Native advertising: gli esempi di “One” sul sito di “El Pais” e di “Ulisse” di Alitalia.

“Native advertising” è uno dei recenti termini di moda nell’ambito della comunicazione e quindi di (parte) del marketing.

Cos’è il native advertising? Copio e incollo da Wikipedia.

Native advertising è una forma di advertising online che assume l’aspetto dei contenuti del sito sul quale è ospitata, cercando di generare interesse negli utenti. L’obiettivo è riprodurre l’esperienza utente del contesto in cui è posizionata, sia nell’aspetto che nel contenuto. Al contrario della pubblicità tradizionale che distrae il lettore dal contenuto per comunicare un messaggio di marketing, il native advertising cala completamente la pubblicità all’interno di un contesto senza interrompere l’attività degli utenti, poiché assume le medesime sembianze del contenuto, diventandone parte, amplificandone il significato e catturando l’attenzione del consumatore.

Nello specifico, il Native Advertising è un metodo pubblicitario contestuale che ibrida contenuti e annunci pubblicitari all’interno del contesto editoriale dove essi vengono posizionati (sia dal punto di vista grafico sia dal punto di vista della linea editoriale), indicando chiaramente chi è l’inserzionista che ‘sponsorizza’ tale contenuto. È distante dal Pubbliredazionale, che invece cerca di mascherare contenuti pubblicitari come articoli editoriali su prodotti o servizi.

In un articolo sulla prestigiosa Harvard Business Review, l’esperto di marketing Mitch Joelha definito la Native Advertising come “un formato pubblicitario creato specificatamente per un determinato media sia dal punto di vista del formato tecnico sia dal punto di vista del contenuto (la creatività)”. L’obiettivo finale è quello di rendere l’annuncio pubblicitario meno intrusivo in modo che non interrompa la fruizione del contenuto che l’utente sta guardando, così da aumentare la percentuale di click e interazioni sull’annuncio

I formati più noti di Native Advertising sono probabilmente i cosiddetti In-Feed Units quali i promoted tweets di Twitter o i promoted posts di Facebook.

Ora io non so se è la definizione di Wikipedia ad essere imprecisa oppure è solo un termine più smart (espressione che non sopporto per come è normalmente adottata nei discorsi in italiano) per indicare qualcosa che concettualmente è sostanzialmente identico ad un pubbliredazionale (le eventuali differenze pratiche sono solo tecnicismi di poca o nulla importanza strategica).

Pubbliredazionali che strutturalmente hanno la stessa scarsa efficacia dei promoted tweets di Twitter o dei promoted post di Facebook.

Qui la differenza tecnica permette di generare sui mezzi social un maggiore bombardamento di messaggi a costi più bassi rispetto ai vecchi pubbliredazionli, però secondo me impostare la propria strategia di comunicazione sull apressione dei messaggi i sembra una strategia sorpassata e che le persone (consumatori) stanno già eludendo attraverso i propri comportamenti cognitivi e/o strumenti informatici (un approfondimento di come vedo la questione lo trovate sul post dello scorso 31 gennaio “L’ANTIMARKETING: bloccare gli ad blockers”).

Ci sono invece delle attività che (alcune) aziende  stanno realizzando partendo dalla consapevolezza che qualsiasi attività economica oggi si muove nel campo dell’editoria e che l’interesse per un messaggio risiede dalla rilevanza dei contenuti e dalla credibilità della fonte rispetto all’audience a cui si rivolge.

Rilevanza e credibilità dei contenuti non sono mai stati appannaggio esclusivo dei mezzi di comunicazine istituzionali, ma oggi lo sono ancora meno (analizzare i motivi di questa tendenza sarebbe interessante, ma troppo lungo ed esula dall’obiettivo di questo post).

In un continuum che va dalle Pubbliche Relazioni alla marca che si fa editore tout-court si trovano quelle attività che io, sbagliando, chiamerei native advertising e che mi piacerebbe avessero un nome.

L’altro giorno ho trovato due esempi interessanti sul numero di maggio di “Ulisse”, la rivista di bordo dell’Alitalia.

Ulisse maggio 2016

Nelle interviste a Roberto Bolle e Jude Law si dava uno spazio rilevante alla loro attività di testimonial per due marche, rispettivamente Acqua di Parma per Bolle e Lexus per Law. Le domande relativa ai due marchi erano 2 o 3 e lo spazio era circa 1/5 di tutta l’intervista. Quindi non così lungo da trasformare l’intervista in un pubbliredazionale, ma nemmeno così piccolo da passare inosservato o poter essere saltato durante la lettura.

Anche perchè non era la marca a parlare direttamente per bocca del giornalista, ma la voce arrivava dal testimonial attraverso le domande del giornalista. Secondo me in questo modo le dichiarazioni del testimonial, che al di là del compenso ha scelto di collaborare con una marca piuttosto di un’altra per i valori che condivide, acquistavano più credibilità proprio perchè mediate.

Ai professionisti di comunicazione più smaliziati non sorprenderà che Acqua di Parma e Lexus fossero presenti sul quel numero di Ulisse anche con una pagina pubblicitaria (e presumo lo saranno anche nei prossimi).

Ancora più vicino al concetto di marca come editore che non parla direttamente di sè ma si fa creatore e/o curatore di contenuti affini alla propria immagine è la sezione di “One” sul sito della versione on line del quotidiano spagnolo “El Pais” (non non c’è la colonna di destra con gattini e freaks vari).

Screenshot 2016-05-22 16.03.02

Sbaglierò, ma nel futuro della comunicazione io vedo ancora la pubblicità classica come generatore della conoscenza della marca abbinata alla creazione (editoriale) dei contenuti per rafforzarne la reputazione.

