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The new normal per affrontare l’emergenza: Cantina Tollo per esempio.

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L’Italia, dichiarata tutta “area protetta” è di fatto in emergenza.

Non so quanto questa emergenza sia reale, necessaria o generata da impreparazione e paura. E probabilmente in fondo in fondo non lo sa nessuno.

Quello che so è che questa emergenza avrà un costo, probabilmente elevato, che nessuno sembra si stia preoccupando di calcolare o stimare. Se questa considerazione vi sembra cinicamente legata al denaro / profitto / PIL, ricordatevi che le crisi economiche uccidono. L’abbiamo visto anche con l’ultima crisi del 2008 e lo dimostrano i numerosi studi che hanno misurato come la speranza di vita si riduce con il livello di istruzione e di reddito (fattori in gran parte collegati).

I costi sociali dell’emergenza coronavirus non saranno solo quelli medico-clinici. Gli altri presenteranno il conto, che qualcuno li abbia previsti o meno.

Ma tantè, tutte parole inutili di fronte all’evidenza della situazione.

E allora meglio concentrarsi sui fatti di chi cerca soluzioni per risolvere i problemi conseguenti all’emergenza coronavirus.

Cantina Tollo, Cantina Sociale (la denominazione giuridica mi sembra particolarmente calzante e non casuale) abruzzessi, tra le principali realtà viti-vinicole nazionali ha adottatto due misure che mi sembrano particolarmente interessanti:

- possibilità per i lavoratori con figli in età scolare a svolgere il laavoro da casa per un totale di 20 ore settimanali.

- abolizione del porto franco, ossia della regola per cui la cantina copre il costo di trasporto solo per gli ordini superiori ad un certo quantitativo minimo, per i clienti del canale horeca (bar, ristoranti, enoteche). In questo modo i locali che si stanno tronado in grande difficoltà per il drastico calo degli affari potranno ordinare piccole quantità, senza dover sostenere costi aggiuntivi.

 

Sono due misure che mi piacciono perchè:

- sono solidali, ovvero significano uno sforzo in più per rendere meno pesanti le problematiche degli altri;

- vanno nella direzione dell’aumento dell’efficenza per superare lo stop del paese con soluzioni diverse dall’operatività normale. Ossia non necessariamente fare “meno”, ma anche fare “diverso”.

E chissà che magari queste soluzioni non diventino il “new normal”, quando l’emergenza coronavirus sarà passata.

Che la parola “Crisi” in cinese significhi anche opportunità è una fandonia, ma per fortuna alla Cantina Tollo non lo sanno. Sarà perchè il Presidente è medico chirurgo all’ospedale di Ortona?

 

con soluzioni diverse da lo stop del  non di un semplice stop del paese che sembra quasi soggiacere

Organizzazione, gestione e controllo.

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please take me to disneyland

(nella mia visione)

scopo dell’organizzazione è che il funzionamento dell’azienda fluisca senza intoppi;

compito della gestione è guidare l’azienda nella direzione voluta, risolvendo gli intoppi che fatalmente si vengono a creare;

ruolo del controllo è informare sull’andamento dell’azienda.

 

Allora perchè continuo ad imbattermi in situazioni in cui:

l’organizzazione è mera burocrazia fine a se stessa che poco aiuta il funzionamento dell’azienda (quando non lo intralcia);

la gestione si dedica quasi interamente a far sì che l’azienda funzioni;

il controllo viene utilizzato per attribuire le colpe delle cose che non vanno come desiderato (i meriti non si riconoscono praticamente mai).

Ergonomia al banco salumeria: Coop per esempio.

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Affettati COOP

Quello che vedete nella foto qui sopra è l’involucro di carta in cui da alcuni anni vengono avvolti gli affettati al banco salumeria dei supermercati Coop. O almeno di quello di Trieste dove vado io, quindi presumo anche gli altri che appartenevano a Coop Nordest e probabilmente oggi in quelli di Coop Alleanza 3.0 (per chi non avesse dimestichezza con l’organizzazione Coop Italia, si tratta cooperativa di primo grado a cui apparteneva ed appartiene il supermercato dove faccio la spesa io).

Ora voi direte cosa mai potrà indicare di così significativo la carta del salame? Ed io vi rispondo che indica parecchio delle falle nella gestione aziendale.

