“Che cos’è la psichiatria” dovrebbe essere lettura obbligatoria in tutti i corsi di gestione aziendale.

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Oggi un post breve perché sarete tutti a guardare i risultati delle elezioni.

Ho finito di leggere “Che cos’è la psichiatria” a cura di Franco Basaglia, Baldini e Castoldi, 1997.

In realtà questa è una ri-edizione con prefazione di Franca Ongaro Basaglia del volume uscito nel 1967 a cura dell’Amministrazione Provinciale di Parma (da cui al tempo dipendevano gli Ospedali Psichiatrici).

Si tratta di un libro che raccoglie alcuni saggi sulla situazione della psichiatria e dell’istituzione “ospedale psichiatrico” ed alcuni verbali / stralci delle assemblee di comunità dell’Ospedale Psichiatrico di Gorizia, dove Basagli nel 1961 cominciò a mettere in pratica le sue teorie ed il suo approccio, trasferite poi nella più famosa esperienza dell’Ospedale Psichiatrico di Trieste. Esperienze sfociate poi nella legge 180 del 1978 che riformava l’assistenza psichiatrica (gli specialisti del tema mi perdoneranno le semplificazioni).

E’ un testo che oramai si trova solo nelle biblioteche e non in commercio. Ed è un peccato perché secondo me dovrebbe essere un testo obbligatorio in tutti i corsi di gestione aziendale, in special modo negli MBA (Master in Business Administration) per quello che permette di imparare su leadershi, gestione delle organizzazioni, gestione dei gruppi ed empowerment dei collobaratori / persone.

Cito solo il fatto che in Ospedale Psichiatrico Basaglia non indossava il camice e che nelle assemblee di comunità al tavolo di presidenza sedevano 3 degenti: un presidente, una presidente ed un/a segretario/a. Queste cariche venivano votate dall”assemblea a cui partecipavano i degenti ed il personale dell’ospedale e duravano normalmente una settimana (ma potevano essere prolungate nel caso ci fossero da gestire questioni di complessità e durata tale da richiederlo, sempre con votazione ovviamente).

Altro che von Clausewitz o Sun Tzu.

Questa la parte professionale.

Permettetemi anche una considerazione di carattere più personale: è stupefacente come leggendo il libro di Basaglia ci si rendi conto come la spersonalizzazione sia ancora oggi la base dell’organizzazione dell’istituzione ospedaliera (intendo quella “normale”, non quella psichiatrica).

Ovviamente non ai livelli dei manicomi degli anni ’60 del secolo scorso con i malati legati al letto o agli alberi, tranquillizzati attraverso tecniche di soffocamento, curati con elettroshock e lobotomie.

Però l’impostazione è che l’efficienza dell’ospedale sarà maggiore quanto più i ricoverati non si comportino da individui senzienti, ma siano ubbidienti/sottomessi. “Pazienti” nel senso più completo del termine.

In modo particolare se si tratta di pazienti anziani.

La settimana prossima devo restituire il libro alla biblioteca, ma spero di riuscire ad acquistarlo prima o poi perché è uno di quei libri che mi piacerebbe avere in casa.

Generali trasferisce l’ufficio comunicazione a Milano ed io mi chiedo: ha senso delocalizzare il lavoro intellettuale? E che ne è del genius loci?

genius loci

Qualche giorno fa Assicurazioni Generali ha deciso di spostare da Trieste a Milano parte dell’ufficio che si occupa della comunicazione interna ed esterna della holding.

La cosa a Trieste ha giustamente destato una certa preoccupazione perchè segna un ulteriore depauperamento di una città che ha avuto l’occasione di essere al centro dell’Europa e non è riuscita a sfruttarla per limiti (o vincoli) storico-culturali. Perchè, come cantava Fossati, i muri più difficili da abbattere sono quelli che abbiamo in testa.

Io invece mi sono chiesto che senso abbia oggi spostare fisicamente delle persone perchè siano fisicamente più vicine alle strutture con cui devono collobarare. E’ evidente che il grosso dei media si trovano a Milano, ma nell’utilità della vicinanza geografica tra questi e l’ufficio comunicazione delle Generali io vedo un’impostazione del lavoro un po’novecentesca.

Soprattutto mi chiedo se nel prendere questa decisione si è valutata solamente l’efficienza oppure anche l’influenza che avrà a lungo termine sulla comunicazione dell’identità della marca. Il genius loci non è indifferente nella definizione e percezione della propria personalità.

In altre parole il “sentire” dei dipendenti Generali che si occupano della comunicazione aziendale sarà diverso quando guardando fuori dalla finestra vedranno Piazzale Cordusio (Milano) rispetto ad oggi che vedono il golfo di Trieste.

Nell’era del marketing totale l’identità è uno dei principali fattori competitivi, anche perchè è quello meno replicabile dai concorrenti. Chissà se quella delle Generali di diventare/apparire meno triestine e più milanesi è una scelta oppure sarà una “semplice” conseguenza della ricerca di efficenza (con soluzioni superate dai tempi)?