Del native advertising come è inteso adesso, non saprei cosa farmene.

L’importanza della gestione del prezzo dei prodotti “loss leader” della distribuzione da parte dei produttori.

Loss Leaders TagQuesto post si prospetta particolarmente tecnico, anche per gli standard di biscomarketing.

Quindi cercherò di essere particolarmente chiaro, in modo da renderlo comprensibile anche a quei lettori che non sono dei professionisti del marketing (so che ce ne sono, bontà loro).

Innanzitutto cos’è un prodotto “loss leader“.

Si definiscono “loss leader” quei prodotti che le catene della Grande Distribuzione Organizzata (super e ipermercati per capirsi) vendono a prezzi particolarmente bassi, riducendo o annullando il proprio margine di profitto.

L’estremo della strategia “loss leader” è la vendita sottocosto, quando il supermercato vende il prodotto ad un prezzo inferiore di quello a cui l’ha acquistato dal fornitore. In Italia, come in molti altri Paesi, la vendita sottocosto è regolamentata, quindi va dichiarata sul punto vendita e deve essere limitata ad un determinato periodo di tempo e/o determinato numero di pezzi.

I prodotti “loss leader” quindi non sono venduti a prezzi bassi perchè hanno un basso prezzo all’origine, ma per una decisione autonoma ed indipendente del negoziante (una catena di supermercati in essenza è un negoziante) che rinuncia in tutto o in parte al suo guadagno (se vende sottocosto sostiene addirittura una perdita).

Perchè una catena di supermercati decide di adottare questa strategia? Per attirare clienti. L’ipotesi di base infatti è che l’aumento di vendite complessive generato dal maggior numero di clienti generi un margine aggiuntivo superiore a quello perso sui singoli prodotti loss leader.

Quindi la catena di supermercati aumenta le proprie vendite e guadagni ed il produttore del prodotto loss leader pure, per cui tutti contenti. Non proprio.

Ci sono almeno 3 ragioni per cui un produttore deve preoccuparsi della gestione del prezzo a scaffale dei suoi prodotti che i supermercati usano come loss leader:

1. il posizionamento di prezzo influenza l’immagine (di qualità) percepita del prodotto. I prodotti scelti come loss leader sono normalmente prodotti di immagine medio alta all’interno della loro categoria merceologica perchè è proprio questa immagine superiore che crea “l’affare” per il consumatore. Trovare spesso il prodotto/marca ad un prezzo (più) basso sullo scaffale può indebolirne l’immagine nel medio lungo periodo.

2. il posizionamento di prezzo a scaffale come loss leader genera un aumento di vendite “anomalo”. Il rischio è che l’azienda si strutturi per produrre volumi di vendita “fragili” perchè basati sulla scelta dei supermercati di vendere ad un prezzo incoerente con il valore del prodotto (e con il suo costo di acquisto).

3. nel caso in cui a consuntivo la catena di supermercati abbia una marginalità inferiore a quella prevista, chiederà ai produttori di coprire (almeno in parte) i mancati guadagni. Le dinamiche commerciali sono fatte (anche) di rapporti di forza, quindi non mi metto neanche a discutere se la cosa sia giusta o meno: è un dato di fatto.

Ricordo il mio stupore quando per la prima volta in Stock ho visto i miei colleghi delle vendite calcolare la marginalità lorda che i vari clienti della GDO ottenevano ai diversi livelli di prezzo a scaffale del Limoncè (ai tempi tipico prodotto loss leader natalizio). Calcoli che poi condividevano con i loro interlocutori delle catene di supermercati. Per me era una questione che riguardava i buyers e category manager, in cui mi sembrava improprio ingerire.

In realtà però la cultura aziendale della distribuzione è spesso focalizzata sul fatturato, di cui la marginalità è conseguenza. Regola valida in termini generali, ma che può subire importanti eccezzioni quando il fatturato viene generato da prodotti loss leader.

Tutto questo mi è tornato in mente l’altro giorno, quando ho scritto su Vinix.it un post sulle vendite di Prosecco nel Regno Unito. In quel post segnalavo che il Prosecco DOC spumante in UK oggi è utilizzato come loss leader da quasi tutte le catene inglesi. Nei commenti c’è stato chi ha detto “…. che problema c’è se i supermercati vendono a prezzi bassi, se tanto il prezzo all’origine (in cantina) continua a crescere?”. Beh il problema è che la frenata potrebbe essere molto brusca. Tenete le cinture ben allacciate.

La fondamentale differenza tra artefici ed esecutori.

“… la nostra prima priorità dovrebbero essere le persone che lavorano per l’azienda, poi i clienti, poi gli azionisti. Perchè se i dipendenti sono motivati, i clienti saranno contenti e quindi gli azionisti guadagneranno attraverso il successo dell’azienda.”
- Richard Branson, Chairman, Virgin

Tempo fa quando sono uscito dopo aver visitato un’azienda mi è venuta in mente questa frase di Richard Branson.

E’ un’azienda che fa risultati, organizzata bene, ma mentre ero lì avevo la sensazione che c’era qualcosa che non mi convinceva del tutto. Andando via ho capito che era la mancanza di energia. Non si percepiva dalle persone nessuna tensione, nessuna spinta nel fare al meglio il proprio lavoro.

Non che ci fossero degli scansafatiche che cercavano di evitare di fare il loro lavoro. E’ che per la maggior parte dei dipendenti il lavoro non era il “loro”, era qeullo che l’azienda gli chiedeva di fare. Erano degli esecutori che aspettavano che qualcuno gli dicesse cosa dovevano fare, per farlo al meglio delle proprie competenze.

Più passano gli anni e più mi convinco che il siccesso duraturo delle organizzazioni passa (anche) dal generare artefici invece che esecutori.

