Il pericoloso paradosso del leader: seguire i propri followers.

presentazione iPhone X

L’argomento del post di oggi mi frullava per la testa da qualche settimana per almeno due ragioni:

-          È controintuitivo e quindi automaticamente interessante/rilevante.

-          Riguarda una situazione che ho vissuto, o rischiato di vivere, varie volte personalmente nel corso della mia attività professionale e quindi mi appare chiarissima.

Però per una questione di riservatezza e buon gusto non volevo citare le mie esperienze personali e quando ho cercato di trovare altri esempi semplicemente osservandoli dall’esterno, non ho trovato niente che mi convincesse. Tanto che sono arrivato a pensare che i “miei” casi fossero delle eccezioni e non indicatori di una regola (il che era strano, vista la loro numerosità).

Poi oggi sul “El Pais” ho letto un articolo che si intitolava “Apple, il leader che raggiunge i suoi inseguitori” e tutto mi è diventato più chiaro. A parte lo stupore che mi provoca sempre imbattermi in coincidenze tali da non poter credere che siano del tutto casuali, quello della tecnologia è un settore che nella mia osservazione avevo escluso a priori perché consideravo, sbagliando, che l’innovatività fosse legata alle competenze tecnologiche e non alla visione della gestione.

Il paradigma teorico del concetto è il seguente:

Mettiamo che voi sviluppiate una marca/prodotto con una promessa/proposta fortemente innovativa rispetto a quella attuale della categoria in cui si colloca. Una proposta con delle caratteristiche e valori che forniscono benefits (servizi) in grado di intercettare i bisogni e desideri delle persone tanto da allargare i confini e lo scopo che la categoria aveva in precedenza. Così tanto da arrivare perfino a creare una categoria, o sotto categoria, a sé.

Una marca prodotto che definisce un prima e un dopo della categoria/segmento di mercato e che grazie a questo ne diventa leader. Attenzione che l’innovazione non significa necessariamente modernità, ma può essere basata anche sulla affermazione della tradizione (esempio: Harley Davidson).

Man mano che aumenta la vostra quota di mercato, diminuirà quella dei concorrenti, di cui alcuni probabilmente spariranno.

Quelli che sopravvivono hanno sostanzialmente due opzioni strategiche:

-          Cambiare la propria proposta imitando quella del nuovo leader e diventando quindi dei “me-too” che competono sul prezzo

-          Migliorare la propria proposta agendo negli ambiti “classici” della categoria.

Attenzione quest’ultima scelta non è determinata dal fatto che gli ambiti “classici” siano preferiti dalle persone (consumatori) rispetto a quelli nuovi che avete portato/creato voi. E’ invece una scelta obbligata verso gli unici spazi che sono lasciati liberi dal leader.

Cosa succede normalmente nell’arco di un po’ di anni (diciamo da 5 a 10)?

La quota di mercato del leader comincia a venire leggermente erosa dai concorrenti. Perché si tratta di una cosa normale (che non significa inevitabile):

-          Perché se avete una quota di mercato che va dal 30% al 50% del totale, a chi volete che porti via vendite l’attività dei concorrenti?

-          Perché l’intuizione / visione che aveva creato lo spirito della vostra marca/prodotto tende ad affievolirsi nel tempo (e magari anche gli investimenti di marketing).

-          Perché cambiano le persone (consumatori) e voi non siete in grado di mantenere attuale la vostra promessa con lo spirito originario (vedi punto precedente).

-          Perché i concorrenti hanno comunque migliorato la loro proposta spinti dalla competizione con voi.

In questa situazione al leader si presentano sempre due tentazioni:

-          Ridurre il prezzo per fronteggiare la competizione degli imitatori.

-          Normalizzare la propria proposta verso i valori “classici” della categoria che stanno funzionando per i concorrenti.

Cadere nella prima significa ridurre la marginalità della marca/prodotto, e quindi nel tempo ridurre le risorse disponibili per alimentare le strategie che hanno creato la leadership.

Cadere nella seconda è ancora più pericoloso perché significa ridurre la differenza della proposta della marca/prodotto leader rispetto ai suoi inseguitori, e quindi nel tempo minare l’essenza stessa della proposta alla base della leadership. Ergo mettere a repentaglio la leadership.