Perchè è necessario pianificare.

In questo periodo sto preparando il piano marketing 2016 per un cliente.

Dopo aver validato le linee guida strategiche, la prima cosa che ho fatto è stato, ovviamente, scrivere il GANTT.

Il diagramma di GANTT è un documento dove sono elencate le varie attività previste/necessarie per la realizzazione di un progetto,con la loro data di inizio, la loro durata e le relazioni operative tra loro.

In pratica è uno schema che elenca cosa si deve fare, quando ed in quale sequenze. Non è l’unico schema utilizzabile per la pianificazioni di un progetto, ma è sicuramente il più diffuso e, secondo me, è molto comodo perchè evidenzia chiaramente che se state facendo una casa e siete in ritardo con i muri sarete in ritardo anche nel fare l’impianto elettrico, potrete comunque piantare le piante del giardino.

L’altro giorno parlavo con il cliente per fissare una data per vederci, ma non riuscivamo a far combaciare le agende quindi io ho detto: “Non  importa anche se non ci vediamo di persona, fissiamo un appunatmento per telefono che comunque con il GANNT davanti possiamo seguire facilmente l’effetto delle varie opzioni strategiche”.

Lui mi ha risposto “Si e no, perchè se il fornitore X non ci conferma i tempi, allora slitta anche la realizzazione dell’attività Z e rischiamo di trovarci in ritardo con Y”.

Già. Ma è proprio grazie al fatto che abbiamo il GANTT che siamo in grado di sapere se rischiamo di ritardare. E di conseguenza prendere le azioni correttive necessarie.

In quel momento mi si tornate in mente tutte le volte in cui in azienda avevo dovuto insistere per formalizzare la pianificazione dettagliata dei progetti. Molte di più quelle in cui io ho comunque formalizzato la pianificazione, ma non l’ho condivisa con i colleghi delle altre funzioni perchè “non avevano tempo”, “era troppo complicato”, ecc ….

Siccome però la responsabilità del progetto era mia e ne dovevo gestire diversi contemporaneamente i continuavo a fare i miei bei GANTT per non essere sommerso dagli eventi.

Mi sembra che ci siano una serie di atteggiamenti per me strani nei confronti della pianificazione.

Quello più sorprendente è la delusione/frustrazione/disaffezione la progetto se il piano non si realizza secondo il percorso previsto. L’obiettivo di un progetto in sintesi è sempre raggiungere i risultati necessari nei tempi previsti e pianificare significa costruirsi il metro con cui misuro come e dove sto andando.

Voglio dire che il piano non è un binario da cui non ci si può scostare, è una rotta su una mappa. Se le condizioni previste cambiano e quindi devo cambiare rotta per arrivare in tempo al punto previsto, questo è possibile (o molto più facile) GRAZIE al fatto che avevo un piano, non MALGRADO il piano.

Sembra, ed in effetti è, ovvio. Ma se non si ha la consapevolezza dell’utilità del piano sia se le cose vanno come previsto che, ancor di più, quando sorgono problemi/intoppi (ossia sempre), si farà sempre fatica a sfuggire alla pressione dell’operatività quotidiana e trovare il tempo per pianificare e prevedere le soluzioni alternative.

Detto in altre parole per pensare prima di fare.

Comma 22, ovvero perchè non riesco a comprare un libro sul sito IBS.

Bonvi_Comma22Il “Comma 22” per me è e sarà sempre quello delle Sturmtruppen di Bonvi “Chiunque è pazzo può chiedere di essere esentato dalle missioni di guerra, però chi chiede di essere esentato dalle missioni di guerra non è pazzo”.

Mi è tornato in mente l’altro giorno quando volevo comprare un libro on line dal sito IBS.

Si da il caso che io abbia già comprato nel corso degli anni alcuni libri dal sito IBS e quindi, necessariamente, abbia già un mio “profilo IBS”.

Si dà anche il caso che nel frattempo abbia cambiato la mia situazione professionale aprendo la partita IVA ed il libro che volevo comprare in questa occasione era un libro professionale.

Tra i dati obbligatori richiesti per la fatturazione e concludere l’acquisto il sito richiede obbligatoriamente il codice fiscale, quando poi ho inserito la partita IVA è venuto fuori un messaggio che non si poteva concludere l’ordine perchè il codice fiscale è già in uso da un altro profilo.

Sono quindi entrato nella sezione apposita per modificare il profilo da persona fisica a ditta individuale. Però anche come ditta individuale è obbligatorio indicare il codice fiscale e quindi ricevevo lo stesso messaggio. Per creare, o per modificare, il mio profilo da persona fisica a persona giuridica devo obbligatoriamente mettere il mio codice fiscale, ma se inserisco il mio codice fiscale non posso creare/modificare il profilo perchè quel codice fiscale è già associato ad un profilo (il mio).