Dico generare perchè il modo e lo stile di gestione hanno un’influenza determinante nel creare le condizioni per cui le persone si comportino come artefici oppure come esecutori.

Cosa intendo per artefice? Una persona che ha la consapevolezza delle sua posizione nell’organizzazione e quindi delle responsabilità che implica. Dalla responsabilità consegue l’autonomia nello svolgere il proprio lavoro e l’autonomia richiede un adeguato livello di informazione, strumenti e formazione.

Io personalmente tendo ad allargare l’informazione oltre al livello necessario per l’autonomia legata alla respondabilità perchè di base sono convinto che se le persone capiscono meglio il contesto in cui operano lavorano meglio, sia a livello di attività che di performances.

La gerarchia delle organizzazioni (dovrebbe) essere strutturata per responsabilità. Io ho sempre posto molta attenzione che non mi venissero assegnate (troppe) resposnsabilità che esulavano dalla mia posizione e dalle mie mansioni e che non me ne venisse tolta nessuna di quelle previste dalla mia posizione e dalle mie mansioni. Di conseguenza esigevo autonomia ed informazioni coerentemente alle responsabilità.

Se le responsabilità (e mansioni) che oltreppasavano il mio ruolo diventavano troppe e/o si prolungavano per troppo tempo, era giunto il momento di parlare di inquadramento e di stipendio.

Tutta questa lunga spiegazione in inglese si sintetizza con il termine di “empowerment“, ossia di dare al personale il potere per poter svolgere al meglio il proprio lavoro. Tra l’altro il termine inglese implica che il potere viene dato (o ceduto) da chi si trova a livelli più alti di responsabilità nell’organizzazione.

In questo modo le persone diventano artefici del proprio lavoro. Gli obiettivi aziendali diventano i loro obiettivi, o meglio vedono come gli obiettivi del loro lavoro giocano sugli obiettivi aziendali.

Attenzione che se l’empowerment, che è molto di moda, viene solo dichiarato e poi rimane nelle buone intenzioni dell’azienda, si trasforma in un boomerang perchè le persone si sentono prese in giro / truffate.

Cosa significa fare l’empowerent sul serio?

Significa creare un ambiente di lavoro basato sul rispetto e la trasparenza nei rapporti personali.

Significa garantire la libertà di parola (d’altra parte è un principio costituzionale) senza che questa venga usata contro chi ha parlato.

Significa dare alle persone la tranquillità di imparare dai propri errori.

Significa seguirle per evitare che le conseguenze degli errori siano troppo gravi (buttare le persone in acqua per vedere se e come sanno nuotare NON è empowerment).

Significa fare prendere coscienza alle persone che sono i primi responsabili della propria mansione, del modo in cui viene svolta e dei risultati ottenuti.

Ci sono alcune frase che dico sempre quando inizio a (dover) gestire un gruppo di persone:

La gerarchia è nell’organizzazione, non nell’attitudine“. Intendo che un’organizzazione funziona bene se c’è una gerarchia (piatta) basata sulle responsabilità e la capacità di utilizzare tutte le conoscenze e competenze delle persone che la compongono. Come si sul dire, non esistono domande stupide (se sono fatte in buona fede).

Non sono io che devo dirvi cosa fare, sei voi che dovete chiedermi quello che vi serve per fare bene il vostro lavoro

Il fatto che io sia responsabile anche del vostro lavoro, non vi solleva dall responsabilità di quello che fate e come lo fate” (vedi punti precedenti). Esempio: il fatto che ci sia un correttore di bozze non esime chi scrive da fare attenzione agli errori di ortografia e grammatica perchè un testo zeppo di errori costringerà il collega ad un maggior lavoro (mancanza di rispetto, vedi sopra) ed aumenta il rischio che qualche errore sfugga (peggioramento della perfomance).

Era il 1983 quando facendo il corso caporali ho scoperto che la consegna è “precisa, coincisa, tassativa”.

Oramai perfino negli eserciti hanno attenuato questi principi per migliorare efficacia ed efficienza.

Dispace vedere aziende che di fondo operano ancora con principi ottocenteschi, per di più con con consegne confuse, prolisse ed aleatorie.

 

Grande e bella notizia: l’Assemblea dei soci del Consorzio del Prosecco DOC ha approvato l’impianto di nuovi vigneti per 3.000 ettari entro luglio 2017.

Primo maggio di lavoro (ed era pure domenica, meno male che faceva un tempo da lupi), quindi non sono riuscito a fare il mio usuale post domenicale anche perchè ho “dovuto” fare un post sulle novità del Prosecco DOC per stare sulla notizia.

La pubblicazione è avvenuta come oramai consuetidine per gli argomenti vinicoli su Vinix e lo trovate qui.

Buona lettura lettori di biscomarketing

Perche’ le parole sono importanti.

Perche’ cambiano la PERCEZIONE, quindi il PUNTO DI VISTA, quindi l’AZIONE.

(Oggi minipost per impegni famigliari: battesimo nipote).

E’ la strategia che fa il messaggio, non il mezzo: l’esempio di #EcorNaturasì su L’@Internazionale.

Quota post ha una base fattuale inusualmente imprecisa.

Ma non importa, perchè anche se quello su cui si basano i ragionamenti non fosse vero (e lo è), sarebbe comunque reale. E questo rende i ragionamenti comunque validi ed interessanti. Diciamo che è un post di ispirazione Malapartiana, intesa come Curzio

Questa premessa solo perchè dal servizio abbonati del L’Internazionale non mi hanno risposto su come recuperare i pdf dei vecchi numeri e quindi non ho potuto verificare se, come ricordo, in un numero di due/tre mesi fa tutte (o quasi) le pagine pubblicitarie avevano annunci di Ecor Naturasì.

