno chiaro (più sotto vedrete le foto delle camere).

Anche gli arredi delle zone comuni, hall, ristornate-zona colazione e bar, richiamano la linearità del design nordico senza rischiare di sembrare copie economiche di mobili “belli”.

Un’atmosfera neutra un po’ famigliare a tutti e solo leggermente anonima, senza arrivare al gelo del design spinto che io personalmente, sarà l’età, trovo sempre più affaticante anche nelle sue versioni costose.

Wi-fi.

Trattare il wi-fi come un punto specifico può sembrare un assurdo, ma non lo è considerando che negli hotel a 4 e 5 stelle fino ad un paio di anni fa (recentemente non li ho più frequentati) per il wi-fi in camera si pagava un prezzo extra. Su un costo della camera che era già sopra i 100 euro a notte. Oramai per tutti, ma ancora di più per il tipo di clientela iper-connessa che vola low cost, il wi-fi in stanza è imprescindibile, quindi ha un forte valore aggiunto, quindi è un vantaggio competitivo rilevante (o svantaggio, se mancasse).

E’ parlando di “costo” e “valore” si tratta di un servizio che per l’hotel non ha alcun costo aggiuntivo.

Reception.

Reception Travelodge Valencia

La reception è aperta sostanzialmente 24 ore su 24 (salvo imprevisti), anche grazie al fatto che richiede una sola persona perché deve occuparsi solamente del check perché il check out si riduce alla restituzione della chiave dal momento che le stanze non hanno frigo bar.

Visto che non ci possono essere spese aggiuntive rispetto al prezzo della stanza, si paga all’arrivo e non alla partenza. Questo quindi evita di dover fare fila, anche solo per restituire la chiave, alla partenza. Che tra l’altro è un momento in cui si può avere più fretta rispetto a quando si arriva, soprattutto se si deve prendere un aereo la mattina presto. Aggiungeteci che spesso le partenze dei voli low cost per le diverse tratte in questi aeroporti “periferici” spesso si concentrano in fasce orarie relativamente ristrette, e di conseguenza anche le partenze dagli hotel dei passeggeri.

Il valore del frigo bar in camera per le persone in questa situazione di viaggio è relativamente basso (si viaggerà in aerei con servizio di ristoro a pagamento) e il “disservizio” è mitigato dalla vicinanza del supermercato già citata, da un distributore automatico di bevande nella hall e dal bar dell’albergo (vedi sotto).

 

Ristorante e bar.

Si potrebbe pensare che avere il ristorante in un hotel low cost sia un lusso inutile, invece si tratta di un servizio che da all’hotel un vantaggio competitivo differenziante generando profitti.

Nel quartiere vicino all’hotel ci sono solo un bar ed un bar ristorante gestito da cinesi e di livello medio basso, d’altra parte chi arriva la sera per pernottare e ripartire il giorno dopo deve pur mangiare, quindi il tasso di riempimento della struttura è mediamente buono, sicuramente superiore a quello dei ristoranti di albergo classici.

La sera che ci sono stato io nell’ora tra le 20:30 e le 21:30 ha fatto circa 15 coperti.

La scelta del menù era limitata a tre/quattro primi ed altrettanti secondi (ovviamente non potevano mancare pasta ed hamburgher) con un’offerta del giorno che prevede il bere in omaggio con un primo.

Io mi sono arrischiato a prendere il risotto con i funghi (a Valencia comunque il riso sanno cucinarlo) con il bere in omaggio per 7,50 euro in tutto.

Di negativo c’è stato che ho dovuto aspettare mezz’ora prima che me lo portassero (anche perché giusto pria di me aveva ordinato tutto altro un gruppo di 8 persone) però devo dire che era buono e quindi il tempo di attesa non è stato solo ritardo, ma anche cottura.

L’altro vantaggio di avere il ristorante è quello di servire anche la colazione, particolarmente importante per la clientela del nord Europa e a maggior ragione se deve andare a prendere un areo dove non gli daranno niente gratis.

Da notare gli ospiti che partivano dalle 5:00 alle 7:00, l’ora in cui cominciava ad essere servita la colazione, potevano richiedere una breakfast box da asporto.

Avendo la struttura del ristorante con il bar e la colazione servita a buffet, quelli come me che la mattina mangiano poco possono prendersi un caffè e una brioche spendendo 2 euro come in qualsiasi bar.

E i costi di personale? Un’unica cameriera fa il servizio del bar e del ristorante. In cucina non so quante persone ci fossero, ma vista il menù ridotto potrebbe essere stata anche una al massimo 2.

Negli orari in cui il ristorante è chiuso (non so se funziona anche a pranzo) il servizio del bar viene svolto dalla persona che è alla reception.

 

Le stanze.

Le stanze sono probabilmente il posto dove si apprezza di più come sia possibile fornire più valore ai clienti abbassando i costi ripensando quello che è il modo “normale” di fare le cose.

Tutte le stanze hanno i letti a due piazze, quindi anche chi è alto 193 cm e viaggia da solo non rischia di trovarsi in minuscoli letti singoli (successo non molti mesi fa a Milano e Firenze) oppure di dover pagare un “sovraprezzo statura”. Anche qui ritorno al targeting e ricordo l’aumento della statura media degli europei negli ultimi anni.

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Il pavimento è di parquet di legno chiaro che trasmette calore all’ambiente ed il letto ha una “testiera attrezzata” ed è senza pediera. In questo modo il letto risulta comunque “vestito”, ma si guadagna spazio vivibile nella stanza (ricordo una decina di anni fa un hotel a Parigi St. Denis, quindi neanche in centro, dove tra il letto e la parete dovevo passare di profilo).

La testiera aveva una profondità di circa 15 cm nella quale di fianco al letto erano ricavate due nicchie dove potevano starci tranquillamente un libro o un tablet o il telefono, l’orologio ecc…

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Se bisognava appoggiare altre cose, si poteva usare la parte superiore della testiera, che nella zona centrale all’interno aveva una lampada che accesa creava una luce soffusa in tutta la stanza.

Ancora una volta guadagno di spazio utile grazie all’assenza di comodini. Che poi quanti di voi hanno mai usato i cassetti dei comodini degli alberghi? E quanti si sono dimenticati quello che avevano messo dentro?

Avete presente il problema di quanto arrivate in albergo e c’è una unica presa elettrica, normalmente posizionata scomodamente sotto il tavolo o dietro il frigo bar? E il cellulare, il computer, il tablet, la batteria esterna (power bank, come dicono quelli veri) dove li attacco? Qui a sotto ad ogni nicchia c’era la sua bella presa. Altre due si trovavano comodamente sulla parete della scrivania a penisola (nuovamente risparmio di spazio senza sacrificare di niente la fruibilità).

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Il bagno con doccia aveva lo specchio a tutta parete, comodo, ma soprattutto il pavimento in materiale antiscivolo, ossia sicurezza.

Secondo me però la soluzione più furba era l’armadio … che non c’era. Al suo posto un “appendiabiti attrezzato” con due ripiani dove tutte le cose che ci metto sono sempre bene in vista e quindi è più difficile che me le dimentichi.

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Ossia più servizio ad un costo inferiore di quello di un armadio da pochi soldi, che sicuramente sarebbe costato di più, avrebbe fatto “tristezza” ed avrebbe anche occupato più spazio.

In sintesi la prossima volta che state pensando a sviluppare/rinnovare/migliorare la vostra proposta, qualsiasi bene o servizio producete/vendete, prima di dire che per dare più valore ai vostri clienti bisogna alzare i prezzi vi consiglio di pensare bene al vostro target e di analizzare bene cosa potete fare di diverso per renderli più contenti. Poi preoccupatevi del come, e magari potreste scoprire che riuscite persino a risparmiare.

Fatelo voi, prima che lo facciano i vostri concorrenti.

(bando alle ciance) La questione dei sacchetti di plastica vista secondo l’approccio di marketing.

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Come primo post del 2018 avevo in mentre due argomenti diversi, però da quando il 4 gennaio sono rientrato in Italia l’argomento “sacchetti di plastica” mi ha sopraffatto.
All’inizio l’ho sostanzialmente ignorato, anche per l’oggettivo ridotto peso economico della questione, però poi la quantità di spazio che continua ad occupare su tutti i mezzi di comunicazione (formali ed informali, digitali ed analogici) gli conferisce un indubbio peso sociale.
Quindi mi è venuta voglia di approfondire tutte le mezze informazioni, nessuna risolutiva o completamente esatta, per cui spesso contrastanti tra loro, in cui mi sono imbattuto, anche perché giovedì sono andato a fare la spesa. Ho potuto così osservare quali potrebbero essere i cambiamenti nei comportamenti di vendita e di acquisto indotti dalla nuova legge e le relative opportunità e minacce sui diversi mercati.
Quella che segue quindi è un’analisi della situazione secondo un approccio (integrato, ovviamente) di marketing, libera da valutazioni politiche e/o demagogiche.
Per facilitarne l’esecuzione e la comprensione l’ho divisa in 3 parti: definizione del quadro normativo, analisi dei possibili/probabili cambiamenti dei comportamenti di mercato, brevi considerazioni sulla comunicazione politica. La parte principale è la seconda, ma non si poteva svolgere senza la prima, perché la legislazione definisce i confini entro cui ci si può muovere. La terza non sarebbe necessaria ai fini dello scopo di questo post, però deriva direttamente dalla seconda e, già che c’ero, mi sembrava un peccato “buttarla via”.