La conclusione è che ho comprato il libro da un altro sito.

Le riflessioni che ne sono nate invece sono le seguenti:

- nel definire delle procedure organizzative, non importa che siano un algoritmo che fa funzionare un sito oppure una procedura interna, il principio di PARSIMONIA è quello che porta alla massima efficienza ed efficacia. Perchè se creo un profilo come ditta individuale mi chiedi anche il codice fiscale, in aggiunta alla partita IVA? Anche se non mi avessero messo in un circolo vizioso, mi fanno comunque fare della fatica inutile.

-   il marketing, inteso come approccio di gestione che punta a raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione attraverso una soddisfazione dei bisogni e desideri dei propri clienti attuali o potenziali migliore dei concorrenti, è un approccio che va seguito continuamente in ogni punto di contatto che si crea con il pubblico. Questa necessità di disciplina operativa non si presenta, o si presenta ad intensità molto più bassa, negli altri ambiti aziendali.

L’installazione di un nuovo macchinario o l’adozione di una determinata tecnica contabile è una scelta interna dell’azienda che implica cambiamenti organizzativi ed operativi noti e quindi, dal momento del loro inserimento, vengono seguiti “automaticamente”. Dove “automaticamente” è tra virgolette per significare la consapevolezza che le cose non succedono da sole, che è necessaria formazione nell’adozione del nuovo impianto o della nuova procedura. Però non c’è il rischio che si torni indietro (inconsciamente) e, per esempio, dall’attribuzione dei salari ai costi variabili di produzione si passi invece a considerarli nei costi fissi.

Per realizzare l’approccio di marketing invece i comportamenti operativi che deve adottare l’azienda sono numerosissimi e solo in parte prevedibili, perchè nascono dalla miriade dei comportamenti delle persone. Da qui il rischio che prevalgano le (presunte) esigenze oprganizzative ed operative di chi lavora nell’azienda e non quelle dei clienti.

Forse ho già parafrasato Forrest Gump: marketing è chi marketing fa. E per fare marketing bisogna essere inflessibili riguardo alla propria flessibilità.

Lead through ideas (therefore innovation).

Faccio un’ eccezione alla mia regola di limitare l’uso dell’inglese ai casi strettamente indispensabili con un titolo totalmente in inglese.

Il motivo è che nessuna traduzione del concetto di “lead” in questo contesto mi piaceva, perchè qui lead è un po’ guidare, un po’ condurre, un po’ dirigire, un po’ “indurre a”, un po’ coinvolgere.

Ormai per tutti (sembra) chiara la differenza tra autoritarietà ed autorevolezza, ma “lead” ha un significato più ampio e meno duro, nel senso di soft e hard skills (ancora l’inglese).

Ad ogni modo, qualunque sia il significato che volete dargli, credo che nelle organizzazioni (economiche e non) sia sottovalutata l’importanza che hanno le idee per raggiungere il risultato.

Le idee sono quello che fanno una grande azienda, anche se non è un’azienda grande, parafrasando la vecchia pubblicità dei pennelli Cinghiale secondo cui per un lavoro bene fatto non ci voleva un pennello grande, ma un ungrande pennello.

Credo sia tanto più vero, quanto più si allarga il numero e l’eterogeneità dei portatori di interessi / fornitori / partners (stakeholders) con cui l’azienda deve interegire e con i quali i rapporti sono gerarchicamente sempre più deboli e labili.

E’ vero che le cose si fanno con i soldi (risorse), ma si fanno anche con le idee. Anzi le cose (strategie) si fanno PIU’ con i soldi che con le idee.

Oramai da un po’ di tempo tendo sempre a fare esempi tratti dalla mia esperienza diretta. Forse è vanità, a me piace pensare che sia per (di)mostrare che non si tratta di concetti puramente teorici, malgrado possano sembrarlo.

Le (buone) idee creano risorse (umane e finanziarie) perchè motivano le organizzazioni e le persone. Nota: le persone si motivano sempre da sè, l’attività di chi ha la responsabilità di gestire delle persone può solo affievolire o incrementare la loro motivazione intrinseca.

Un’agenzia (di pubblicità, di PR, di gestione di social media, ecc…) lavorerà con più voglia (dedicando attenzione, tempo, cura) ad una grande idea rispetto ad un grande budget.

Una buona idea può diventare un catalizzatore per realizzare co-marketing che moltiplicano la disponibilità di risorse ed arricchiscono il concetto iniziale, moltiplicandone quindi la rilevanza.

A tutti piace essere all’avanguardia, sia per soddisfazione personale che per i risultati che porta in termini di affari. Essere portatori di idee, genera rispetto e credibilità da parte di consumatori, clienti, intermediari commerciali e reti di vendita.

Esempi vissuti in prima persona potrei farne a decine, ma non voglio dilugarmi ed annoiarvi.

Lead through ideas, in italiano potrei tradurlo diventare generatori di idee, è conseguenza di un approccio culturale, quindi è facile e difficile allo stesso.