A qualcuno suona famigliare? Spererei per voi di no, ma credo di sì.

L’esempio dell’iPhone è sorprendentemente paradigmatico.

Che sia stato il game changer che ha sostanzialmente creato la categoria “smartphone” è assodato. Come ricorda l’articolo de El Pais, l’ha fatto grazie ad un mix unico ed integrato di design, software e hardware che forniva alle persone un’esperienza (di utilizzo) che andava oltre l’immaginabile. L’ i-phone non faceva meglio quello che facevano già gli altri telefoni, lo faceva in modo diverso e grazie a questa visione ha cambiato i confini delle cose che si possono fare con un telefono.

L’articolo ricorda come Steve Jobs si fosse sempre negato a produrre un pennino per l’iPad, fedele all’idea originaria del dito come “periferica” più semplice ed imemdiata possibile.

Allo stesso modo si resisteva ad ingrandire lo schermo dell’iPhone, malgrado le tendenze di mercato premiassero i concorrenti che l’avevano fatto.

Egoisticamente e presuntuosamente Steve Jobs puntava più all’”empowerent” delle persone che a soddisfarne “semplicemente” i desideri. (anche) grazie a questa visione nel 2011 Apple presento Siri, un’innovazione concettuale prima che tecnologica che sarà poi imitata da tutti i concorrenti.

Poco importa se c’è gente (come me) che non ha mai usato né Siri né Cortana. Il punto è mantenere la visione che ha generato la leadership viva e focalizzata, all’interno dell’azienda ancor prima che sul mercato, in modo che sia in grado di rinnovarsi per mantenere coerentemente la propria distintività e prevalenza sui concorrenti.

Per farlo occorre forza morale ancora prima che economica.

C’è questa visione nell’iPhone X? Sepre citando l’articolo del “El Pais”, le sue principali novità sono versioni migliorate di tecnologie già presenti in telefoni dei concorrenti con sistema operativo Android.

Certo le prime impressioni sull’iPhone X sono molto positive, soprattutto ha colpito la qualità dello schermo che pare porti la tecnologia OLED ad un altro livello rispetto agli attuali concorrenti.

Quindi detto (un po’ provocatoriamente) in altro modo, l’iPhone X è forse il miglior smartphone Android mai realizzato?

Se il vostro obiettivo è soddisfare tutti i desideri dei vostri consumatori, come farete a sorprenderli superando le loro aspettative?

DEDICA

Il post di oggi è dedicato a mia nipote (fan della Apple) che domani comincia a studiare Economia e Management all’Università di Trento.

Il che mi ricorda la massima di Lupo Alberto in una delle cartoline regalatemi per la laurea: “Più studi più sai. Più sai più dimentichi. Più dimentichi meno sai. MA ALLORA CHI TE LO FA FARE?!!

Dopodichè ho studiato altri sei anni tra specializzazioni, master e dottorato.

In bocca al lupo Anna.

La fondamentale differenza tra artefici ed esecutori.

“… la nostra prima priorità dovrebbero essere le persone che lavorano per l’azienda, poi i clienti, poi gli azionisti. Perchè se i dipendenti sono motivati, i clienti saranno contenti e quindi gli azionisti guadagneranno attraverso il successo dell’azienda.”
- Richard Branson, Chairman, Virgin

Tempo fa quando sono uscito dopo aver visitato un’azienda mi è venuta in mente questa frase di Richard Branson.

E’ un’azienda che fa risultati, organizzata bene, ma mentre ero lì avevo la sensazione che c’era qualcosa che non mi convinceva del tutto. Andando via ho capito che era la mancanza di energia. Non si percepiva dalle persone nessuna tensione, nessuna spinta nel fare al meglio il proprio lavoro.

Non che ci fossero degli scansafatiche che cercavano di evitare di fare il loro lavoro. E’ che per la maggior parte dei dipendenti il lavoro non era il “loro”, era qeullo che l’azienda gli chiedeva di fare. Erano degli esecutori che aspettavano che qualcuno gli dicesse cosa dovevano fare, per farlo al meglio delle proprie competenze.

Più passano gli anni e più mi convinco che il siccesso duraturo delle organizzazioni passa (anche) dal generare artefici invece che esecutori.