Visto che il mio ricordo è piuttosto chiaro, prendiamolo per buono perchè nell’era digitale in cui viviamo, fornisce un ottimo esempio di utilizzo strategico di un mezzo analogico nella comunicazione di un marchio emergente.

Il mio ricordo è piuttosto chiaro anche perchè quando ho letto quel numero de L’Internazionale mi è tornato in mente che nel 1990 in Canada avevo visto il caso della strategie applicata da (forse) IBM o Pepsi Cola che avevano coperto tutta la pubblicità del numero di Time (o era Newsweek?) uscito in occasione dell’elezione di George Bush (o era il secondo mandato Reagan?).

Dettagli a parte è una strategia che da quella volta mi èsempre rimasta nel fondo della memoria perchè prima o poi avrei voluto utilizzarla anch’io. E ad oggi purtroppo non ci sono ancora riuscito.

Quindi quando l’ho trovata realizzata da Ecor Naturasì su L’Internazionale, mi è sembrata una mossa particolarmente intelligente.

Per chi non lo sapesse Ecor Naturasì è la più grande catena italiana di negozi e supermercati di prodotti biologici e biodinamici.

Il settore è in crescita ed Ecor Naturasì è in una fase di espansione della rete dei negozi, che sta portando il marchio in zone nuove (la catena è originaria del Veneto) e quindi a toccare nuovi potenziali consumatori.

L’acquisto di tutta la pubblicità del L’Internazionale mi è sembrata una mossa particolarmente intelligente perchè:;

- garantisce che il marchio sarà visto dai i lettori perchè la sua ripetizione pagina dopo pagina rende impossibile non notarlo prima della fine del giornale.

- permette di comunicare l’ampiezza dell’assortimento biologico e biodinamico dei negozi Ecor Naturasì. Per la strategia di comunicazione questo implica vantaggi tattici e strategici.

Tatticamente mostra a quelli che sono già consumatori di prodotti biologici che attualmente acquistano in piccoli negozi la comodità rappresentata dai supermercati Ecor Naturasì. Inoltre può intercettare consumatori potenziali, inclini ad acquistare prodotti biologici, ma non ancora acquirenti (o acquirenti sporadici) grazie all’interesse suscitato da una specifica categoria merceologica di cui sono forti consumatori (o a cui sono particolarmente interessati). Se pensate, come succedeva a me, che i prodotti biologici coprano solo alcune categorie merceologiche vi sbagliate. In un supermercato biologico ci sono esattamente le stesse che trovate un un supermercato tradizionale, dai soft drinks alle merendine.

Strategicamente poter presentare l’assortimento permette allo stesso tempo di evitare la “monotonia comunicative” e di ribadire marchio e posizionamento. La varietà del contenuto deriva dalla presentazioen di prodotti diversi, che però si inseriscono in una grafica costante e coerente che veicola il marchio ed il posizionamento.

- fornisce rilevanza e credibilità al marchio. Indipendentemente dall’efficacia delle pagine pubblicitarie realizzate, l’acquisto di tutta la pubblicità di un numero di una rivista comunica e posiziona di per sè la marca come forte, credibile e rilevante.

Aggiungeteci che il target dei lettori de L’Internazionale è probabilmente perfettamente allineato (io i dati di readership non li ho, ma Ecor Naturasì, sì) con clienti attualie potenziali di Ecor Naturasì e l’operazione appare ancora più … perfetta.

Aggiungeteci ancora che il numero tutto Ecor Naturasì è stato precedeto e seguito da alcuni numeri dove counque la presenza pubblicitaria della marca era piuttosto massiccia, quindi aumentando e prolungando l’effetto dl numero “evento” e … ho finito gli aggettivi.

A me quello che ha colpito è soprattutto che dimostra come degli obiettivi ed una strategia chiara, realizzata bene permettano di fare dell’ottimo marketing al di fuori delle pianificazioni classiche (la “paginetta” pubblicitaria su un certo numero di riviste per due/ tre mesi, magari ripetendo la campagna due volte all’anno) o delle mode di chi pensa che oggi si possa/debba pianificare solo sul web.

Invece le regole classiche della pubblicità valgono ancora ed una di queste insegna che la pubblicità efficace va pensata e realizzata in modo da sfruttare pienamente il mezzo, qualunque esso sia.

Magari se ne ricordassero tutti quelli che pianificano comunicazione sul web in un approccio di push.

 

 

Lo sviluppo di nuovo prodotto: ecco le scuse con cui le aziende bocciano le buone idee.

In qualsiasi ambito quando ci si trova a dover prendere una decisione predittiva binaria, ossia che preveda due possibilità, ci si trova di fronte al rischio di commmettere due tipo di errori: l’errore di primo tipo e l’errore di secondo tipo (tautoligia).

Detto con una terinologia più chiara, si può comettere un errore di falso positivo quando si sceglie (o accetta) l’ipotesi sbagliata, oppure di falso negativo quando si scarta (o rifiiuta) l’ipotesi giusta.

In azienda quando si intraprende un progetto di sviluppo di nuovo prodotto l’errore di falso positivo porta a sostenere costi inutili, che saranno tanto più alti quanto più si avanza nel progetto fino al lancio sul mercato.

E’ questa la ragione per cui lo scrutinio dei concetti di marca/prodotto deve essere il più rigoroso possibile, in modo da scartare già nelle fasi iniziale le idee destinate al fallimento.

fasi sviluppo nuovo prodotto

Nella figura a fianco i grafici mostrano chiaramente il rapporto inverso tra la mortalità dei progetti di sviluppo di nuovo prodotto man mano che il processo avanza attraverso le diverse fasi ed i costi sostenuti dall’azienda.