E’ facile perchè è una questione principalmente di atteggiamento, apertura mentale, curiosità intellettuale e competenze.

E’ difficile perchè pensare in grande richiede spesso un salto culturale è sempre il coraggio di andare oltre lo status quo (su questo rimando al post “Eterodossia ed innovazione”)

Il problema si risolve quando l’innovazione permanente, ma non frenetica, diventa lo status quo.

Per chiarire quello che voglio dire, o per confondervi ancora di più, concludo con tre citazioni:

“L’impresa di successo non è nè in anticipo nè in ritardo sui tempi: è giusta”; Giorgio Brunetti, professore di Economia Aziendale dell’Università Cà Foscari di Venezia durante una lezione al mio corso della Smea di Cremona. Io negli anni l’ho leggermente modificata dicendo che l’azienda di successo deve essere leggermente in anticipo sui tempi (consumatori, clienti, concorrenti).

“Excellence Pursuer, Prevail Forever”; slogan China Contruction Bank.

” A creative man is motivated by the desire to achieve, not by the desire to beat others. ”; Ayn Rand.

Being an achiever, not beater, brings you to your goals!

Il marketing spiegato a Marco Belpoliti, ovvero who should be the leading dog?

Su “La Stampa” di ieri Marco Belpoliti nel suo articolo intitolato “La Leopolda e la politica del marketing” dava questa definizione di marketing “Il marketing è l’arte di ben disporre e presentare sul mercato idee date come nuove, nuovissime, di far vedere qualcosa che c’è già, ma in forma inedita. Non è solo vendere, bensì riciclare, riutilizzare”.

Quando l’ho letta ho avuto una reazione di disgusto. Tralasciando, o forse ignorando, 45 anni di teoria e pratica del marketing, Marco Belpoliti se ne esce con una definizione del marketing che non trova riscontro nell’oramai estesissima bibliografia, nella pratica del marketing all’interno delle organizzazioni dalle finalità più diverse ed al dibattito tra i professionisti e gli accademici del marketing.

L’avevo già scritto il 30 agosto del 2008 che i giornali si stavano suicidando per mancanza di professionalità. Direi che il modello di business per cui gli editori vendono audience agli investitori di pubblilcità e non contenuti ai lettori si è dimostrato perdente. Proprio perchè non parte da un corretto approccio di marketing, aggiungo io.

Basterebbe almeno una ricerca su wikipedia. e invece no perchè la definizione di marketing su wikipedia in italiano è imbarazzante (avrei voluto scrivere agghiacciante, ma poi dite che sono un fanatico), quella in inglese è un po’ meglio, ma comunque non coincide con quella dell’American Marketing Association.

Per questa settimana avevo già la bozza pronta per un post dal titolo “Peculiarità del marketing politico” (sarà un caso?), ma vista la  confusione, credo possa essere utile prima ri-pubblicare il post originario di questo blog, risalente al marzo 2007 e poi sparito per varie vicessitudini informatiche.

Rileggendolo mi sono venuti un po’ di brividi, sia perchè mi sono reso conto di quanti anni son passati, sia perchè la situazione sembra peggiorata.

 

Who should be the leading dog?

March 26

Negli ultimi anni il peso della funzione marketing nell’influenzare le scelte strategiche delle aziende è andato tendenzialmente diminuendo a livello mondiale (e voi che pensavate di essere gli unici sfigati). Perché?

Secondo me sostanzialmente perché le funzioni marketing hanno abdicato al loro compito strategico.

 

E’ una tautologia? Probabile, ad ulteriore dimostrazione autoreferenzialità ed autocensura sono tra i principali fattori che limitano il contributo che la funzione marketing può (deve) dare alle organizzazioni di cui fa parte.

 

L’aumento della pressione competitiva, in intensità e velocità, ha portato l’AFFIDABILITA’ nel raggiungimento dei risultati ad essere l’elemento cruciale di valutazione da parte di chi ha responsabilità delle aziende (CEO, Amministratori Delegati, Presidenti, ecc…).

 

Direttamente legata all’importanza dell’affidabilità è la necessità di misurare i risultati delle diverse azioni realizzate dall’azienda.

 

In questo contesto, la funzione marketing rischia di cadere, e spesso cade, nella trappola di focalizzarsi più sulle tattiche, indipendentemente da un percorso strategico.

 

E’ vero che le tattiche permettono di ottenere risultati più facilmente misurabili nel breve periodo, ma è un’illusione pensare che questo risponda alle richieste dell’Alta Direzione.

 

L’enfasi sulle attività promozionali in realtà crea una sovrapposizione tra le attività delle funzioni marketing e vendite, con quest’ultima sempre comunque vincente in termini di ritorno misurabile degli investimenti.

 

Tralasciando il proprio compito, strutturale, di elaborare strategie che integrino tutte le attività e funzioni aziendali in funzione del tipo e livello di risposta competitiva da dare al cliente, invece il valore aggiunto del marketing all’interno dell’organizzazione si appiattisce.