Dico generare perchè il modo e lo stile di gestione hanno un’influenza determinante nel creare le condizioni per cui le persone si comportino come artefici oppure come esecutori.

Cosa intendo per artefice? Una persona che ha la consapevolezza delle sua posizione nell’organizzazione e quindi delle responsabilità che implica. Dalla responsabilità consegue l’autonomia nello svolgere il proprio lavoro e l’autonomia richiede un adeguato livello di informazione, strumenti e formazione.

Io personalmente tendo ad allargare l’informazione oltre al livello necessario per l’autonomia legata alla respondabilità perchè di base sono convinto che se le persone capiscono meglio il contesto in cui operano lavorano meglio, sia a livello di attività che di performances.

La gerarchia delle organizzazioni (dovrebbe) essere strutturata per responsabilità. Io ho sempre posto molta attenzione che non mi venissero assegnate (troppe) resposnsabilità che esulavano dalla mia posizione e dalle mie mansioni e che non me ne venisse tolta nessuna di quelle previste dalla mia posizione e dalle mie mansioni. Di conseguenza esigevo autonomia ed informazioni coerentemente alle responsabilità.

Se le responsabilità (e mansioni) che oltreppasavano il mio ruolo diventavano troppe e/o si prolungavano per troppo tempo, era giunto il momento di parlare di inquadramento e di stipendio.

Tutta questa lunga spiegazione in inglese si sintetizza con il termine di “empowerment“, ossia di dare al personale il potere per poter svolgere al meglio il proprio lavoro. Tra l’altro il termine inglese implica che il potere viene dato (o ceduto) da chi si trova a livelli più alti di responsabilità nell’organizzazione.

In questo modo le persone diventano artefici del proprio lavoro. Gli obiettivi aziendali diventano i loro obiettivi, o meglio vedono come gli obiettivi del loro lavoro giocano sugli obiettivi aziendali.

Attenzione che se l’empowerment, che è molto di moda, viene solo dichiarato e poi rimane nelle buone intenzioni dell’azienda, si trasforma in un boomerang perchè le persone si sentono prese in giro / truffate.

Cosa significa fare l’empowerent sul serio?

Significa creare un ambiente di lavoro basato sul rispetto e la trasparenza nei rapporti personali.

Significa garantire la libertà di parola (d’altra parte è un principio costituzionale) senza che questa venga usata contro chi ha parlato.

Significa dare alle persone la tranquillità di imparare dai propri errori.

Significa seguirle per evitare che le conseguenze degli errori siano troppo gravi (buttare le persone in acqua per vedere se e come sanno nuotare NON è empowerment).

Significa fare prendere coscienza alle persone che sono i primi responsabili della propria mansione, del modo in cui viene svolta e dei risultati ottenuti.

Ci sono alcune frase che dico sempre quando inizio a (dover) gestire un gruppo di persone:

La gerarchia è nell’organizzazione, non nell’attitudine“. Intendo che un’organizzazione funziona bene se c’è una gerarchia (piatta) basata sulle responsabilità e la capacità di utilizzare tutte le conoscenze e competenze delle persone che la compongono. Come si sul dire, non esistono domande stupide (se sono fatte in buona fede).

Non sono io che devo dirvi cosa fare, sei voi che dovete chiedermi quello che vi serve per fare bene il vostro lavoro

Il fatto che io sia responsabile anche del vostro lavoro, non vi solleva dall responsabilità di quello che fate e come lo fate” (vedi punti precedenti). Esempio: il fatto che ci sia un correttore di bozze non esime chi scrive da fare attenzione agli errori di ortografia e grammatica perchè un testo zeppo di errori costringerà il collega ad un maggior lavoro (mancanza di rispetto, vedi sopra) ed aumenta il rischio che qualche errore sfugga (peggioramento della perfomance).

Era il 1983 quando facendo il corso caporali ho scoperto che la consegna è “precisa, coincisa, tassativa”.

Oramai perfino negli eserciti hanno attenuato questi principi per migliorare efficacia ed efficienza.

Dispace vedere aziende che di fondo operano ancora con principi ottocenteschi, per di più con con consegne confuse, prolisse ed aleatorie.