Però non ci si può preoccupare solo dei falsi positivi (costi); bisogna anche tenere in conto del rischio di falso negativo perchè questo implica il mancato sviluppo dell’azienda/marca (in diensione, fatturato, immagine, posizionamento e profitto).

Purtroppo però l’animo umano è naturalmente avverso ai cambiamenti, per cui, come cantava Battisti “troppo spesso la saggezza è solamente la prudenza più stagnante”. Ecco quindi che gli argomenti (scuse) che vengono utilizzati in azienda per scartare le idee/progetti (che potrebbero avere successo) sono sempre gli stessi, generali e generici trasversalmente ai settori, alle dimensioni, al tipo di proprietà, ecc….

A me li hanno insegnati durante il master di marketing dei prodotti agro-alimentari allo IAMZ di Saragozza nel 1992. Eccoli:

- l’abbiamo già provato in passato (e non ha funzionato).

- non funzionerà per noi.

- non funzionerà adesso.

- è troppo costoso.

- non è coerente con la nostra azienda/marca/immagine.

 

C’è qualcosa che vi suona famigliare? Siete in buona compagnia perchè è dal 1994, ossia da quando ho cominciato a lavorare in azienda che quando si è trattato di bloccare dei progetti (miei o di altri) spesso mi è venuto da sorridere perchè “indovinavo” quello che sarebbe stato detto.

Però ricordatevi sempre che l’importante non è quante idee vi possono bocciare, ma di continuare ad averne sempre di nuove.

Quelle buone prima o poi troveranno la loro strada.

 

 

Le persone (consumatori) totopotenti.

Tra gite malattie e Pasque, senza neanche accorgermi ho lasciato silente biscomarketing per quasi un mese.

Una di queste gite è stata a Madrid, dove ho fatto una cosa piuttosto banale oggigiorno: arrivato in aeroporto ho preso la macchina a noleggio che avevo prenotato, ho inserito su goggle maps l’indirizzo di casa di mia nipote e dopo circa 20 minuti di guida lineare parcheggiavo in una strada laterale a 200 m da casa sua.

Solo per avere uno smartphone ed un collegamento ad internet, due cose economicaente piuttosto accessibili, adesso posso arrivare in un posto (sostanzialmente) sconosciuto ed avere la capacità di fare quello (sostanzialmente) quello che voglio.

La cosa è talmente troppo facile che ci fa dimenticare l’enormità del cambiamento rispetto a 5 anni fa, per non parlare di 25.

Sarà per questo che continuo ancora ad imbattermi in dichiarazioni di guru (oggi va più di moda dire influencer) del marketing e comunicazione che sottolineano come l’approccio “hard sell” debba essere sostituito dall’enfasi ed attenzione sui contenuti. L’ultima volta è stata una serie di interviste sul futuro della pubblicità nel 2016 che ho letto sul numero di gennaio di Marketing News, rivista dell’american Marketing Association.

Ma è così difficile accettare che, nelle economie sviluppate, le persone sono oramai sostanzialmente in grado di fare quello che vogliono, quando vogliono? Probabilmente sì, perchè per molti professionisti con ruoli di rilievo nelle loro organizzazioni significa rendersi conto della sostanziale irrelevanza delle proprie competenze ed esperienza rispetto all’attuale contesto sociale.

Un’altra “gita” di questo mese è stata al Prowein di Dusseldorf, dove una mia ex collega mi ha chiesto consiglio su come auentare l’efficacia della comunicazione della sua marca sui social network. Al di là di inserire nel gruppo di lavoro un professionista del tema (che normalmente aiuta non poco), le ho ricordato che, ovviaente, le persone sui social network parlano di loro stessi, dei loro amici e parenti ed interagiscono principalmente con le altre persone (amici, parenti, conoscenti). Delle marche gli ne frega poco. A parte alcune che per rilevanza, messaggio, atteggiamento diventano parte della vita loro, dei loro amici, dei loro parenti.

Come succedeva prima dei social network, e succede ancora, nei rapporti analogici.

E’ dal 1990 che ho imparato che la pubblicità ha la funzione di fornire RAGIONI per l’acquisto, mentre le promozioni hanno la funzione di fornire incentivi all’acquisto e l’ho imparato come altre centinaia di migliaia di persone studiando “Marketing Management” del Kotler.

Forse sarà il caso di mettersi al passo con i tempi, che hanno appena cominciato a cambiare (continuamente) come dimostra anche l’articolo “Citta Intelligenti” di Jessica Braun pubblicato sul n. 1144 dell’ 11/17 marzo 2016 de “l’internazionale” (qui il link all’articolo originale in tedesco, che la traduzione italiana sul web non c’è).

Magari saranno questi i tempi nuovi chiesti da “El Roto” nella sua vignetta pubblicata sul “El Pais” dello scorso 30 marzo.

El Roto 30-03-16

 

 

 

Perché (numeri alla mano) la nuova Doc Pinot Grigio delle Venezie rischia di esser un boomerang per la viti-vinicoltura del nord-est

leone di san marco combattimento

Nella logica della parità di diritti tra i miei lettori, ecco il link al post pubblicato oggi su Vinix: https://www.vinix.com/myDocDetail.php?ID=8271

Segmentare, targhettizzare, posizionare ai tempi del marketing totale.

Giovedì e venerdì ho tenuto due lezioni su “L’impostazione del brand” al Corso di Alta Specializzazione in Marketing Internazionale del Vino organizzato a Firenze da Wine Job.

Siccome in questo ultimo paio d’anni mi sono reso conto che ho la tendenza ad affrontare le tematiche di marketing sempre da un punto di partenza piuttosto avanzato, nel preparare le lezioni sono andato a riprendere gli appunti del primo corso di gestione del marketing che ho insegnato nel lontanissimo 1992 (24 anni fa! Brividi!).