Il quadro normativo.
Alla luce delle informazioni parziali e contradditorie relativamente al quadro normativo che trovavo sui vari mezzi di informazione a cui accennavo in precedenza, sono andato alla fonte e mi sono letto tutti provvedimenti coinvolti (grazie internet per permettere di trovarli e di spulciarli senza doverli stampare: più comodo e più ecologico). Nel testo trovate tutti i link.
La legge 123 del 03-08-17 che prevede che dal primo gennaio 2018 non possano più essere utilizzate buste di plastica con meno del 40% di materia prima rinnovabile (percentuale che salirà progressivamente fino al 60% dal 1° gennaio 2021), ottempera a quanto previsto dalla Direttiva UE 2015/70 che a sua volta modificava la Direttiva 94/62/CE per quanto riguarda la riduzione dell’utilizzo di borse in plastica in materiale leggero (definito come quello con spessore inferiore ai 50 micron).
La legge 123 a sua volta è la conversione in legge, con modificazioni, del decreto-legge 20 giugno 2017, n. 91 recante disposizioni urgenti per la crescita economica del Mezzogiorno. Se vi chiedete cosa diavolo c’entrino le borse in plastica con le “disposizioni urgenti per la crescita economica del Mezzogiorno”, la risposta è niente. Si tratta dell’ennesima dimostrazione di quanto le leggi italiane sia scritte male sia come impianto strutturale sia come redazione. Un giurista mi ha detto che il problema è noto, la sua soluzione è costantemente all’ordine del giorno, ma non se ne esce probabilmente perché deriva dai regolamenti parlamentari. E’ un problema non da poco, ma ha poco a vedere con l’argomento di questo post e quindi lo lascio perdere.
In realtà il DL 20-06-17 n.91 riguardo ai sacchetti di plastica non dice sostanzialmente niente. Li tratta all’articolo 9, che consta di un solo comma. E’ talmente breve che vale la pena di riportarlo integralmente:

Art. 9

Misure urgenti ambientali in materia di classificazione dei rifiuti

1. I numeri da 1 a 7 della parte premessa all’introduzione
dell’allegato D alla parte IV del decreto legislativo 3 aprile 2006,
n. 152, sono sostituiti dal seguente: «1. La classificazione dei
rifiuti e’ effettuata dal produttore assegnando ad essi il competente
codice CER ed applicando le disposizioni contenute nella decisione
2014/955/UE e nel regolamento (UE) n. 1357/2014 della Commissione,
del 18 dicembre 2014».

La legge 123 del 03-08-17 conferma quanto sopra (con una minima modifica formale) ed aggiunge l’articolo 9-bis che, nei suoi numerosi commi, disciplina la commercializzazione delle borse di plastica in materiale leggero ed ultraleggero (definito come quello con spessore inferiore ai 15 micron), sua con disposizioni ex-novo che modificando articoli del Capo V del Decreto Legislativo 3 aprile 2006, n. 152 “Norme in materia ambientale”.
Fatto un minimo di ordine nell’intrico dei provvedimenti che si riferiscono alla questione (prometto che non ne ti tiro fuori altri), andiamo a vedere le cose salienti che dicono partendo dalla Direttiva UE 2015/70. Vale la pena spiegare per i meno avvezzi alla legislazione comunitaria che la Direttiva è un provvedimento con cui la UE sostanzialmente definisce un obiettivo, lasciando ampia libertà agli Stati Membri su come raggiungerlo (viceversa il Regolamento Comunitario è un provvedimento legislativo che dice a tutti gli Stati Membri quello che devono fare con limitata, o nulla, libertà riguardo alle modalità di recepimento).
In altre parole si sapeva che “ce l’ha chiesto l’Europa” era probabilmente una bugia senza nemmeno leggere la Direttiva (che poi è solo di 5 pagine e quindi si legge anche in fretta).
La Direttiva comunque contiene ovviamente cose importanti. Secondo me il principio più importante è quello enunciato al punto 9 delle considerazioni iniziali (il grassetto è mio):
“Inoltre, è provato che le informazioni ai consumatori svolgono un ruolo decisivo nel raggiungimento degli obiettivi di riduzione dell’utilizzo di borse di plastica. Pertanto, è necessario impegnarsi a livello istituzionale per aumentare la consapevolezza del pubblico in merito agli impatti sull’ambiente delle borse di plastica e liberarsi dall’idea ancora diffusa che la plastica sia un materiale innocuo e poco costoso“.
A cui aggiungerei subito dopo il punto 15 delle considerazioni iniziali:
“I programmi di sensibilizzazione per i consumatori in generale e i programmi educativi per i bambini possono svolgere un ruolo importante nella riduzione dell’utilizzo di borse di plastica.”
Dal punto di vista operativo invece la cosa più importante contenuta dalla Direttiva è che lascia libertà agli Stati Membri sulle misure da adottare per raggiungere una riduzione sostenuta dell’utilizzo di borse di plastica in materiale leggero. Queste misure però devono includere una delle seguenti opzioni, oppure entrambe (copie e incollo, il grassetto come sempre è mio):
“Le misure adottate dagli Stati membri includono l’una o l’altra delle seguente opzioni o entrambe:
a) adozione di misure atte ad assicurare che il livello di utilizzo annuale non superi 90 borse di plastica di materiale leggero pro capite entro il 31 dicembre 2019 e 40 borse di plastica di materiale leggero pro capite entro il 31 dicembre 2025 o obiettivi equivalenti in peso. Le borse di plastica in materiale ultraleggero possono essere escluse dagli obiettivi di utilizzo nazionali;
b) adozione di strumenti atti ad assicurare che, entro il 31 dicembre 2018, le borse di plastica in materiale leggero non siano fornite gratuitamente nei punti vendita di merci o prodotti, salvo che siano attuati altri strumenti di pari efficacia. Le borse di plastica in materiale ultraleggero possono essere escluse da tali misure“.
Come vedete viene esplicitato che le borse in plastica in materiale ultraleggero, quelle usate per frutta e verdura per capirsi, possono essere escluse dalle misure di riduzione dell’utilizzo di borse in plastica (i più attenti di voi l’avevano già capito dal fatto che la norma si riferisce sempre alla “borse in plastica di materiale leggero”. Per di più la direttiva richiede che il pagamento delle borse in plastica venga fatto entro il 31 dicembre 2018.
Quindi è stato il Parlamento Italiano a decidere di far pagare anche le borse in plastica di materiale ultraleggero e di farle pagare dal 1 gennaio 2018 e non, per esempio dal 30 dicembre 2018.
Chiarisco subito che io sono personalmente d’accordissimo con questa decisione.
L’altra considerazione è che tutto il can-can che si sta facendo in questi giorni su giornali e social è in ritardo 5 mesi, perché il 3 di agosto 2017 si sapeva già che dal 1 gennaio 2018 tutte le borse di plastica avrebbero dovuto avere almeno il 40% di materia prima rinnovabile e sarebbero stati a pagamento. Il che ha come corollario una certa disonestà intellettuale da parte delle forze sociali (partiti politici e non solo) che oggi si stracciano le vesti.