 

Si innesca così un circolo vizioso che porta la funzione marketing ad essere sempre più tattica, mentre le strategie aziendali vengono indirizzate dalle altre funzioni (vendite, finanza, produzione ecc..).

 

Il rischio alla fine è che l’azienda si muove ed organizza più sulla base delle proprie esigenze operative piuttosto che su quelle del cliente (preferisco usare questo termine invece del classico “consumatore” perché rende più evidente che si tratta di persone reali e non di una massa indistinta).

 

La soluzione è tanto semplice quanto difficile: riprendere il PERCHE’ come punto partenza nello sviluppo delle attività di marketing (e aziendali) invece del COSA.

 

Questo permette non solo di attuare strategie più efficaci, ma anche di sviluppare le metriche adeguate per misurarne i risultati.

 

Il bello, o il brutto, è che far riprendere peso al marketing nelle stanze dei bottoni dipende innanzitutto dall’atteggiamento di chi il marketing lo fa.

 

 

Chiudo in bellezza: lascio Bosco Viticultori (ovvero Casa Vinicola Bosco Malera) e mi metto sul mercato.

Come si capisce dal titolo questo è un post fortemente personale, di cui io sono sia l’oggetto che il soggetto.

Valutazioni di carattere personale e professionale mi hanno portato e ritenere conclusa la mia esperienza come direttore Generale della Casa Vinicola Bosco Malera iniziata a luglio 2011.

Lascio con la serenità e la soddisfazione di chiudere in bellezza, considerando che durante la mia gestione l’azienda ha raggiunto i suoi record storici di oltre 17 milioni di bottiglie vendute e 27,5 milioni di euro di fatturato, con un incremento nel 2013 rispetto al 2012 del 42,5% (posizione 52 nella classifica delle cantine italiane realizzata dalla giornalista Anna Di Martino per il Corriere della Sera).

Classifica cantine italiane 2013 - Bosco Viticultori

Oltre ai risultati di bilancio (importanti in valori assoluti, che sono quelli che effettivamente contano al di là delle %) anche in termini di posizionamento strategico credo di poter dire che sono stati fatti degli importanti passi in avanti con iniziative che hanno posto Bosco Viticultori tra le cantine che contribuiscono a definire il settore vinicolo (niente esprime meglio quello voglio dire come l’inglese “to shape the wine business”) a livello regionale e nazionale.

Per sostanziare questa affermazione ricordo solamente la ricerca che ha portato alla definizione del quadrato semiotico dei wine lovers italiani presentata quest’anno al Vinitaly in un convegno che ho avuto l’incoscenza di organizzare in auditorium. Viste le dimensioni della sala, nessuna cantina l’aveva mai utilizzata prima d’ora e quindi il mio ringraziamento va a tutti i quelli che mi hanno aiutato a riempirla (amici, collaboratori, relatori e, ovviamente, partecipanti).

Probabilmente la riproduzione del quadrato semiotico dei wine lovers in dimensioni 2×2 metri sulla parete del nostro stand è stata una delle cose più fotograte del Vinitaly 2014 e l’interesse per la ricerca ha fatto sì che sia stata ripresa da moltissime testate ed opinion leader, negli ambiti più diversi. Radio e TV nazionali, dal sito di Elle alla rivista dell’American Marketing Association “Marketing News” passando per tutte le principali testate specializzate on ed off line (e come testate nella mia visione ci sono tanto i blog quanto quello che un editore “strutturato”).

In questi tre anni da Direttore Generale ho, ovviamente, anche imparato un po’ di cose che aggiungo al mio bagaglio di competenze. Ripensandoci adesso queste mi sembrano le principali:

1) l’impostazione delle vendite basata sull’approccio di marketing che, partendo dal cliente e non dall’azienda, prevede il flusso identificazione delle esigenze del cliente – verifica delle capacità dell’azienda di soddisfarle – formulazione della proposta, FUNZIONA! In realtà, non me ne vogliano gli amici e colleghi delle vendite, l’avevo sempre sospettato dalla frequentazione dei mercati che ho sempre fatto nello svolgere le mie funzioni di marketing. Quanto più i mercati si muovono verso la trasparenza determinata dalla diffusione e disponibilità delle informazioni e tanto più le (lunghe) trattative cliente/fornitore basati su rapporti presuntamente privilegiati non hanno ragion d’essere.

2) a seguire la parte finanziaria dell’azienda negli aspetti strategici (individuare e definire le fonti di finanziamento per gli investimenti necessari allo sviluppo di medio-lungo termine), tattici (flussi di cassa) ed operativi (la gestione delle banche adesso per me non ha più segreti).