La cosa è stata utile ed anche interessante: mi sono reso conto che in questi anni ho acquistato in esperienza, e forse, in profondità, ma ho perso in chiarezza e rigore.

Ad ogni modo le lezioni mi sembra siano andate bene (poi diranno gli allievi con la loro valutazione). Quindi ho fatto un salto sulla sedia quando oggi leggendo Marketing News ho trovato l’articolo dove l’emerito professor Schultz dichiarava sorpassato il modello STP, ovvero Segmenting, Targeting e Positioning.

Roba vecchia secondo lui, innanzitutto perché si tratta di concetti definiti tra gli anni ’50 e ’70 del secolo scorso (maledetti rottamatori, continuano a venir fuori dove meno te li aspetti).

Ohibò, mi sono detto, vuoi vedere che ho insegnato delle cose che valgono più? Proprio io, che mi sono inventato il concetto del Marketing Totale proprio per avere un quadro teorico per guidare la gestione di marketing nell’era digitale?

Poi ho continuato a leggere e mi sono reso conto che io ed il Prof. Schultz diciamo cose molto simili, solo che io continuo ad usare i vecchi termini (reintepretati) mentre lui ne usa di nuovi.

Poco importante in questo caso, mentre importa quello che diciamo. Ecco quindi quello che dico io (se volete leggere quello che dice lui iscrivetevi all’American Marketing Association, o almeno registratevi nel sito).

 

Il positioning oggi viene cronologicamente prima del segmenting e del targeting.

Il posizionamento di una marca era, è e rimarrà quello che la marca rappresenta nella testa delle persone.

Quello che è cambiato rispetto agli anni ’70 è che si è passati da un mercato in cui le marche andavano alla ricerca dei consumatori ad un mercato, oggi, in cui sono i consumatori a trovare le marche.

Allora la definizione del posizionamento da parte dell’azienda (operativamente la definizione del positioning statement) non si fa dopo positioning e targeting sulla base delle aspettative (presunte) dei mercati obiettivo, ma si fa PRIMA sulla base dell’identità aziendale.

L’autenticità infatti è cruciale per farsi trovare dalle persone nei posti e nei momenti giusti” ed ancor di più per soddisfare in modo credibile e quindi durevole.

Però, come mi ha chiesto uno studente, se il posizionamento reale è quello che dà il consumatore, perché parlo della necessità da parte dell’azienda di definire il proprio posizionamento come DEL pilastro su cui poggia tutta l’attività di marketing?

Perché l’obiettivo ideale, e quindi mai realizzato al 100%, è quello che la percezione della marca che abbiamo noi azienda che la marca la “facciamo” e quella che hanno le persone che la usano, corrispondano.

 

La segmentazione per essere efficace DEVE partire sempre dal comportamento delle persone, idealmente dai benefits (servizi) che cercano nell’uso dei prodotti.

Le persone consumano sempre servizi, più o meno incorporati in prodotti fisici.

Sono i desideri/bisogni che vogliono soddisfare a determinare i servizi che ricercano in un prodotto e quindi quali sono i prodotti concorrenti.

Dai benefici attesi deriveranno in larga misura le occasioni, le modalità, i livelli d’uso e l’atteggiamento nei confronti della marca/prodotto.

Sarà quindi il grado di omogeneità nei confronti di uno o più di questi parametri a costituire la base su cui definire un segmento.

Bisognerà poi vedere se oltre alla volontà di acquistare/consumare, i segmenti individuati posseggono anche la capacità, innanzitutto economica, di consumare. In altri termini se hanno una rilevanza economica sufficiente rispetto alla struttura ed agli obiettivi aziendali.

Se c’è questa rilevanza economica, per rendere operativo il segmento passando al targeting è necessario trovare i modi per accedervi in termini di comunicazione e/o vendita. E l’accessibilità di un segmento viene ancora determinata in buona parte dalle caratteristiche geografiche, demografiche e psicografiche delle persone che lo compongono.

 

Il targeting oggi riguarda principalmente i modi con cui ci si rivolge ai segmenti, mentre i contenuti (di fondo) sono legati all’identità della marca (e quindi al positioning a priori).

Il targeting è la globalità delle azioni con cui la marca si rivolge ai segmenti individuati. Per questo da un po’ di tempo io preferisco utilizzare il termine audiences invece di target markets

Il complesso di azioni riguarda tutto le attività del marketing mix: prodotto, prezzo, presenza (accezione che prende la P di Place nell’approccio del Marketing Totale) e percezione (accezione che prende la P di Promotion nell’approccio del Marketing Totale).

Non commettiamo ancora il classico errore di considerare marketing=comunicazione (o peggio ancora pubblicità).

Perché il targeting sia efficace, le strategie devono riuscire a far comprendere l’identità della marca alle audiences alle quali si vuole rivolgere.

La realizzazione delle strategie riguarderà quindi soprattutto le modalità verbali, visuali o reali con cui la marca si rivolge (o si fa trovare, è quasi la stessa cosa) alle audiences.

Viceversa riguarderà solo limitatamente i contenuti fondanti del concetto della marca. Al massimo potrà selezionare tra i diversi contenuti che la definiscono quali sono più interessanti / comprensibili per le diverse audiences.

Sempre avendo ben presente il rischio di incoerenza oppure di banalizzazione, che porta alla perdita di credibilità.

E’ per questo che le marche sono tanto più solide quanto più larga è la loro personalità.

 

Qui mi fermo perché il post è già abbastanza lungo e, soprattutto, è già abbastanza tardi. Se qualche concetto non vi è chiaro perché non è stato sviscerato abbastanza, cercate nel blog e troverete almeno un post specifico dedicato alla maggior parte degli argomenti di oggi.