Come potete notare il foglio di carta ha due antine, o alette, di cellophane incorporate. La praticità del loro utilizzo sul ripiano dell’affettatrice è sostanzialmente … un cesso. Quando prende in mano il foglio l’addetto della salumeria deve aprire le due antine per “liberare” il foglio su cui metterà i salumi e l’anta che si trova dal lato della lama va a sbattere sull’affettatrice. Chi sta affettando quindi è costretto a piegarlo sotto al foglio di carta.
Tutta l’operazione è laboriosa, fastidiosa e fa perdere tempo.

Prima di questa versione ce n’e stata un’altra, secondo me pensata meglio, in cui il cellophane incorporato era incollato al foglio solo su un lato lungo e quindi si poteva aprire dal lato opposto all’affettatrice, evitando almeno il problema di doverlo piegare sotto il foglio per non impicciarsi con la macchina.
Non so perché l’abbiano cambiato, forse il foglio di cellophane grande come il foglio di carta sottostante si staccava oppure era poi difficile da richiedere.

In realtà la domanda di base è proprio questa: perché ad un certo punto Coop ha deciso di incorporare il foglio di cellophane alla carta degli affettati?

Prima infatti, e da che ho memoria, gli affettati venivano avvolti in un unico foglio di carta oleata ed il foglio di cellophane veniva aggiunto solamente se necessario, quando la quantità dei salumi richiedeva due strati che dovevano quindi essere tenuti separati perché non si appiccichino l’un l’altro.
Non a caso è quello che fanno anche oggi gli addetti più esperti che lasciano il foglio con le antine così com’è e, SE SERVE, aggiungono il foglio di cellophane trasparente.

Quindi perché?

Non c’è un risparmio di materiale, visto che incorporato od aggiunto dopo la quantità di cellophane è la stessa. Anzi forse è di più perché quindi viene usato sempre e non solo se necessario.
Non c’è risparmio di tempo, perché tra aprire le antine e piegare quella che sbatte sull’affettatrice ci si mette di più che prendere il foglio di cellophane e metterlo su quello di carta.
Non credo ci sia un risparmio di costo, anzi forse il foglio di carta con le antine incorporate costa di più della somma foglio di carta+cellophane separati.

L’unica ragione che vedo è un “risparmio” in termini amministrativi per dover gestire un solo materiale invece che due. In questo modo si riducono gli ordini e gli articoli da gestire a magazzino.
In quanto è quantificabile questo risparmio? Non lo so.
Quello che so è che chi ha adottato questa soluzione, magari l’ha proposta il produttore dei fogli per affettati, non ha mai usato un’affettatrice. Anzi non ha mai OSSERVATO chi taglia e serve degli affettati mentre svolge il suo lavoro.
Viceversa si sarebbe accorto del fastidio che provoca agli addetti al banco salumeria (e le persone infastidite lavorano peggio) per il tempo che gli fa perdere.

Ora i banchi della vendita assistita (salumeria, macelleria, panetteria e pescheria) sono reparti di introduzione relativamente recente nei supermercati (diciamo da inizio anni ’90 in poi) e sono quelli che gli permettono di competere, e spesso vincere, la concorrenza con i negozi del dettaglio tradizionale.
Ma sono anche, insieme alla barriera delle casse, i punti più critici dal punto di vista dei consumatori perché sono quelli che richiedono/implicano/causano attesa.

L’insegnamento che ne traggo è la conferma della necessità che chi, spesso stando in un ufficio, prende decisioni sull’operatività del lavoro di altre persone vada “sul campo” per comprendere come questo lavoro viene svolto. Solo così potrà prendere le decisioni complessivamente migliori per l’organizzazione di cui fa parte.

Concludo con due riflessioni.
La prima è che, secondo me, il foglio con le antine incorporate va contro l’approccio di riduzione degli imballaggi adottato della Coop che ha portato all’eliminazione/riduzione della plastica in macelleria e pescheria.
Vero che i fogli di cellophane usati in salumeria sono leggerissimi, ma è comunque spreco e rendono il materiale non riciclabile.
La seconda è che man mano che gli addetti più esperti (spesso provenienti dalle salumerie tradizionali) verranno rimpiazzati da nuovo personale, nessuno al banco salumeria saprà più come erano le cose prima. Il foglio con le antine incorporate diventerà “quello che si è sempre usato” perché tutti gli addetti non conosceranno altro e quindi nessuno si porrà il problema della loro scarsa praticità.