3) ad assumermi e gestire la responsabilità dell’azienda nel suo complesso. Responsabilità che si nota particolarmente nei periodi in cui le vendite si rallentano (ovviamente in 3 anni ci sono stai anche quelli) e le tensioni finanziarie si acuiscono. Sopratutto si sente quando facendo un giro per le linee di imbottigliamento un operaio ti chiede “Diretor come ndemo? Parchè qua a mi me par che el lavor xè drio caer.”. Che tradotto in italiano è “Direttore, come andiamo? Perchè a me sembra che il lavoro stia calando”.

C’è chi mi dice che sono matto a lasciare un lavoro sicuro, con gli attuali chiari di luna, e chi mi dice che con le mie competenze e professionalità non avrò nessun problema a trovare lavoro, anche da consulente.

Io ovviamente spero che abbiano ragione i secondi, ma capisco gli argomenti delle preoccupazioni dei primi.

Ho scritto più volte che il futuro non è incerto, ma solo sconosciuto. Quindi come cantavano i “Ricchi e Poveri” (nome che adesso mi appare significativo) “…. so far tutto o forse niente, da domani si vedrà. E sarà, sarà quel che sarà …..”

Se volete, sapete dove trovarmi.

Gestione del personale ed etologia 5.

Oggi pensavo di scrivere un post sull’ennesima bolla papale emessa da Angelo Gaja e ripresa da numerosi siti (qui il link a quella indispensabile miniera di dati che è “I numeri del vino“).

Però mi rendo conto che, anche facendo raffreddare l’argomento per 10 giorni, molto probabilmente non sarebbe uscito un post critico, bensì un post polemico. E la polemica non mi interessa. Dico solo che Gaja oggi esprime posizioni contrarie a quelle che sosteneva nel settembre 2012 e che io confutavo in due lunghi post gentilmente ospitati da Franco Ziliani nel suo blog “Vino al vino”. A parte i modi, da cui il rischio di scadere nella polemica, non ho molto da aggiungere all’analisi, se siete curiosi potete andare a rileggerli perchè credo che buona parte delle considerazioni siano ancora valide.

Escluso Gaja, una ex collega ed amica mi suggeriva di regionare sul fatto se esiste ancora il marketing, ma il post della scorsa settimana non è stato abbastanza riposante per affrontare oggi un DOMANDONE di tale livello.

Prendo allora spunto dalla notizia relativa allo studio sull’efficenza del volo degli uccelli migratori (riporto il link a El Pais perchè ha pubblicato un giorno prima dei giornali italiani e perchè la ricerca sul sito del Corriere si è interrotta con il messaggio Service Temporarely Unavailable).

La notizia in sostanza è che uno studio condotto dal Royal Veterinary College dell’Università di Londra sul volo di uno stormo di ibis eremita evidenzia come gli uccelli in formazione a “V” coordinino con estrema precisione il battito delle ali rispetto all’uccello che li precede, in modo da sfruttare al massimo le correnti d’aria che crea e ridurre quindi il dispendio di energia. E’ per questo che il movimento dello stormo in volo ricorda un’onda permanente.

Ora, a parte che non avevo mai pensato che gli uccelli migratori volassero così per un semplice fatto estetico (e NON aprirò una parentesi sull’intrinseca eleganza del gesto parsimonioso, dalla danza all’architettura), la notizia risveglia il produttore animale che è in me e mi permette di riprendere l’argomento del legame tra gestione del personale ed etologia, uno di quelli che ricordo con più affetto tra i tanti affrontati in quasi 7 anni di biscomarketing.

Osservando la tecnica di volo dell’ibis eremita i ricercatori inglesi si sono giustamente focalizzati sul risultato: la massimizzazione dell’efficenza dello sforzo permette allo stromo di volare più a lungo (tempo e distanza) di quanto non potrebbe fare un uccello da solo oppure uno stormo peggio organizzato.

Questa organizzazione di volo però richiede il verificarsi di tre premesse comportamentali:
1) tutti gli uccelli conoscono la rotta, ossia sanno qual’è la meta e quali sono i persorsi per raggiungerla;
2) tutti gli uccelli sono d’accordo di raggiungere la stessa meta;
3) tutti gli uccelli condividono gli sforzi turnandosi al vertice della “V”, la posizione più faticosa.

In realtà utilizzo il modello dello stormo nella spiegazione e nella gestione dell’organizzaizone del lavoro da circa 10 anni. Da quando ho scoperto questa matrice degli stili organizzativi.

organization matrix

Io normalmente la uso in diverse fasi.

Riunisco il gruppo di lavoro e la mostro “muta”, senza la spiegazione delle due assi e senza il testo dei quadranti per evitare di suggerire giudizi di valore. A questo punto chiedo a tutti di dire qual’è secondo loro il modello organizzativo migliore. Poi chiedo in che situazione ci troviamo noi.

Poi scopro la versione parlante, con i testi nei riquadri e la spiegazione delle assi, chiedo conferma delle opinioni espresse in precedenza e ragioni sul perchè l’organizzazione migliore sia quella dello stormo.