Opportunità e minacce del nuovo quadro di mercato.
Secondo quanto riporta un articolo del mensile della Coop “Con: consumatori e responsabilità”, in Italia venivano utilizzati attualmente 8.000.000.000 di sacchetti di polietilene ultraleggeri all’anno.
Considerando un prezzo di vendita medio di 0,03 euro (sto largo), significa un maggior fatturato da parte della distribuzione alimentare piccola e grande (soprattutto) di 240.000.000 di euro. Quindi maggiori introiti dello stato tramite l’IVA di 52.800.000 euro. Un po’ pochi rispetto al bilancio dello stato per pensare che l’obiettivo principale della scelta del Governo sia stata quella di fare cassa (per dare un’idea il debito del Comune di Roma è di 17.000.000.000 di euro).
Per le entrate delle tasse sul reddito d’impresa è difficile fare delle previsioni perché dipendono dall’effettivo aumento dei guadagni da parte delle aziende del dettaglio alimentare. Se il prezzo di cessione dei nuovi sacchetti corrisponde alla differenza di costo tra quelli vecchi e quelli nuovi non ci sarà aumento del reddito d’impresa, se invece il prezzo di cessione supera questa differenza ci sarà un aumento dei guadagni mentre se le aziende distributive decidono di investire e vendono i nuovi sacchetti ad un prezzo che non copre la differenza di costo rispetto ai vecchi, il reddito d’impresa diminuirà e di conseguenza anche le tasse pagate dalle aziende. Il tutto ovviamente in una situazione di ceteris paribus, ossia con le tutte le altre variabili immutate.
In sintesi comunque le cifre in gioco sono piccole sia a livello unitario, 0,02 / 0,03 euro a sacchetto – 5 / 10 euro a famiglia all’anno, che a livello complessivo.
Più significativi invece appaiono i cambiamenti nei comportamenti di vendita e di acquisto ed ancora di più le opportunità strategiche per le catene della GDO, che al momento paiono essersi limitate a soddisfare i requisiti minimi di legge.
In termini del comportamento del consumatore bisogna tenere conto della combinazione di due fattori.
Da una parte l’imposizione di far pagare i sacchetti di plastica ultraleggeri sembra sia stata vissuta da ampie fasce di popolazione come un balzello (quanto questo sia stata spontaneo e quanto alimentato da strategie politiche populiste e demagogiche, qui poco importa) mentre dall’altra è noto, provato, consolidato e generalizzato l’interesse delle persone nei confronti dell’ambiente se questo non comporta (eccessivi) costi monetari o “comportamentali”.
Per questo quindi dubito fortemente che il pagamento dei sacchetti per frutta e verdura sposti gli acquisti delle persone sui prodotti cosiddetti di IV gamma, ossia l’ortofrutta già preparata per il consumo e confezionata in buste di plastica, come hanno suggerito alcuni esperti.
Osservando le persone al supermercato ho notato piuttosto un interesse per la frutta e verdura fresca già confezionata in rete di plastica e per quella venduta a cassetta intera.
Se io fossi il Direttore Marketing di una catena della GDO osserverei con attenzione il dato del peso medio dell’acquisto per atto di acquisto per vedere se cresce e quello della frequenza di acquisto per vedere se cala. Nel caso in cui crescesse il primo e rimanesse invariato il secondo significherebbe che le persone stanno comprando più frutta e verdura. Se ne stanno anche mangiando di più dipende da quanta ne buttano via (spero nell’umido) perché è andata a male.
Farei anche un’altra cosa: comincerei ad inserire nell’assortimento frutta e verdura fresca confezionata in rete in formati più piccoli di quelli attuali e vedere come ruotano. Oltre ad offrire al consumatore il vantaggio di una confezione più ecologica (meno plastica) e che a lui non costa, miglioro tutta l’organizzazione del reparto riducendo l’utilizzo delle bilance (tempo per pesare, inceppamenti, manutenzione, sostituzione rotoli etichette) e le conseguenti perdite di tempo alle casse (sacchetti non pesati e prezzati, codici EAN illeggibili). In sintesi fornisco più valore ai consumatori ed abbasso i miei costi: meglio di così, impossibile.
Queste le prime due cose che mi vengono in mente e che si possono realizzare da subito.
Il comportamento del consumatore però apre prospettive su cui potrebbe essere interessante investire, sia per fidelizzare gli attuali che per attirarne di nuovi.
In questo senso l’avviso nel supermercato Coop della foto che apre questo post è deludente da tutti i punti di vista.
E’ deludente la forma: un foglio A4 stampato al computer ed attaccato con il nastro adesivo. Si poteva fare di meglio su un argomento al quale le persone stanno dando così tanta attenzione e che quindi diventa un’opportunità di comunicazione rilevante.
E’ deludente nel contenuto: COOP semplicemente si adegua alla normativa e comunica che il prezzo di 2 centesimi al sacchetto copre solo in parte i costi. Quindi con i 2 centesimi in realtà Coop sta assorbendo parte dei costi che altrimenti avrei dovuto pagare io? E quanti costi assorbe? Visto che anche altre catene di supermercati li fanno pagare 2 centesimi all’uno anche loro coprono parte dei costi che sarebbero stati a carico del consumatore, oppure no? Se veramente Coop si sta impegnando per me mi piacerebbe sapere come e quanto, instillare dubbi di credibilità nella mente dei propri clienti credo sia la cosa peggiore che un negoziante possa fare.
In comunicazione ci si sforza tanto per poter attirare l’attenzione delle persone e poi quando ce la danno spontaneamente la sprechiamo così.
Nel frattempo leggo sul giornale che Coop annuncia che “presenterà a breve soluzioni e materiali di confezionamento sulla merce fresca e sfusa che siano effettivamente riutilizzabili a bassissimo costo per i consumatori e di maggior vantaggio per l’ambiente”.
Si poteva fare di più e meglio per differenziarsi? Credo proprio di sì e continuo con l’esempio di Coop perché la rivista “Con” riporta che durante l’iter legislativo si era opposta al pagamento dei sacchetti da parte dei consumatori, quindi aveva previsto di sopportare i costi aggiuntivi per i 350.000.000 di sacchetti che utilizza ogni anno.
Si poteva far pagare i sacchetti 0,01 euro l’uno, si potevano utilizzare sacchetti con il 100% di materia prima rinnovabile, si potevano usare sacchetti di carta.

Attenzione, non è che ce l’ho con la Coop, di cui sono affezionato cliente: sono tutte cose che potevano fare anche le altre catene di supermercati.

La carta è la strada che la stessa Coop ha preso nel reparto pescheria e mi sembra la strada che sta prendendo il piccolo dettaglio indipendente, per il quale far pagare i sacchetti è un po’ più complesso in termini operativi e soprattutto è molto più difficile in termini di rapporto con la clientela.

Quindi la nuova norma crea una situazione evidentemente favorevole per i produttori di bioplastica, a attenzione anche ai produttori di sacchetti di carta.
Ecco perché sono d’accordo con la scelta del Parlamento di far pagare anche i sacchetti ultraleggeri: la norma sta spingendo verso una riduzione dell’uso della plastica al di là degli obblighi di legge e sta contribuendo a smontare l’idea che la plastica sia un materiale innocuo e poco costoso.
Se poi avessero destinato l’introito IVA a campagne di sensibilizzazione sulla visione degli imballaggi secondo la regola delle 3R – Ridurre, Riusare, Riciclare in questo ordine di priorità – sarebbe stato ancora meglio, ma per il momento mi accontento.

La comunicazione del PD sulla questione del pagamento che sacchetti di plastica ultraleggeri.
Il post è già lungo, quindi sarò estremamente sintetico.
Sul pagamento dei sacchetti di plastica per l’ortofrutta il PD a tre mesi dalle elezioni ha fatto la figura del Governo gabelliere che ruba ai poveri per dare agli amici ricchi.
Questo anche perché alle accuse populiste e demagogiche si è risposto con altrettanta confusione ed imprecisione (per non dire bugie “E’ una norma europea”).
La materia in realtà era chiara e conosciuta, il governo del Pd ha fatto una scelta precisa nel recepimento della direttiva che immagino (e voglio sperare) non era casuale, a basata su precise valutazioni.
Valutazioni che probabilmente porteranno a risultati apprezzati da ampie face di elettori fedeli e potenziali.
Anche nell’attuale frammentazione della comunicazione non avrebbe fatto male una presa di posizione ufficiale da parte del PD che ne spiegasse le ragioni, anche perché magari sarebbe stato un indirizzo e riferimento per tutti i rappresentanti del Partito, gli attivisti ed i simpatizzanti che sui social hanno condiviso posizioni sbagliate e contradditorie che alla fine fanno il gioco degli avversari.
Populista è chi populista fa e rispondere al populismo con il populismo sullo stesso argomento non funziona. Se proprio si vuole percorrere questa strada comunicativa (tutto da vedere se è nelle corde del proprio target elettorale, a questa è un’altra storia) bisogna usarlo per distrarre l’attenzione da questo argomento per portarla su altri.
Detto in altre parole, il meme della cugina di terzo grado di Renzi funziona solo per chi si rende conto che è un meme e comunque continua a rimestare l’argomento togliendo attenzione a quello del miglioramento dei dati sui musei.
Ricordo Prodi che, sbeffeggiato come “Mortadella”, arrivava ai dibattiti con il suo plico di carte e l’aria da professore (in teoria quanto di peggio si poteva immaginare per la raccolta del consenso) e le elezioni le vinceva, anche con tutte le televisioni contro.

JWT Intelligence “The Future 100: 2018″; avete di cui divertirvi fino all’Epifania. A U G U R I !!

p.75

Eccezionalmente di venerdì, visto come cadono le feste di Natale, l’ultimo post del 2017 con il link all’edizione 2018 del sempre interessantissimo report di J. Walter Thompson Intelligence “The Future 100″.

Come al solito la cosa più interessante non è guardare le previsioni che riguardano direttamente il settore in cui operate, ma quelle degli altri così da individuare le tendenze socio-economiche di fondo.

Passate bene.

Come gestire al meglio l’equity della marca a seconda del settore in cui operate.

Qualche mese fa ho scritto un post sull’equity della marca (o brand equity), concetto tanto importante quanto sfuggente.
Nel ricchissimo numero di settembre della rivista Marketing News dell’American Marketing Association, c’era anche un articolo che riportava i risultati di una ricerca relativa appunto all’equity della marca, definita come “Il valore della marca che va oltre a quanto può essere spiegato con le caratteristiche funzionali dei prodotti”.
Io da anni utilizzo un modello a due dimensioni perché lo trovo estremamente efficace sia in termini analitici qualitativi, capire rapidamente e chiaramente in che situazione si trova la marca, che operativi, su quali aspetti concentrare le attività di marketing. Le due dimensioni che uso io sono conoscenza e reputazione.
Lo studio realizzato a maggio 2017 su 290 marche di 25 settori diversi in un arco temporale di 10 anni invece suddivide la percezione dell’equity della marca da parte delle persone (consumatori) in quattro dimensioni: conoscenza (awareness), rilevanza (relevance), reputazione/stima (esteem) e differenziazione (differentiation).
La cosa interessante è che i risultati della ricerca dimostrano che le diverse dimensioni hanno una diversa influenza sulla percezione dell’equity della marca a seconda del settore in cui si opera.
La percezione della differenziazione di prodotto, malgrado abbia una limitata influenza sulle vendite complessive, sembra avere un’influenza positiva sulla percezione dell’equity della marca nei comparti molto concentrati, come i pannolini, ed in quelli dei “prodotti esperienza”, dove la scelta delle persone è determinata più dagli attributi sensoriali e dall’immagine complessiva dei prodotti piuttosto che dalle loro caratteristiche funzionali. In questo casi gli esempi di riferimento sono le bibite gassate ed il caffè in contrasto con le lamette da barba ed i detersivi per il bucato.
Conoscenza, rilevanza e stima sono invece le dimensioni con maggior impatto sulle vendite dei prodotti che appartengono a categorie dove i prodotti hanno maggiore visibilità e componente sociale, come le sigarette e le birre in confronto con i condimenti o le zuppe pronte.
La ricerca ha anche analizzato l’elasticità del marketing mix alle diverse dimensioni dell’equity della marca.
Magari non sarà una sorpresa, però è utile avere conferma che le vendite delle marche con elevata conoscenza, rilevanza e stima ostrano un’elasticità più elevata agli investimenti aggiuntivi in comunicazione, visibilità sul punto vendita e promozioni di prezzo.
Queste dimensioni indicano che la marca ha un ampio pubblico potenziale, che si può attivare (ossia acquisterà) con azioni che aumentano la visibilità della marca. Viceversa per queste marche le azioni rivolte ad ottenere una migliore copertura distributiva produrranno minori incrementi di vendite.
Le marche con elevata percezione in termini di differenziazione invece mostrano la più elevata elasticità delle vendite ad investimenti di comunicazione, mentre ottengono minori risultati con le promozioni di prezzo, proprio perché l’interesse delle persone (consumatori) nei loro confronti è basato più sulle loro caratteristiche peculiari che sulla convenienza di prezzo.
Le implicazioni operative dello studio sono piuttosto chiare:
- Nei settori frammentati (pasti pronti surgelati) e/o con elevato impatto sociale (birre) le azioni di marketing dovrebbero concentrarsi su conoscenza, rilevanza e reputazione utilizzando un mix di comunicazione, visibilità sul punto vendita e promozioni di prezzo.
- Nei settori con elevata importanza degli attributi esperienziali (caffè), basso valore sociale (ketchup) ed elevata concentrazione (lamette da barba) sarà meglio concentrarsi nelle strategie di differenziazione attraverso lo sviluppo di prodotto e la comunicazione delle caratteristiche differenzianti, nonché sulle strategie distributive in modo da raggiungere capillarmente i propri consumatori attuali e potenziali.
Se la cosa vi sembra troppo teorica o troppo banale (il marketing spesso è la scienza dell’ovvio … a posteriori) potete sempre fare dei test e dei confronti sperimentando strategie diverse sui diversi mercati e vedere cosa succede.