E la facilità con cui si perdono conoscenze e competenze all’interno delle organizzazioni è l’altro insegnamento che porto a casa da questa (apparentemente) piccola cosa.

Il pericoloso paradosso del leader: seguire i propri followers.

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presentazione iPhone X

L’argomento del post di oggi mi frullava per la testa da qualche settimana per almeno due ragioni:

-          È controintuitivo e quindi automaticamente interessante/rilevante.

-          Riguarda una situazione che ho vissuto, o rischiato di vivere, varie volte personalmente nel corso della mia attività professionale e quindi mi appare chiarissima.

Però per una questione di riservatezza e buon gusto non volevo citare le mie esperienze personali e quando ho cercato di trovare altri esempi semplicemente osservandoli dall’esterno, non ho trovato niente che mi convincesse. Tanto che sono arrivato a pensare che i “miei” casi fossero delle eccezioni e non indicatori di una regola (il che era strano, vista la loro numerosità).

Poi oggi sul “El Pais” ho letto un articolo che si intitolava “Apple, il leader che raggiunge i suoi inseguitori” e tutto mi è diventato più chiaro. A parte lo stupore che mi provoca sempre imbattermi in coincidenze tali da non poter credere che siano del tutto casuali, quello della tecnologia è un settore che nella mia osservazione avevo escluso a priori perché consideravo, sbagliando, che l’innovatività fosse legata alle competenze tecnologiche e non alla visione della gestione.

Il paradigma teorico del concetto è il seguente:

Mettiamo che voi sviluppiate una marca/prodotto con una promessa/proposta fortemente innovativa rispetto a quella attuale della categoria in cui si colloca. Una proposta con delle caratteristiche e valori che forniscono benefits (servizi) in grado di intercettare i bisogni e desideri delle persone tanto da allargare i confini e lo scopo che la categoria aveva in precedenza. Così tanto da arrivare perfino a creare una categoria, o sotto categoria, a sé.

Una marca prodotto che definisce un prima e un dopo della categoria/segmento di mercato e che grazie a questo ne diventa leader. Attenzione che l’innovazione non significa necessariamente modernità, ma può essere basata anche sulla affermazione della tradizione (esempio: Harley Davidson).

Man mano che aumenta la vostra quota di mercato, diminuirà quella dei concorrenti, di cui alcuni probabilmente spariranno.

Quelli che sopravvivono hanno sostanzialmente due opzioni strategiche:

-          Cambiare la propria proposta imitando quella del nuovo leader e diventando quindi dei “me-too” che competono sul prezzo

-          Migliorare la propria proposta agendo negli ambiti “classici” della categoria.

Attenzione quest’ultima scelta non è determinata dal fatto che gli ambiti “classici” siano preferiti dalle persone (consumatori) rispetto a quelli nuovi che avete portato/creato voi. E’ invece una scelta obbligata verso gli unici spazi che sono lasciati liberi dal leader.

Cosa succede normalmente nell’arco di un po’ di anni (diciamo da 5 a 10)?

La quota di mercato del leader comincia a venire leggermente erosa dai concorrenti. Perché si tratta di una cosa normale (che non significa inevitabile):

-          Perché se avete una quota di mercato che va dal 30% al 50% del totale, a chi volete che porti via vendite l’attività dei concorrenti?

-          Perché l’intuizione / visione che aveva creato lo spirito della vostra marca/prodotto tende ad affievolirsi nel tempo (e magari anche gli investimenti di marketing).

-          Perché cambiano le persone (consumatori) e voi non siete in grado di mantenere attuale la vostra promessa con lo spirito originario (vedi punto precedente).

-          Perché i concorrenti hanno comunque migliorato la loro proposta spinti dalla competizione con voi.

In questa situazione al leader si presentano sempre due tentazioni:

-          Ridurre il prezzo per fronteggiare la competizione degli imitatori.

-          Normalizzare la propria proposta verso i valori “classici” della categoria che stanno funzionando per i concorrenti.

Cadere nella prima significa ridurre la marginalità della marca/prodotto, e quindi nel tempo ridurre le risorse disponibili per alimentare le strategie che hanno creato la leadership.