Mi permetto di concludere con alcune avvertenze:
- utilizzate questo modello con il vostro gruppo di lavoro solamente se vi sentite solidi nella sua gestione. Discutere apertamente di questi aspetti, soprattutto con uno strumento così forte, innesca delle dinamiche che non possono essere più fermate. Possono essere solo gestite.
- La solidità non dipende solo dai vostri rapporti con i collaboratori, ma anche da quelli tra di loro.
- Se pensate di mostrare/discutere la matrice singolarmente con i diversi collaboratori per ridurre il rischio di innescare dinamiche disgregative, NON fatelo. E’ molto probabile che i collaboratori parleranno tra loro comunque ed avrete creato un clima diffidenza.
- la situazione organizzativa più pericolosa in cui potete trovarvi è quella del quadrante A, perchè può darvi l’impressione di essere nel quadrante D. Vi accorgerete della differenza al primo problema che richiede un supporto da parte di tutto il gruppo di lavoro.
- anche se sembra ci siano parecchi esempi di successo con organizzazioni come quelle del quadrante C, personalmente penso che sia una situazione attualmente semplicemente impossibile. La turbocompetizione richiede una quantità e tempestività di risposte che cui le persone a tutti i livelli dell’organizzazione si trovano a dover affrontare un certo grado autonomia che aumenta la dispersione della mandria.
- prima di pensare che si tratta di belle teorie, peccato però che i vostri collaboratori siano tutti degli incapaci menefreghisti, ricordatevi che le 3 premesse comportamentali per il funzionamento dello stormo implicano una continua, dettagliata e trasparente informazione, la necessaria formazione, l’aperta discussione per la definizione e condivisione degli obiettivi.

Buona fortuna.
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Autosegreteria.

Nel 1999 l’azianda in cui lavoravo assunse un consulente che mi chiese di fare un’analisi dell’allocazione del mio tempo lavorativo. “Autosegreteria” è il termine che ho coniato per definire il tempo che dedicavo all’archiviazione di corrispondenza in entrata ed uscita, riviste e documenti vari.

Il termine mi è tornato in mente perchè la scorsa settimana mi è successo per ben due volte che dei clienti mi contattassero per questioni operative urgenti, convinti che parlare con il Direttore fosse il modo migliore per garantirsi che la questione sarebbe stata affrontata con la giusta (massima) rilevanza ed urgenza.

Un giorno ero fuori ufficio ed ho visto la mail delle 9:00 di mattina alle 4:00 del pomeriggio solo perchè sono tornato prima del previsto (altrimenti l’avrei vista il giorno dopo), un’altro ero con dei clienti ed ho vista la chiamata dopo 3 ore.

Viceversa le persone incaricate di seguire le due questioni erano in azienda perfettamente disponibili

A parte dimostrare che sono un antico che non riceve le mail sullo smartphone e spegne il cellulare se è in un incontro importante, l’aneddoto mi ha fatto riflettere sulla tendenza a risolvere per via verticistica la disorganizzazione aziendale. Attenzione la cosa non riguarda la mia azienda, riguarda un numero sempre maggiore di aziende (in primis quelle di chi mi ha cercato) perchè all’autonomia operativa (io non ho mai dettato una lettera all’assistente, ci metto meno a scriverla) e la possibilità di condividere le informazioni generate dalla rivoluzione digitale (l’uso dei computer, per parlar chiaro) non ha corrisposto una riorganizzazione del lavoro.

Mi spiego meglio: quando ho iniziato a lavorare, nel 1994, l’azienda aveva da poco eliminato la posizione del responsabile dell’archivio. Scelta perfettamente logica, che però è stata accompagnata (o no, non ricordo) dalla definizione delle regole di archiviazione, perchè altrimenti dopo un mese non si trova più niente e, soprattutto, ogni volta che si deve archiviare un documento bisogna andare a chiedere come fare al responsabile dell’ufficio (almeno).

Viceversa le persone hanno gli strumenti tecnici per fare (di più), ma mancano delle informazioni per fare bene. Il risultato è che sempre più questioni per andare avanti devono essere risolte ad un livello superiore, dove ci sono le informazioni e/o le responsabilità.

Già in Stock, credo fosse il 2005, dicevo che il top management faceva il middle management, il middle management faceva l’impiegato e l’impiegato …. aspettava che gli dicessero cosa doveva fare.

L’intensificarsi della turbocompetizione, con la richiesta di fare sempre di più in sempre meno tempo, unita allo sviluppo degli strumenti di comunicazione sta peggiorando la cosa: un cliente risponde alla mia mail con un sms, io poi lo chiamo su skype per chiarirci a quattrocchi, poi il giorno dopo lui mi conferma gli accordi su whatsapp. Quando dopo due mesi su quella questione viene fuori un problema io come accipicchia ricostruisco la “pratica”.

Non ho dubbi che l’unica risposta valida sia più, non meno, organizzazione e l’empowerment (google traduttore in italiano lo traduce come … empowerment) delle persone attraverso lo sviluppo delle diverse componenti della conoscenza: competenze, esperinze, informazioni.