Nota: per chi fosse interessato lo studio è stato realizzato da Hannes Datta, Kusum Ailawadi e Harald van Heerde della Tilburg University e Dartmouth College ed è stato pubblicato sul Journal of Marketing in articolo dal titolo “How Well Does Consumer-Based Brand Equity Align with Sales-Based Brand Equity and Marketing- Mix Response?”

Gli shopping bots stanno rivoluzionando i processi e l’esperienza d’acquisto e dimostrano l’utilità del concetto di Marketing Totale e delle sue implicazioni.

chat-bot

Avvertenza: ho seri problemi con la “m” della tastiera, mi scuso in anticipo per i refusi.

Interessante articolo sull’effetto degli shopping bot nei comportamenti d’acquisto su Marketing News che stimola altrettanto interessanti riflessioni sulla gestione del marketing (no, non sono d’accordo su tutto quello che si dice nell’articolo).

Innanzitutto, cos’è uno shopping bot: detto semplice è un software programmato per fare acquisti on line cercando il miglior prezzo per un determinato prodotto, categoria di prodotto o marca (la distinzione tra i tre è importante, ma per il momento la tralasciamo).

Detto in altre parole è la realizzazione dell’homo oeconomicus teorizzato dagli economistici classici (Adam Smith sta facendo le capriole nella tomba) che si comporta in modo totalmente razionale, esclusivamente nel proprio interesse.

Gli shopping bots cambiano quindi radicalmente i comportamenti e l’esperienza di acquisto nell’e-commerce, che è già una parte importante del commercio al dettaglio ed è chiaramente destinato a diventarlo ancora di più in futuro.

Uno shopping bot lavora per trovare la migliore offerta:

-          24 ore su 24,

-          7 giorni su 7,

-          non ha sostanzialmente limiti nel numero di siti che può visitare,

-          non è influenzato da abitudini,

-          non ha alcun vantaggio dal fatto che la “sua” carta di credito ed i “suoi” dati siano già registrati (quindi limitarsi a ricercare le offerte solamente nei soliti siti non rappresenta per un bot alcun vantaggio in termini di “costi” di gestione della ricerca e della transazione),

-          non ha alcun vantaggio ad essere iscritto a newsletter che gli ricordino/segnalino le offerte,

-          non ha bisogno di siti aggregatori o intermediari (tipo Expedia o Edreams per capirci),

-          non subisce gli algoritmi utilizzati dai siti di e-commerce per gestire i prezzi in modo dinamico, alzandoli o abbassandoli in base all’ora al giorno, ecc…,

-          non gli interessa la combinazione tra comodità, ampiezza ed assortimento proposta da un sito di e-commerce. La comodità non è un fattore, l’ampiezza dell’assortimento se la crea da solo con la ricerca e quindi sceglie sempre in base al miglior prezzo.

L’articolo di marketing news sostiene anche che gli shopping bots rendono irrilevanti la marca e la pubblicità.

Io qui non sono d’accordo riguardo alla marca e lo sono in parte riguardo alla pubblicità, se la vedo nel concetto di PERCEZIONE secondo la mia visione di marketing totale.

Non sono d’accordo sul fatto che gli shopping bots rendano irrilevante la marca, perché il bot fa quello per cui è stato programmato (ovvio).

Quindi se devo acquistare un articolo con delle specifiche tecniche definite, ad esempio una risma di fogli A4 di una determinata grammatura, sicuramente la marca sarà irrilevante. Probabilmente lo sarà anche nel caso in cui voglia comprare una stampante a colori multifunzione, oppure un volo aereo da a.

Credo però che la marca riacquisti un certo valore nel caso in cui voglia acquistare un maglione, un barattolo di caffè, un libro. Ossia nel caso i prodotti siano meno standardizzati: a seconda della marca un maglione avrà un taglio diverso, il caffè un sapore diverso ed il romanzo che voglio leggere è esattamente quello e non un altro.

Se la marca mantiene una sua rilevanza, la mantiene evidentemente la percezione che della marca hanno i consumatori che danno al bot le istruzioni per gli acquisti. Quanto e come pesi oggi la pubblicità nella percezione di una marca da parte delle persone (e quanto peserà in futuro) è tutta un’altra questione che non si può affrontare qui (su cui trovate però vari post passati all’interno del blog e su cui scriverò di nuovo a breve)

Secondo me però può essere interessante considerare quale può essere l’effetto della percezione delle marche per gli shopping bot dotati di intelligenza artificiale.

Non mi sembra particolarmente difficile inserire nella programmazione del bot anche l’elemento delle valutazioni che di un determinato prodotto hanno fatto gli utenti che l’hanno già acquistato. Ed anche inserire nella valutazione anche eventuali recensioni, articoli, post, ecc. mi sembra più un problema tecnico che concettuale.

In sintesi, immagino che si potrà operare per modificare la percezione delle marche non solo da parte delle persone che il bot lo usano (gli danno le istruzioni), ma anche del bot stesso.

Quello che è certo è che con gli shopping bots sarà praticamente impossibile applicare prezzi diversi per lo stesso prodotto della stessa marca e che aumenterà ancora di più la concorrenza di prezzo da parte di prodotti/marche simili/sostitutive.

L’altro importante ribaltamento di paradigma nella gestione del marketing che gli shopping bots confermano ed accelerano è quello per cui nella società digitale non sono più le marche a cercare i consumatori, ma sono i consumatori che le trovano.

Cambio di paradigma che rafforza l’importanza dell’autenticità, precondizione per essere riconoscibili, e quindi farsi trovare, ed unica garanzia di saper mantenere le promesse fatte alle persone, come pilastro su cui deve poggiare la gestione delle marche.

Tutte cose, utili, che trovate nella visione del Marketing Totale che ho teorizzato qualche anno fa. Non metto i link, a trovate facilmente i post dalla casella di ricerca del blog.

Siate onesti con voi stessi per esserlo con gli altri.

Perché le aziende / marche vanno in crisi.

Giovedì scorso ho scritto in anticipo il post per questa settimana. Si intitola(va) “Gli shopping bots stanno rivoluzionando i processi e l’esperienza d’acquisto e dimostrano l’importanza del concetto di Marketing Totale e delle sue implicazioni.”

E’ un bel post ed era già pianificato per la pubblicazione automatica questa domenica alle 19:21.

Poi sabato mattina sono andato a fare la spesa.

Ed all’ingresso del (piccolo) supermercato Coop che frequento mi sono trovato davanti questo espositore natalizio del caffè Illy in offerta.

Espositore Illy natale 2017

Mi sono venuti in mente anche Benetton e Melegatti e quindi non sono riuscito a sfuggire al mio destino che mi vede dedicare, oramai da 10 anni, parte della domenica pomeriggio a scrivere il post di biscomarketing.

Comincio completando l’affermazione del titolo: le aziende vanno in crisi perché smettono di rispettare la propria identità, la propria cultura, i propri valori, in pratica quello grazie al quale hanno creato i vantaggi competitivi che le hanno portate al successo.

Questo è il principale fattore interno che determina i problemi di un’azienda / marca ed è anche il fattore che indebolisce la capacità dell’azienda / marca di anticipare/reagire con successo ai fattori di crisi esterni quali cambiamenti tecnologici e/o nel comportamento delle persone (consumatori), ecc…

Una marca capace di rimanere fedele al proprio spirito, senza per questo essere immobile, ha buone probabilità di convertirsi in una “Supermarca” che trascenderà le tendenze del proprio settore merceologico (per l’approfondimento del concetto di Supermarca potete leggere questo mio post del febbraio 2016).

Per me non è una novità. Sono sempre stato convinto dell’importanza cruciale della definizione chiara ed onesta del posizionamento delle marche come pilastro e come guida di ogni strategia di successo.

Si tratta di una cosa a cui ho sempre dato massima importanza nel mio lavoro in azienda ed è l’aspetto principale in cui opero nella mia attività di consulente.