#Prosecco (ancora?!): perche’ vanno riaperti gli impianti.

Post pubblicato lunedi’ sul mio blog su Vinix. Per gli affezzionati lettori di biscomarketing ecco il link.

https://www.vinix.com/myDocDetail.php?ID=8256

Utilità e importanza del concetto di SUPERMARCA.

Oggi stavo preparando le lezioni sull’impostazione della marca per il Corso di Alta Specializzazione in Marketing Internazionale del Vino per la prossima settimana e quindi sono venuto sul blog a cercare il post sul concetto di supermarca.

Con mio grande stupore non ho trovato niente.

Lo stupore è duplice, sia perché ero convinto di aver scritto un post al riguardo sia perché ritengo il concetto di supermarca uno dei più utili ed interessanti tra quelli che ho sviluppato in tutti questi anni di ricerca e di professione.

Ho definito il concetto di supermarca nel 2005 o 2006 quando lavoravo come Direttore Marketing in Stock per avere un modello teorico che mi aiutasse a comprendere, e quindi gestire, meglio un fenomeno empirico che riguardava la Keglevich Vodka e Frutta.

Avevo osservato infatti che in seguito alle strategie di rilancio della marca iniziate nel 2001 le vendite continuavano a crescere, malgrado il declino della categoria.

Mi spiego meglio. Nei primi tre / quatto anni di realizzazione del nuovo piano di marketing, la quota di mercato di Keglevich Vodka e frutta era cresciuta perché le sue vendite erano cresciute più della crescita del mercato. Si trattava di una situazione abbastanza “normale” per cui la crescita del leader di mercato, Keglevich lo era con una quota del 44%, aveva avuto un effetto un effetto di trascinamento dei consumi di tutta la categoria merceologica di appartenenza.

Poi però la quota di Keglevich Vodka e Frutta aveva continuato a crescere perché le sue vendite in valore assoluto crescevano, mentre quelle della categoria calavano.

In altri termini l’andamento delle vendite di Keglevich Vodka e Frutta prescindevano e trascendevano da quelle della sua categoria merceologica (anche la quota della Keglevich bianca cresceva, quindi le sue vendite aumentavano più di quelle della categoria merceologica, che però era comunque in crescita).

Si trattava di un comportamento che mi ricordava quello del vermouth Martini: le vendite di vermouth erano in calo da almeno dieci anni e l’immagine del vermouth come categoria merceologica era assolutamente desueta, polverosa ed antiquata, ma il vermouth Martini continuava ad essere un prodotto di successo, con un percepito di contemporaneità, stile, ecc…

Il lavoro di posizionamento, e quindi differenziazione fatto sulla marca aveva di fatto staccato la percezione del (vermouth) Martini da quella del vermouth tout-court.

Ho immaginato che la stessa cosa stesse succedendo per la Keglevich Vodka e Frutta e l’ho dichiarata una supermarca all’interno dell’organizzazione aziendale, ossia anche nella percezione delle altre funzioni, quali vendite, produzione, acquisti, amministrazione, ecc…, e delle altre aziende del gruppo. Di conseguenza questa percezione si è trasferita anche ai clienti. Nei confronti dei consumatori questa presa di coscienza non era necessaria, perché loro ci erano già arrivati grazie alle attività di marketing che avevamo realizzato.

Ma quindi cos’è che fa di una marca una supermarca? Nella mia visione il fatto che il suo trend di vendita sia positivo ed in controtendenza rispetto alla sua categoria di appartenenza. Non basta quindi che sia leader e che aumenti la sua quota perché cala meno del mercato, deve crescere in valore assoluto all’interno di una categoria che diminuisce.

Da cui si conferma l’importanza di osservare anche gli andamenti dei valori assoluti dei diversi indicatori che misurano le performances di una marca (vendite in volume, valore, prezzo unitario, numero di clienti, ecc..) e non solo dei loro rapporti competitivi (quote di mercato, distruzione numerica e ponderata, ecc..)

Riconoscere che si ha in mano una supermarca è estremamente utile perché la sua gestione efficace richiede alcuni cambiamenti rispetto all’approccio classico:

  1. Il valore della quota di mercato come indicatore della salute della marca perde di rilevanza.

Se la supermarca trascende dalla propria categoria è evidente che la quota di mercato classica diventa un indicatore pericolosamente parziale per capire se la nostra supermarca si sta indebolendo o rafforzando rispetto al mercato più ampio in cui viene collocata dai consumatori. Per seguire lo sviluppo della nostra supermarca in quanto tale diventa quindi necessario allargare il mercato di riferimento su cui misurarne le performances.

 

  1. Va ridefinito il set competitivo.

La supermarca compete nella mente del consumatore con concorrenti che vanno al di là dei prodotti appartenenti alla categoria. Anzi è probabile che nel momento in cui diventa supermarca, la nostra marca non si confronti più con i prodotti della sua categoria.

La definizione del set competitivo corretto è cruciale per osservare e controllare le attività dei concorrenti e l’atteggiamento del mercato nei loro confronti.

Nel caso della Keglevich Vodka e Frutta io ho cominciato a confrontarla in due contesti: quello dei liquori e distillati nella loro totalità e quello dei “night spirits” come categoria creata ad hoc.

Nel mercato dei superalcolici esisteva già la categoria dei “white spirits”, basata sul colore e comprendente rum, vodka, gin e tequila. Quella dei “night spirits” invece era una categoria basata sull’atteggiamento del consumatore e le modalità di consumo che quindi oltre ai “white spirits” comprendeva anche, ad esempio, l’amaro Jegermeister.