Cadere nella seconda è ancora più pericoloso perché significa ridurre la differenza della proposta della marca/prodotto leader rispetto ai suoi inseguitori, e quindi nel tempo minare l’essenza stessa della proposta alla base della leadership. Ergo mettere a repentaglio la leadership.

A qualcuno suona famigliare? Spererei per voi di no, ma credo di sì.

L’esempio dell’iPhone è sorprendentemente paradigmatico.

Che sia stato il game changer che ha sostanzialmente creato la categoria “smartphone” è assodato. Come ricorda l’articolo de El Pais, l’ha fatto grazie ad un mix unico ed integrato di design, software e hardware che forniva alle persone un’esperienza (di utilizzo) che andava oltre l’immaginabile. L’ i-phone non faceva meglio quello che facevano già gli altri telefoni, lo faceva in modo diverso e grazie a questa visione ha cambiato i confini delle cose che si possono fare con un telefono.

L’articolo ricorda come Steve Jobs si fosse sempre negato a produrre un pennino per l’iPad, fedele all’idea originaria del dito come “periferica” più semplice ed imemdiata possibile.

Allo stesso modo si resisteva ad ingrandire lo schermo dell’iPhone, malgrado le tendenze di mercato premiassero i concorrenti che l’avevano fatto.

Egoisticamente e presuntuosamente Steve Jobs puntava più all’”empowerent” delle persone che a soddisfarne “semplicemente” i desideri. (anche) grazie a questa visione nel 2011 Apple presento Siri, un’innovazione concettuale prima che tecnologica che sarà poi imitata da tutti i concorrenti.

Poco importa se c’è gente (come me) che non ha mai usato né Siri né Cortana. Il punto è mantenere la visione che ha generato la leadership viva e focalizzata, all’interno dell’azienda ancor prima che sul mercato, in modo che sia in grado di rinnovarsi per mantenere coerentemente la propria distintività e prevalenza sui concorrenti.

Per farlo occorre forza morale ancora prima che economica.

C’è questa visione nell’iPhone X? Sepre citando l’articolo del “El Pais”, le sue principali novità sono versioni migliorate di tecnologie già presenti in telefoni dei concorrenti con sistema operativo Android.

Certo le prime impressioni sull’iPhone X sono molto positive, soprattutto ha colpito la qualità dello schermo che pare porti la tecnologia OLED ad un altro livello rispetto agli attuali concorrenti.

Quindi detto (un po’ provocatoriamente) in altro modo, l’iPhone X è forse il miglior smartphone Android mai realizzato?

Se il vostro obiettivo è soddisfare tutti i desideri dei vostri consumatori, come farete a sorprenderli superando le loro aspettative?

DEDICA

Il post di oggi è dedicato a mia nipote (fan della Apple) che domani comincia a studiare Economia e Management all’Università di Trento.

Il che mi ricorda la massima di Lupo Alberto in una delle cartoline regalatemi per la laurea: “Più studi più sai. Più sai più dimentichi. Più dimentichi meno sai. MA ALLORA CHI TE LO FA FARE?!!”

Dopodichè ho studiato altri sei anni tra specializzazioni, master e dottorato.

In bocca al lupo Anna.

La fondamentale differenza tra artefici ed esecutori.

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“… la nostra prima priorità dovrebbero essere le persone che lavorano per l’azienda, poi i clienti, poi gli azionisti. Perchè se i dipendenti sono motivati, i clienti saranno contenti e quindi gli azionisti guadagneranno attraverso il successo dell’azienda.”
- Richard Branson, Chairman, Virgin

Tempo fa quando sono uscito dopo aver visitato un’azienda mi è venuta in mente questa frase di Richard Branson.

E’ un’azienda che fa risultati, organizzata bene, ma mentre ero lì avevo la sensazione che c’era qualcosa che non mi convinceva del tutto. Andando via ho capito che era la mancanza di energia. Non si percepiva dalle persone nessuna tensione, nessuna spinta nel fare al meglio il proprio lavoro.

Non che ci fossero degli scansafatiche che cercavano di evitare di fare il loro lavoro. E’ che per la maggior parte dei dipendenti il lavoro non era il “loro”, era qeullo che l’azienda gli chiedeva di fare. Erano degli esecutori che aspettavano che qualcuno gli dicesse cosa dovevano fare, per farlo al meglio delle proprie competenze.