Eppure le aziende continuano a sottovalutarlo, forse perché sembra una cosa talmente semplice da non meritare importanza. Certo che è semplice, ma (proprio per questo) difficile.

Le dichiarazioni di Luciano Benetton nella recente intervista rilasciata a Repubblica sulla crisi della sua azienda e sulle strategie di rilancio sono illuminanti:

«Mentre gli altri ci imitavano, la United Colors spegneva i suoi colori. Ci siamo sconfitti da soli(N.d.A.: il grassetto è mio). I negozi, che erano pozzi di luce, sono diventati bui e tristi come quelli della Polonia comunista. E parlo di Milano, Roma, Parigi… Abbiamo chiuso in Sudamerica e negli Usa»

«hanno (N.d.A.: riferito ai manager che gestivano l’azienda dopo la sua uscita dai ruoli operativi) smesso di fabbricare i maglioni. È come se avessero tolto l’acqua a un acquedotto. Ho visto cappotti alla russa, con il doppiopetto, il bavero largo, le spalle grosse… di colore grigio sporco. Pensi che hanno chiuso le tin-to-rie!».

Con il senno di poi sembra evidente l’assurdità per un’azienda che si chiama “United Colors” di chiudere le tintorie, però dei dirigenti (che si presume) qualificati ed esperti l’hanno fatto.

E’ giusto ricordare che i problemi di Benetton non nascono dal fatto che il concetto di instant-fashion di cui sono stati gli inventori / pionieri sia entrato in crisi. Tutt’altro: si tratta dell’approccio tutt’ora vincente nella produzione e distribuzione di abbigliamento.

Solo che mentre Zara ed H&M, per fare due nomi, si ispiravano al successo di Benetton, trovando soluzioni di maggior successo, Benetton smetteva di farsi ispirare da se stesso (o di essere fonte di ispirazione, se preferite).

Credo che sia evidente l’enorme vantaggio competitivo in termini di competenze, dimensioni, curve di esperienza, capillare presenza sul mercato, (potenziale) capacità di ascoltare i consumatori, esperienza, ecc… che Benetton aveva sui concorrenti che oggi lo hanno superato quando questi concorrenti sono partiti.

Patrimonio completamente dilapidato nel giro di 10 anni (se la “nuova” strategia di rilancio sia effettivamente nuova oppure una minestra riscaldata è un tema in cui qui oggi non entro).

Attenzione che non è sufficiente il mantenimento della gestione famigliare per assicurare la coerenza tra visione e gestione. Il figlio di Luciano Benetton è stato presidente dell’azienda dal 2012 al 2014. E’ necessario formalizzare l’identità attraverso un lavoro di (psico)analisi dell’azienda / marca, per poterla poi trasferire nel tempo e nello spazio

Forse ancora maggiore era il vantaggio competitivo di Melegatti indipendentemente dal brevetto del pandoro nel 1894 chiunque ha almeno 45 anni sa che fino agli anni ’80 il pandoro era solo Melegatti. E non si trattava di uno slogan, era un dato di fatto. Ve lo dice un vecchio bambino degli anni ’70 che, minoritariamente ai tempi, non mangiava il panettone.

Le cose sono cominciate a cambiare a partire dagli anni ’80 (grazie?) all’arrivo di Bauli sul mercato nazionale (sull’invenzione del pandoro Ruggero Bauli diceva “Chi l’ha inventado non se sa, ma el pandoro Bauli lo gò inventado mi”), seguito poi da Paluani.

Quindi anche qui ci troviamo in un settore in crescita, in cui il pioniere si è perso in strategie che rincorrevano il mercato invece di lavorare sulla propria proposta per aggiornarla ed affermarla. Qui trovate il mio post di 2 anni fa (tempi non sospetti) E se il problema principale di Melegatti fosse la qualità del prodotto e non comunicazione e posizionamento?”

E arriviamo, brevemente, ad Illy. A partire dagli anni ’90 e per almeno vent’anni Illy è stato il riferimento nel settore del caffè per tutti: consumatori, baristi, produttori concorrenti.

Ha costruito il proprio successo diffondendo la cultura del caffè basandosi sull’eccellenza in ogni aspetto. Massima qualità intrinseca del prodotto, conoscenza assoluta e trasferimento delle conoscenze per utilizzarlo al meglio (ossia su come fare il caffè, vedi “Università dell’Espresso”) e stile che (s)confina con l’arte.

La qualità intrinseca è stata messa in discussione con le capsule (area di affari in cui tra l’altro ha tradito/abbandonato i principi con cui aveva dato vita al progetto delle cialde E.S.E.) ed in quanto a stile, la foto all’inizio di questo post parla da sola.

La pressione del mercato, una certa uggia che subentra al fare sempre le stesse cose, la voglia di novità portata dalle nuove persone che entrano in azienda, sia per un naturale modo diverso di vedere le cose sia per provare a se stessi ed agli altri di cosa si è capaci. Sono tutti fattori che tendono a minare la coerenza intrinseca della gestione e, soprattutto, la coerenza con l’identità / spirito / personalità della marca.

Ma sono tutte scorciatoie faticose ed in cui è facile perdersi.

Siate onesti con voi stessi, così la vostra proposta sarà autentica ed i consumatori vi troveranno. Siate confusi o, peggio, falsi ed i consumatori scapperanno per quanto li cerchiate e li blandiate.

Onestà, autenticità, coerenza non significano fissità ed immobilismo.

Come sa chiunque sia stato al timone di una barca a vela con il brutto tempo (ad esempio navigando di bolina per tornare da Melilla, enclave spagnola sulla costa mediterranea del Marocco, a Motril, porto vicino a Granada, con mare forza 5) per mantenere la rotta bisogna continuamente aggiustare il timone e regolare le vele.

Si impara più rapidamente in barca, dove l’effetto degli errori ed i relativi rischi si vedono subito, che non in azienda. Però, se non si impara, si naufraga uguale (oppure si chiama un consulente, che sia bravo mi raccomando).

Nuova campagna dell’Asti Secco Docg: potrebbe anche funzionare, magari.

Ho pubblicato oggi un post su Vinix che analizza la strategia di marketing e la campagna pubblicitaria per il lancio dell’ Asti Secco Docg.

Al di là di riportare sul mio blog originario quello che scrivo è un post più di marketing che di vino. Mentre lo scrivevo a me sembrava buono, lo trovate qui.

Torno regolare tra due giorni parlando di shopping bots.

Sono stato a Firenze a fare lezione …

… venerdì e sabato al Corso in Marketing Internazionale del Vino organizzato da WineJob e dallo IED.

Due giorni belli, cercando di trasmettere strumenti logici e pratici per riconoscere i puntini e trovare il modo giusto (per ognuno) con cui unirli. Insegnando e imparando, grazie ai partecipanti del corso che hanno avuto abbastanza fiducia e pazienza per seguirmi fino in fondo, anche quando forse pensavano che non stavamo andando da nessuna parte.

Oggi quindi niente post di marketing. Per non lasciarvi proprio a secco ecco il link al post che ho pubblicato su Vinix della mia visita alla cantina spagnola (Rioja) Vina Tondonia.

Buona settimana.

La fine del dettaglio, come lo conosciamo.

“It’s the End of the World as We Know it (and I Feel Fine)” cantavano i R.E.M. nel 1987 (la cover di Ligabue è del 1994).
Trentanni dopo “Marketign News” pubblica un articolo intitolato “The End of Retail (as we knew it)” e dal contenuto doesn’t seem they feel very fine.

Siccome quello che succede oltreoceano in larghissima misura poi si verifica da noi con un po’ di ritardo (mesi o anni, a seconda) credo sia interessante ragionare sui concetti principali dell’articolo.

Innanzitutto lo scenario: nei primi tre mesi del 2017 alcune tra le principali 5 catene americane di grandi magazzini, quindi non stiamo parlando della distribuzione alimentare, hanno perso vendite per 4,6 miliardi di dollari.
Stiamo parlando di Macy’s, Kohl’s, Dillard’s, J.C. Penney e Nordstrom. Le vendite di quest’ultima sono state le più basse dal 1972.
Sears, forse la più famosa catena di grandi magazzini americana, ha chiuso centinaia di punti vendita e nove aziende hanno dichiarato bancarotta, eguagliando in 3 mesi il totale di tutto il 2016.

Colpa di Amazon? Sicuramente sì, ma solo in parte.
Una ricerca rileva che:
- il 30% dei consumatori preferisce vedere dal vivo, toccare con mano (le cose) e provare le cose (l’abbigliamento) prima di comprare.
- al 49% piace portarsi a casa immediatamente quello che hanno comprato.
- Il 18% dice che gli piace ancora andare in negozio per la specifica esperienza d’acquisto.
- “Solo” il 7% dichiara di acquistare esclusivamente on-line.
Il fatto che con lo smartphone le persone abbiano il mondo in tasca ha certamente cambiato la società e quindi anche i comportamenti d’acquisto, non necessariamente cancellando i negozi fisici, ma sicuramente cambiando quello che le persone si aspettano quando ci entrano.
Un’altra ricerca rileva che i commessi non riescono a dare una risposta soddisfacente ai clienti nel 50% dei casi. Se la percentuale vi sembra incredibile significa che non siete mai andati a comprare nei negozi dei grandi mall americani. La prima volta che mi è successo, era il 1990 e cercavo con un amico un cronografo Hamilton, sono rimasto stupito e demoralizzato di come i commessi delle orologerie conoscessero a malapena quello che avevano in negozio in quel momento e non avessero idea del resto.