  1. Lo scopo della marca va ampliato.

Per sviluppare e rafforzare una supermarca come tale, la visione dello scopo e posizionamento della marca che guida le strategie (di marketing) deve essere più ampio rispetto ad una marca “normale”. E’ proprio grazie a questa visione più ampia che le attività di marketing differenziano la marca non solo rispetto ai concorrenti “naturali”, ma anche alla categoria in generale.

La supermarca trascende così dai codici della categoria e si porta ad un livello superiore.

 

Quello sinteticamente descritto qui sopra è il percorso per gestire con efficacia ed efficienza una supermarca. E già questo è un bel risultato.

Ancora più bello però è riuscire a creare una supermarca.

Per farlo si può usare lo stesso percorso, seguito però in senso inverso. Partendo quindi dalla definizione della nostra marca che ne allarghi i confini, pianificando le relative strategie e costruendo gli strumenti di controllo in grado di guidarci ed orientarci nei nuovi territori.

Perché, come sempre, se vogliamo realizzare qualcosa dobbiamo prima immaginarlo.

Di giornali e giornalisti (nel marketing prossimo futuro).

Qualche settimana fa si parlava con un amico, già giornalista, redattore e pubblicitario dell’ineluttabilità (secondo me) del ruolo editoriale delle aziende e quindi della direzione marketing come editore/direttore responsabile dei contenuti raccolti, creati o sviluppati dalle aziende.

Lui era contrario, nel senso che non vedeva nelle aziende le competenze per svolgere questa funzione (concordo al 100%), che dovrebbe rimanere patrimonio dei professionisti dell’informazione.

Questa la sintesi, per i curiosi però descrivo di seguito il percorso del ragionamento.

Per quelli che invece vogliono sapere davvero cosa succede nel mondo dell’informazione rimando, come sempre al sito Datamediahub.

 

1. (la maggior parte de) I giornali (italiani) sono morti.

O meglio si sono suicidati. Nell’ormai lontanissimo 30 agosto 2008 ho pubblicato un post dal titolo “Perchè i giornali si stanno suicidando“. Non ho molto da aggiungere a quanto scritto allora (è un post breve, una volta ero più bravo), se non che la situazione è andata peggiorando.

Non faccio distinzione tra edizioni cartacee ed on line. Quello che sta uccidendo i giornali è la pochezza dei contenuti, l’imprecisione (se non peggio) delle notizie, il livello sempre più basso della scrittura.

Non a caso, ad esempio, diffusione e raccolta pubblicitaria de “L’Internazionale” sono in crescita.

La questione non riguarda solo l’Italia, ma in Italia mi sembra più evidente. Andate a guardare, ad esempio, i siti di El Pais o del Guardian, dove non esistono “colonne destre” piene di notizie da click baiting e capirete cosa intendo.

 

2. La comunicazione delle aziende / marche si baserà sempre di più nella raccolta, selezione e creazione di contenuti.

La pubblicità come strumento di spinta al consumo è morta tanto quanto i giornali (non fatevi ingannare / impressionare dagli zombis dell’uno e dell’altro tipo che vedete ancora in giro).

Il posizionamento delle marche si costruisce e rafforza legando alla marca dei contenuti. Quanto più i contenuti sono originali, tanto più il posizionamento sarà forte (ampio e profondo).

Quindi tutte le aziende oggi di fatto operano (anche) nel settore dell’editoria (altrimenti perchè hanno un sito, un profilo facebook, twitter, instagram, pinterest, ecc…).

In Italia ha fatto sensazione ENI che dialoga alla pari con Report. In giro per il mondo ci sono già esempi di aziende che pubblicano giornali, e non intendo house organ. Io nel mio piccolo per 3 anni al Vinitaly ho pubblicato un’edizione quotidiana di “Santa Margherita News”.

 

3. Perchè siano credibili, le aziende devono gestire direttamente la creazione dei contenuti.

Nuovamente non è una questione di forma ma di sostanza. Comunicare contenuti non è come fare pubblicità  e quindi non basta definire una copystrategy, definire un brief con l’agenzia ed aspettare che loro preparino la campagna.

Questo significa che le aziende devono dotarsi di competenze giornalistiche al loro interno (la creazione dei contenuti, altro non è che giornalismo). Tutte le diverse competenze giornalistiche necessarie per gestire la creazione e diffusione di contenuti.

Oggi le aziende hanno questo tipo di competenze? Al 99,9% no.

Ma questo non sposta di una virgola i termini della questione. Se vogliono competere con successo dovranno svilupparle / acquisirle.

Il salto più difficile è quello culturale, in termini di visione del proprio lavoro e del proprio ruolo. Le competenze sono quasi un tecnicismo.

In realtà è un processo che non ha niente di nuovo: con lo sviluppo delle analisi di mercato, ad esempio, la funzione marketing aziendale ha dovuto acquisire competenze che le permettessero di gestire ed interloquire con gli Istituti di ricerca.

Affidare ad una società esterna la gestione dei propri contenuti e continuare in azienda a lavorare come prima è una finta scorciatoia che non porta in realtà da nessuna parte.

Per me il quadro è chiaro. Mi rimane solo un dubbio: chi formerà le prossime generazioni di giornalisti?

I giornali non lo stanno più facendo. Le aziende saranno in grado di fare un salto mortale culturale così difficile?

Prosecco: analisi, prospettive e rischi della finta mancanza di prodotto.

Un post monumentale per l’analisi definitiva sulla situazione del prosecco pubblicata oggi sul mio blog su Vinix.

 

Di giornali e giornalisti.

Il post è già pronto nella testa,

la presenza del titolo lo dimostra.

Però tutta la giornata

a scriver di prosecco è stata dedicata.

Un post monumentale

domani su Vinix, per l’interesse generale