Più passano gli anni e più mi convinco che il siccesso duraturo delle organizzazioni passa (anche) dal generare artefici invece che esecutori.

Dico generare perchè il modo e lo stile di gestione hanno un’influenza determinante nel creare le condizioni per cui le persone si comportino come artefici oppure come esecutori.

Cosa intendo per artefice? Una persona che ha la consapevolezza delle sua posizione nell’organizzazione e quindi delle responsabilità che implica. Dalla responsabilità consegue l’autonomia nello svolgere il proprio lavoro e l’autonomia richiede un adeguato livello di informazione, strumenti e formazione.

Io personalmente tendo ad allargare l’informazione oltre al livello necessario per l’autonomia legata alla respondabilità perchè di base sono convinto che se le persone capiscono meglio il contesto in cui operano lavorano meglio, sia a livello di attività che di performances.

La gerarchia delle organizzazioni (dovrebbe) essere strutturata per responsabilità. Io ho sempre posto molta attenzione che non mi venissero assegnate (troppe) resposnsabilità che esulavano dalla mia posizione e dalle mie mansioni e che non me ne venisse tolta nessuna di quelle previste dalla mia posizione e dalle mie mansioni. Di conseguenza esigevo autonomia ed informazioni coerentemente alle responsabilità.

Se le responsabilità (e mansioni) che oltreppasavano il mio ruolo diventavano troppe e/o si prolungavano per troppo tempo, era giunto il momento di parlare di inquadramento e di stipendio.

Tutta questa lunga spiegazione in inglese si sintetizza con il termine di “empowerment“, ossia di dare al personale il potere per poter svolgere al meglio il proprio lavoro. Tra l’altro il termine inglese implica che il potere viene dato (o ceduto) da chi si trova a livelli più alti di responsabilità nell’organizzazione.

In questo modo le persone diventano artefici del proprio lavoro. Gli obiettivi aziendali diventano i loro obiettivi, o meglio vedono come gli obiettivi del loro lavoro giocano sugli obiettivi aziendali.

Attenzione che se l’empowerment, che è molto di moda, viene solo dichiarato e poi rimane nelle buone intenzioni dell’azienda, si trasforma in un boomerang perchè le persone si sentono prese in giro / truffate.

Cosa significa fare l’empowerent sul serio?

Significa creare un ambiente di lavoro basato sul rispetto e la trasparenza nei rapporti personali.

Significa garantire la libertà di parola (d’altra parte è un principio costituzionale) senza che questa venga usata contro chi ha parlato.

Significa dare alle persone la tranquillità di imparare dai propri errori.

Significa seguirle per evitare che le conseguenze degli errori siano troppo gravi (buttare le persone in acqua per vedere se e come sanno nuotare NON è empowerment).

Significa fare prendere coscienza alle persone che sono i primi responsabili della propria mansione, del modo in cui viene svolta e dei risultati ottenuti.

Ci sono alcune frase che dico sempre quando inizio a (dover) gestire un gruppo di persone:

“La gerarchia è nell’organizzazione, non nell’attitudine“. Intendo che un’organizzazione funziona bene se c’è una gerarchia (piatta) basata sulle responsabilità e la capacità di utilizzare tutte le conoscenze e competenze delle persone che la compongono. Come si sul dire, non esistono domande stupide (se sono fatte in buona fede).

“Non sono io che devo dirvi cosa fare, sei voi che dovete chiedermi quello che vi serve per fare bene il vostro lavoro”

“Il fatto che io sia responsabile anche del vostro lavoro, non vi solleva dall responsabilità di quello che fate e come lo fate” (vedi punti precedenti). Esempio: il fatto che ci sia un correttore di bozze non esime chi scrive da fare attenzione agli errori di ortografia e grammatica perchè un testo zeppo di errori costringerà il collega ad un maggior lavoro (mancanza di rispetto, vedi sopra) ed aumenta il rischio che qualche errore sfugga (peggioramento della perfomance).

Era il 1983 quando facendo il corso caporali ho scoperto che la consegna è “precisa, coincisa, tassativa”.

Oramai perfino negli eserciti hanno attenuato questi principi per migliorare efficacia ed efficienza.

Dispace vedere aziende che di fondo operano ancora con principi ottocenteschi, per di più con con consegne confuse, prolisse ed aleatorie.