La mia impressione è che oggi questa de-specializzazione del personale si sia diffusa anche da noi.
Magari una volta il problema era minore perché anche il consumatore ne sapeva poco, ma oggi non è più così.
Un’altra ricerca ancora stima che il valore delle vendite off-line “generate” da dispositivi mobili nel 2016 siano state pari a 1.700 MILIARDI di dollari. Ossia poco più della metà di tutte le vendite al dettaglio negli USA.
Significa che le persone cercano quello che vogliono acquistare sui dispositivi mobili e poi vanno in negozio a comprarlo. Significa quindi che arrivano in negozio molto ben informati.
Non si fa menzione del trend inverso, apparso qualche anno fa, di andare a vedere il prodotto fisicamente in negozio e poi acquistarlo a prezzo inferiore on-line. Che sia dovuto a politiche di prezzo più accurate? Oppure all’abitudine oramai acquista negli acquisti on-line che ha reso superflua la necessità di toccare con mano il prodotto prima di comprarlo?
In contemporanea si prevede che gli acquisti realizzati da smartphone cresceranno ad un tasso di oltre il 20% all’anno da qui al 2021, raggiungendo un totale di 152 miliardi di dollari, pari al 24% di tutti gli acquisti on-line.

In questo scenario le catene di grandi agazzini americane hanno risposto cercando di rifugiarsi nei vecchi modelli, perseguendo maggior efficienza attraverso la riduzione dei costi, ma lo scenario riportato sopra dimostra una volta di più che l’efficienza senza l’efficacia non serve a niente.
La prima cosa da fare quindi è recuperare il gap digitale. Se la metà delle vendite off-line comincia dai dispositivi mobili, l’esperienza digitale (app, sito, ecc…) offerta alle persone da un negozio fisico deve essere almeno pari a quella offerta da un negozio on-line.
Come non mi stancherò mai di ripetere on-line ed off-line non sono due cose separate, ma fanno parte integrante ed integrale dello stesso mondo: il nostro.

E quindi, sempre nell’ottica del Marketing Totale, la P di Presenza che sostituisce quella di Place va vista sia coe presenza fisica che digitale.
Attenzione che la parità digitale per i negozi fisici non è un vantaggio competitivo, ma è un must competitivo. La condizione minima per la sopravvivenza su cui costruire il successo attraverso il coinvolgimento del cliente.
Quando e come agganciare i (potenziali) clienti, specialmente i nativi digitali?
Qui è utile il concetto di micro-momenti sviluppato da Google. Un micro-momento sono quei pochi secondi in cui le persone scelgono nel momento in cui decidono di guardare il proprio smartphone per fare, comprare o imparare qualcosa.
Dalle analisi di Google il 90% delle persone non aveva alcuna specifica marca in mente nei loro micro-momenti ed il 73% ha fatto la propria decisione d’acquisto in base a quale azienda fosse la più utile/accessibile durante i loro micro-momenti di ricerca di acquisto.
Gli affezionati lettori di questo blog forse ricorderanno che una delle implicazioni del mio concetto di marketing totale, nato dalle riflessioni sulle caratteristiche della società digitale, è che non sono più le aziende/marche a cercare i consumatori, bensì i consumatori a trovare le aziende/marche. E’ quindi necessario essere facili da trovare nel momento giusto. Da qui l’importanza di un’identità, chiara forte ed autentica.

A questo punto è il caso di fare qualche esempio.
Bonobos’ Guideshop, catena di negozi di abbigliamento recentemente acquistata da Walmart per 310 ilioni di dollari.
I negozi sono organizzati con un concetto di showroom, ossia nel negozio non ci sono gli stessi capi nelle diverse varianti di taglie e colori ripetuti, ma c’è un solo “campione” per tipo e taglia.
I clienti prendono appuntamento con il negozio tramite il web, così quando arrivano sono subito accolti da un commesso che li seguirà nell’acquisto, provano i vestiti per scegliere taglio e tessuto. Per quanto riguarda i colori che non sono presenti in negozio, il commesso fa delle foto ai clienti con il capo scelto e poi gli mostra le diverse varianti di colore applicando dei filtri all’immagine.
Il profilo del cliente viene registrato per aiutarlo a trovare la stessa taglia e lo stesso taglio alla prossima occasione.
Il cliente fa l’acquisto nel punto vendita e dopo due giorni riceve il capo a casa (evidente il risparmio di spazio nel negozio, quindi di costo di affitto del punto vendita).

Nordstrom si sta rilanciando inserendo zone pop-up nei negozi in modo da creare negozi temporanei all’interno dei negozi e così rinnovare continuamente l’assortimento, in modo rendere più divertente/interessante l’esperienza d’acquisto perché c’è sempre qualcosa di nuovo da scoprire.
Strategia in essenza non molto diversa da quella di Zara, che con il suo rinnovo rapido e continuo dell’assortimento ha superato il concetto di “collezione”.

Best Buy, catena di elettronica, sta aumentando le proprie vendite puntando sul divertimento nel processo d’acquisto permettendo ai clienti di provare gli articoli, quindi sostanzialmente di giocare, prima di acquistarli, ultimi arrivi compresi. Anche qui il modello si avvicina ad una showroom.
Per evitare di diventare una webroom e vedere i propri potenziali clienti andare a casa a comprare on-line l’articolo che avevano provato in negozio, Best Buy offre come garanzia di miglior prezzo, oppure rimborsa, rispetto a tutti i negozi fisici ed alcuni siti di e-commerce, Amazon compreso.
Il cliente quindi può giocare nel punto vendita, se gli piace lo compra al miglior prezzo del mercato e se lo porta a casa subito, senza dover aspettare che gli arrivi per corriere.

In sintesi bisogna sperimentare perché i vecchi modelli non reggono più ricordando che:
- C’è una quota di consumatori mobile only, una maggioranza mobile first, ed una quota (piccola e calante?) di mobile never.
- L’esperienza di consumo COMPLESSIVA è UNA SOLA ed è il risultato della somma (meglio se diventa una moltiplicazione) delle esperienze digitali e di quelle fisiche.
No, il commercio non è un paese per vecchi.

Il marketing delle mestruazioni.

Bloody hour

Gli affezionati lettori di questo blog probabilmente hanno già intuito che intuito / sanno il fascino che esercitano su di me le coincidenze. O meglio, che non credo (troppo) alle coincidenze e quindi credo (abbastanza) nel destino, ovvero il futuro non è incerto, è solo sconosciuto.
Non potevo quindi fare a meno di scrivere questo post dopo che giovedì scorso mi sono trovato prima a leggere un articolo sull’iniziativa Bloody Hour del locale Anna Loulou bar di Jaffa-Tel Aviv sul quotidiano di Valencia e poi un altro sulla strategia di marketing della marca “U by Kotex” sul numero di settembre di “Marketing News”.
Cominciamo con la Bloody Hour. Concetto e meccanica sono abbastanza semplici.
Partendo dalla considerazione che la propria clientela femminile si trova a sanguinare (traduco letteralmente dall’annuncio dell’evento su fb) il 25% dei giorni del mese, il locale ha deciso di offrire il 25% di sconto alle clienti che vanno al locale nel periodo in cui hanno le mestruazioni.
Il party di lancio dell’iniziativa si è tenuto lo scorso 28 ottobre con lo slogan, semplice ma efficace: “Bloody hour is the new happy hour”.
Per quelli di voi più pruriginosi o sospettosi va detto che per godere dello sconto non serve dimostrare niente, basta la parola e ci si basa sulla fiducia.
Dana & Moran dell’ Anna Loulou bar si aspettano e sperano che l’iniziativa si espanda in giro per il mondo.
Per il momento sicuramente quello che si è diffuso è la notizia, che è stata ripresa un po’ in tutto il mondo.
I malfidenti sono liberi di pensare che si tratti di una (bieca) operazione mediatica. Le due titolari del locale dichiarano che il loro obiettivo era duplice: da una parte far sentire riconosciute e comprese le clienti che si trovano in una situazione speciale riservandogli un trattamento di favore e dall’altra far sì che l’argomento “mestruazioni” sia affrontato più apertamente da tutti, uomini compresi.
A quanto raccontano le due titolari del locale, pare che l’idea sia venuta Moran Barir una sera che al bar il bartender non si ricordava se lei avesse ordinato vino bianco o vino rosso, al che lei rispose: “ecco come te ne ricorderai: ho le mestruazioni quindi portami un vino rosso”. Che può anche essere uno spunto interessante per tutti i wine bar, enoteche, ristoranti nonché per i produttori di vino.
Folklore di marketing a parte, complimenti per l’iniziativa.
Parte in buona parte dalle stesse premesse, ma è molto più articolata la strategia di marketing che alcuni anni fa ha portato la Kimberly-Clark a lanciare la marca di assorbenti, salvaslip, ecc… “U by Kotex”. Per i meno anglofoni e non appassionati di Prince ricordo che la pronuncia della lettera “U” suona come quella di “you”.
Anche qui l’origine del lancio della marca è la considerazione che nel posizionamento e nella pubblicità degli assorbenti si è sempre “perpetuato lo stigma culturale secondo cui il miglior periodo mestruale è quello che viene ignorato”. E giù a fare paracadutismo, mettersi pantaloni bianchi aderenti, ecc..
Il posizionamento con cui la marca è stata lanciata sette anni fa quindi è stato “Breack the Cycle”, ossia “Rompere il Ciclo”, manifestando l’obiettivo di superare gli stereotipi relativamente agli assorbenti e quindi alle mestruazioni.
Questo posizionamento ha portato allo sviluppo di un packaging con immagine originale e diversa rispetto ai classici codici della categoria. Invece delle ennesime confezioni dai toni pastello smorzati “U by Kotex” buca lo scaffale con confezioni nere con colori acidi.

 

u by kotex

I codici grafici si avvicinano quindi al mondo dell’ “athleisure” (abbigliamento tecnico per attività sportive utilizzato anche normalmente nel tempo libero), comunicando quindi modernità/contemporaneità, e dei prodotti di lusso/alta qualità.
“U by Kotex” ha intercettato, e probabilmente almeno in parte stimolato, il cambiamento dell’atteggiamento di parte della società, donne i primis ovviamente, ma non solo, per cui diversi aspetti della femminilità non sono più tabù e vendono affrontati apertamente e con franchezza nella vita di tutti i giorni.
I paternalismi e gli imbarazzi non corrispondevano più a come un’ampia parte delle donne percepisce l’argomento mestruazioni.
La comunicazione quindi è andata di conseguenza. Sul sito sezioni con descrizione dei prodotti e valutazione da parte delle consumatrici, informazioni e consigli non solo sui prodotti ma anche sulle mestruazioni in generale, un calcolatore del ciclo mestruale, ricette, esercizi di fitness ed una sezione di intrattenimento con la web serie “Carmilla” su un gruppo di studentesse, di cui una è un vampiro!!! (questo è il link ed avviso che crea dipendenza, io mi sono guardato le prime 20 puntate una dopo l’altra).
“U by Kotex” ha strutturato l’ascolto della propria audience con il ”Period Project” (che si potrebbe tradurre come “Progetto Mestruazioni”) e la prima iniziativa è stata il “Period Shop” (che si potrebbe tradurre come il “Negozio delle Mestruazioni).
Si è trattato di un negozio temporaneo aperto per tre giorni nel maggio 2016, nato dall’idea espressa in un post di una studentessa universitaria che si lamentava del fatto che non esistessero negozi dedicati ai prodotti per le mestruazioni e descriveva il suo negozio ideale, sfidando qualcuno a farlo.
Detto fatto, U by Kotex ha realizzato un negozio con abbigliamento, accessori, articoli per la casa, articoli di bellezza, cibo legati/adatti al periodo mestruale, oltre, ovviamente, ai propri prodotti.
La logica espressa dall’agenzia creativa che ha realizzato il negozio temporaneo era che “nel comprare tamponi ed assorbenti le consumatrici dovrebbero avere lo stesso divertimento (“excitement” nell’originale) che hanno quando vanno a comprare un nuovo rossetto”.
Il “Period Shop” è stato seguito dalla campagna “Power to Period” (che si potrebbe tradurre come “Potere alle Mestruazioni”),nata anche questa da un tweet e realizzata in collaborazione con DoSomething.org.
La campagna incoraggiava le persone a donare una confezione di assorbenti ad organizzazioni di accoglienza di senzatetto distribuite in tutti gli Stati Uniti.
Quali saranno prossimi passi: “U by Kotex” sta osservando le innovazioni di prodotto che si stanno affacciando sul mercato coppe mestruali, biancheria intima per il periodo mestruale ed assorbenti di materiale totalmente ecocompatibile.
C’è però un aspetto di “processo” più che di prodotto per migliorare la “consumer experience” relativa alle mestruazioni ed è suggerito da Nancy Kramer, Chief Evangelist della IBM iX (qualunque cosa ciò voglia dire) e fondatrice di “Free the Tampon”, un’organizzazione che supporta aziende ed istituzioni pubbliche per rendere disponibili gli assorbenti nei bagni pubblici.
Anche qui si parte dalla semplice constatazione che nella vita reale capita di trovarsi ad aver bisogno di un assorbente e di non averlo con sé. Allo stesso modo che ci aspettiamo di trovare la carta igienica e/o le coperture usa e getta per il wc nel bagno di un bar, azienda, scuola, ecc… “Free the Tampon” ritiene che si dovrebbero trovare anche gli assorbenti.
Per i Signori Uomini a cui sembra un’americanata cito il fatto che, dopo un test pilota in alcune scuole, oggi la citta di New York provvede a rendere disponibili gli assorbenti nei bagni di tutte le scuole pubbliche, prigioni e strutture di accoglienza di senzatetto.
“Free the Tampon” non ritiene che debbano essere i produttori di assorbenti a fornirli gratuitamente e “U by Kotex” evita di spingere per l’adozione di questa politica, per evitare il conflitto di interessi in quanto produttore.
Ciò non toglie che il problema resta, e quindi anche l’opportunità. Se io gestissi una marca di prodotti (qualsiasi tipo) rivolti al pubblico femminile un pensierino di sostenere un’iniziativa del genere lo farei.
Per sintetizzare a me è sembrato un caso estremamente interessante di individuazione di nuovi spazi di mercato in un settore sostanzialmente statico grazie all’osservazione delle tendenze sociali, il coraggio di seguirle/interpretarle (sempre difficile quando uno è tra i leader della categoria), la capacità di utilizzarle per innovare e l’apertura di ascoltare in modo organizzato, sistematico e continuativo per mantenersi attuali rispetto alle proprie audiencies.
E che mi ha fatto ricordare che la pria volta che ho assistito al superamento, con ironia, gli stereotipi relativi al ciclo mestruale è stato nel 1980 o 1981 in uno spettacolo della compagnia del Teatro dell’Elfo di Milano (chissà se esiste ancora). Altro che big data: l’arte è sempre il primo posto in cui si osservano i segnali di cambiamento della società.

Gestire i corporate brands è difficile e complicato: il, cattivo, esempio Coca Cola. 2° e ultima puntata.

Domenica scorsa vi avevo lasciati con la domanda: la campagna #cocacolarenew sarà in grado di riposizionare l’immagine di “Coca Cola” (bevanda) in senso più salutistico per ridurre l’effetto negativo dei nuovi comportamenti di consumo nei confronti delle bibite gassate zuccherate?
La risposta è: dubito fortemente, almeno per due ragioni:
• La campagna è Coca Cola centrica: vero che la voce fuori campo parla di “Coca Cola Company” però l’ashtag è #cocacolarenew.
• Gli altri prodotti sani (thè biologico, acqua di cocco, acqua minerale, integratori, ecc…) appartengono a categorie profondamente diverse dalle “cole” per ingredienti, caratteristiche organolettiche e motivazioni di consumo. Il trasferimento di percezione, immagine e competenze è quindi limitato, se non nullo. Mi spiego meglio: se mi piace il Pandoro Bauli e lo considero migliore rispetto ai concorrenti, è probabile che ritenga di poter trovare la stessa qualità anche nei croissants. Si tratta sempre di prodotti dolciari da forno, la cui produzione richiede le stesse competenze e, festività a parte, soddisfano motivazioni e momenti di consumo simili (alzi la mano chi non ha mai fatto colazione con un pezzo di pandoro avanzato dal giorno prima).
Detto in sintesi la campagna #cocacolarenew rimane soprattutto una campagna di Coca Cola (bevanda).
Per questo io vedo più probabile un trasferimento del percepito di Coca Cola sugli altri marchi “sani” che appartengono a Coca Cola Company, che non viceversa.
Nella misura in cui questo si dovesse realizzare, la campagna diventerebbe un boomerang nei confronti delle, più deboli, marche del gruppo. Soprattutto per quei consumatori che ad oggi non erano coscienti del fatto che thè biologico, acqua di cocco, acqua minerale, integratori, ecc… appartenessero alla multinazionale di Atlanta.
Spesso si tende a sottovalutare la forza del marchio originario riflettuto nel corporate brand e della deriva/influenza che ha sugli altri marchi.
Ma c’era qualcosa che Coca Cola Company poteva fare niente per riflettere nella propria immagine la propria evoluzione?
Sì e l’avevano sotto gli occhi, ma era un salto troppo grosso e (probabilmente) non hanno avuto il coraggio di farlo.
E’ lo stesso sito di Coca Cola Italia a riportare le parole dell’Amministratore Delegato di Coca Cola Company, James Quincey:
“The Coca-Cola Company è diventata più grande del marchio Coca-Cola. Il brand Coca-Cola costituirà sempre il cuore e l’anima di The Coca-Cola Company, ma l’azienda oggi è molto di più rispetto al suo brand principale.”.
Lo dice ancora più chiaro il testo dello spot, quando in apertura la voce fuori campo recita: We may be one of the world’s most familiar company, but we make more than our name suggest. (Probabilmente siamo una delle aziende più conosciute al mondo, ma facciamo di più di quello che suggerisce/indica il nostro nome).
Ergo, cambiate il nome.
E’ evidente lo strabismo di marketing per cui la notorietà della marca Coca Cola bevanda viene, scorrettamente, attribuita a Coca Cola Company azienda.
E’ probabile che un rinnovamento della percezione di Coca Cola Company in grado di rispecchiare l’evoluzione che ha portato l’azienda ad essere quello che è oggi fosse necessario, sia per guidare le strategie e l’operatività interna che nei confronti dei clienti del trade e degli investitori.
Il problema è che secondo me è possibile farlo solamente con un cambio radicale del marchio/nome aziendale che abbandoni il marchio Coca Cola. O, se volete fare le cose per gradi, che lo mantenga marginalmente durante un primo periodo, per poi eliminarlo successivamente (attenzione però che, come diceva mia mamma, “il medico pietoso fa la piaga pustolosa”).
E’difficile? Certo, nessuno si dovrebbe aspettare che gestire uno dei più grandi marchi mondiali sia una cosa facile.
E’ rischioso? Secondo me meno della strategia #cocacolarenew in corso, per le ragioni spiegate sopra.
E’ inutile? Forse si, per le ragioni spiegate domenica scorsa. Ma, evidentemente, non sono nelle condizioni di poter valutare la necessità di un allargamento dello scopo aziendale di Coca Cola Company per mantenere la massima efficacia ed efficienza nello sviluppo del gruppo (cosa che può valutare solo chi è all’interno dell’azienda).
Deciso però che questo allargamento dello scopo aziendale fosse necessario, andava fatto fino in fondo, staccandosi dal marchio Coca Cola, che intrinsecamente lo restringe.
Come definire questo nuovo scopo? Non dovrebbe essere difficile per un’azienda che rappresenta uno degli emblemi della cultura americana in tutto il mondo.
E anche qui devo ammettere che la nuova visione sviluppata da Quincey di Coca Cola Company come una “Total Beverage Company” è deludente.
Possibile che Coca Cola Company non trovi di meglio per definire se stessa del semplice atto di consumo e che il massimo comun denominatore che ispira il suo modus operandi sia la purezza dell’acqua utilizzata per tutti i suoi prodotti? Forse qualcuno aveva il dubbio che i prodotti di Coca Cola Company fossero realizzati con acqua inquinata?
Se è una Total Beverage Company significa che nel proprio scopo aziendale rientrano anche superalcolici, vino e birra?
Nel definire dei valori comuni che collegano tutti i prodotti, e quindi così avvantaggiarsi sia dell’equity costruita nel tempo dal marchio Coca Cola bevanda che dalla percezione più sana dei nuovi prodotti, Coca Cola Company potrebbe essere una:
• “happiness company”: dove “wellness” è una componente dell’”happiness”.
• “togheterness company”: sia come filosofia di condivisione sia come comunità mondiale grazie alla globalizzazione dell’azienda.
• “opportunity company”: per la moltiplicità delle scelte, per la creazione di opportunità alle persone all’interno dell’azienda, nelle comunità in cui opera, ecc…
Questi sono solo i primi esempi che mi vengono in mente senza alcuna conoscenza dell’azienda, le sue caratteristiche, la sua cultura, oltre a quelle che mi vengono dall’essere un affezionato consumatore.
Concludo sottolineando come questi due post non siano stati sostenuti dalla voglia/soddisfazione di far vedere che sono più furbo di Coca Cola.
E’ invece un profondo dispiacere, da consumatore dei prodotti dell’azienda e da professionista di marketing, vedere come anche Coca Cola Company abbia difficoltà ad operare con una visione complessiva di marketing strategico e temo non sia slegato al fatto che il suo attuale Amministratore Delegato è un inglese, laureato in ingegneria informatica.

Gestire i Corporate Brands è difficile e complicato: il, cattivo, esempio Coca-Cola. 1a puntata.

L’altro giorno ho letto su Data Media Hub un interessante post dal titolo “Il riposizionamento di The Coca Cola Company”, relativo al nuovo corso strategico di Coca Cola per enfatizzare l’ampiezza e la maggiore salubrità dell’assortimento aziendale, al di là della Coca Cola intesa come specifica bevanda, nelle sue diverse versioni. Per chiarezza da qui in avanti userò “The Coca Cola Company” per riferirmi all’azienda e “Coca Cola” per riferirmi alla bevanda specifica (o all’Area Strategica di Affari rappresentata dal marchio specifico se preferite).

In sintesi quello che sta succedendo è che il cambiamento dell’atteggiamento dei consumatori e delle istituzioni nei confronti delle bevande gassate ricche di zucchero, molti comuni statunitensi applicano tasse basate sul contenuto di zuccherino, ha causato un forte calo dei consumi.
I dati del 2016 relativi al consumo delle bibite gassate negli USA registrano i valori più bassi degli ultimi trent’anni, sostituite da acqua minerale gassata, caffè freddo in bottiglia ed energy o sport drinks.

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Questa tendenza di consumo quindi viene da lontano, ed infatti da anni la Coca Cola Company ha allargato il proprio assortimento ai diversi tipi di bevande e lavorato sulla riduzione del contenuto di zucchero delle bevande esistenti (o l’aggiunta nell’assortimento di versioni di versioni meno zuccherine) per cercare di continuare a sviluppare fatturato e profitti.
Malgrado questa strategia però tanto l’uno come gli altri sono in costante calo dal 2012 (Fonte: Forbes).

Coca Cola Company revenue - Forbes
A marzo di quest’anno il Presidente ed Amministratore Delegato della Coca Cola Company James Quincey ha annunciato il rafforzamento di questa strategie con la “messa al centro del consumatore” (sigh)  e la conseguente evoluzione di Coca Cola Company verso una “Total Beverage Company” (doppio sigh)
Coerentemente con questa strategia/visione sintetizzata dall’ashtag #cocacolarenew, a settembre The Coca Cola Company ha trasmesso un nuovo spot negli orari di maggior ascolto televisivo, e quindi più costosi, degli U.S.A..
Qui di seguito trovato le tre versioni: 30”, 60” e 90”. Le ho riportate tutte perché spesso nel realizzare e pianificare una campagna pubblicitaria capita di sottostimare l’effetto della diversa durata nel messaggio che viene effettivamente trasmesso e quindi presumibilmente percepito. Voglio dire che l’articolazione e la completezza del messaggio che c’è nello spot di 90” si perde in quello di 30”. Poiché entrambi nascono dalla stessa idea creativa e sono realizzati dalle stesse persone, si rischia che lo spot da 30” vengo considerato semplicemente una versione più breve di quello da 90”, mentre in realtà ne è una versione in buona parte diversa.
Per questo ho riportato per ogni spot anche il numero di visualizzazioni che aveva su youtube alle 12:30 del 22-10-17.

30″ – 438.346 visualizzazioni.

60″ – 3.920.816 visualizzazioni.

90″ – 21.124 visualizzazioni.

Servirà tutto questo a migliorare le performances dei marchi di Coca Cola Company?

Dubito fortemente, perché secondo me si è adottato un approccio semplicistico ad una situazione aziendale complessa, come spesso accade quando si tratta della gestione dei corporate brands (o marchio aziendale) e/o di marchi ombrello.
La situazione in cui il marchio aziendale corrisponde anche ad una delle marche-prodotto dell’assortimento è sempre una situazione delicata. Quando poi la marca a cui corrisponde il marchio aziendale è una grande marca per personalità, volumi, reddività, ecc… la delicatezza della situazione cresce in proporzione.
Ovviamente non c’è alcun problema nel caso in cui il marchio aziendale corrisponde all’unica marca-prodotto dell’assortimento. E’ però una situazione molto più rara di quanto si pensi e, soprattutto, è una situazione che tende a cambiare con la crescita dell’azienda. Quindi la corrispondenza tra marchio aziendale e marca-prodotto è sempre potenzialmente complicata.
Alla complicazione ed ai rischi corrispondono però dei benefici: se io costruisco una reputazione per il marchio Ferrero, tutte le volte che sviluppo strategie riguardanti una delle singole marche-prodotto ottengono degli effetti sinergici su tutte le altre. Per fare un esempio semplice, nel momento in cui lancio l’Estathè Ferrero la buona reputazione del marchio aumenta l’attenzione ed il ricordo della campagna pubblicitaria e facilita la prova e l’adozione del prodotto.
Il tutto però funziona solo nel caso in cui il marchio aziendale venga associato a quello Estathè, Nutella, Fiesta, Kinder, ecc…, come effettivamente è stato fatto dalla Ferrero. Da notare anche che non esiste un prodotto / linea della Ferrero che non abbia una marca propria. In altre parole l’architettura della marca è sempre “marca-prodotto” di Ferrero (marchio aziendale).
Viceversa nel caso di Coca Cola Company il marchio aziendale si sovrappone interamente a quello della marca-prodotto “Coca Cola”, mentre l’associazione è debole, o nulla, con gli altri marchi aziendali come Bon Acqua, Aquarius, Fuze Teq, ecc …
Il punto è che il consumatore dei prodotti più “sani” dell’assortimento di Coca Cola Company il marchio aziendale non lo vede, né lo percepisce perché l’azienda non glielo mostra.

Coca Cola assortment
Nella campagna #cocacolarenew c’è quindi innanzitutto un sostanziale strabismo di marketing nell’identificazione del target di “Coca Cola Company. Sono principalmente gli investitori finanziari e non i consumatori quelli ai quali è importante comunicare che Coca Cola Company negli anni ha allargato il proprio assortimento è un’azienda.
Si potrebbe pensare però che l’obiettivo della campagna #cocacolarenew sia riposizionare in termini salutistici le marche dell’azienda. La domanda quindi sarebbe: è in grado di raggiungerlo?
Le mie risposte a domenica prossima …

Gestione del personale ed etologia: il cavallo (replica).

Dominique 15-10-17

Oggi niente post perchè ero impegnato a fare la Gara Sociale del Circolo Ippico Monte d’Oro – Dolga Krona (risultato discreto, ma inferiore a quello che dovrebbe essere il livello attuale della mia equitazione).

Quindi vado di replica di uno degli argomenti a cui sono più affezionato tra quelli trattati in questi dieci anni: i parallellismi tra l’etologia e la gestione del personale.

Per logica lo faccio linkando qui il post relativo all’equitazione, che è stato il quarto ed ultimo della serie scritta tra il marzo e l’aprile del 2011 (poi c’è stata un’appendice nel 2014).

Se non l’avete ai letto a suo tempo perchè nuovi lettori o non ve lo ricordate, suggerisco di rileggerlo perchè secondo me è quantomeno curioso (come gli altri 3/4).

(si, quella in foto è Dominique e oggi montavo lei).

Per la prossima settimana non prometto niente, a parte che cercherò di impegnarmi.