Coca Cola: l’avanguardia sempre e comunque.

Nella mia carriera professionale non ho mai voluto creare un reparto/funzione di trade marketing autonomo, separato dal brand management come ho spiegato molto sinteticamente in questo vecchio post.

Ieri al supermercato ho visto che Coca-Cola ha realizzato una bellissima strategia che conferma e allo stesso tempo smentisce questa mia scelta. Ecco le foto.

Espositore Coca Cola ortofrutta
Espositore Coca Cola gastronomia
buon appetito con Coca Cola

La realiazzazione della strategie risponde alla difficoltà che incontrano tutte le aziende (persino la Coca Cola) quando si tratta di avere del display fuori scaffale nei punti vendita di (relativamente) piccole dimensioni, come i supermercati. Se si considera che il supermercato è comunque la tipologia di negozio più importante a livello sia di numerosità che di vendite e che perde meno dell’ipermercato (dove invece lo spazio abbonda) si capisce l’interesse delle aziende a superare il problema.

Coca Cola l’ha fatto offrendo un servizio che risolve (o quantomeno riduce) il vincolo di spazio del cliente, incorporando all’espositore della Coca Cola le strutture che servona al punto vendita (il dispenser dei saccheti di plastica nel reparto ortofrutto e il distributore dei numeri al reparto panificio).
Conferma così la mia considerazione che i principi del trade marketing sono i medesimi di quelli del consumer marketing, sintetizzabili nel fornire servizi (che si possono concretizzare sotto le diverse forme di prodotti, strutture o servizi propriamente detti) che offrano vantaggi significativi al cliente.

Allo stesso tempo mi smentisce perchè sono (quasi) sicuro che Coca Cola ha una funzione di trade marketing (forse anche di più: una per canale) che si occupa di queste cose.

Due note a margine:
- incorporando attrezzature che servono al punto vendita Coca Cola si è messa nella posizione di ottenere uno spazio espositivo extra scaffale permanente. sono curioso di vedere cosa succederà dopo l’estate.
- continuando a dare visibilità al claim “Buon appetito con Coca Cola” sta rafforzando il proprio posizionamento nel momento di consumo di bevande (pasti nelle loro diverse forme) che genera il maggior consumo quantitativo (mentre il vino continua il suo inesorabile (?) declino abbandonando i suoi valori di convivialità e genuinità.

Ancora una volta Coca Cola conferma di essere un’azienda ricca di idee, prima ancora che di soldi.

“Servire il Popolo”: magistero evangelico, imperativo marxista-leninista o disciplina manageriale? Papa Francesco e la risolutezza dei buoni.

Questo titolo prolisso alla Wertmuller nasce dallo stupore provato nel sentire i servizi del giornale radio sull’omelia odierna di Papa Francesco durante la messa della sua investitura (lo so che non si chiama così, ma una volta tanto opto per la sintesi rispetto alla precisione).
E’ che io la servant leadership l’ho imparata, analizzata ed approfondita studiando gli articoli di William B. Locander e David L. Luechauer, pubblicati sulla rivista Marketing Management dell’American Marketing Association.
Dubito che Papa Francesco abbia studiato gestione del personale, ma da un gesuita ci si può aspettare anche questo, ed è molto, molto, molto, molto più probabile che la sua ispirazione siano gli esempi storici di servant leadership in ambito filosofico e religioso (Gesù in primis ovviamente).
Semmai una ennesima dimostrazione dell’universalità dell’umano (ricordo tanti anni al master della SMEA il manager di un’azienda appasionarsi per la dimensione economica dell’uomo, visione che mi è sempre sembrata limitata e riduttiva rispetto alla dimensione umana delle persone). Dimostrazione che probabilmente si chiude e si rafforza (oppure si cortorcuita a seconda del punto di vista) osservando con il percorso umano di Aldo Brandirali, fondatore dell’estinta rivista dell’Unione Comunisti Italiani “Servire il Popolo”.

Comunque la si veda, io spero che questo aiuti a dare fiducia alle persone che cercano di guidare e non di comandare. Bisogna essere (diventare) forti per non aver timore della tenerezza.

Il bello è che secondo le rilevazioni dell’agenzia di rating della responsabilità sociale delle imprese Standard Ethics, le imprese “più buone” sono anche quelle con i migliori risultati nel lungo periodo.

Gestione del personale ed etologia 4

Asterix: Non dovrebbe essere troppo lontano, e a piedi si è veloci come i buoi.. Obelix: Per forza! Anche i buoi sono a piedi.(Asterix e il Falcetto d’oro).
Parafrasando Goscinny, uno dei migliori osservatori della società europea del dopoguerra, mi viene da dire che “il cavallo va a cavallo da quando è nato”.
Da questa apparente ovvietà discende quella che è l’essenza dell’equitazione moderna, secondo cui il cavaliere deve adattarsi in modo da trovare l’equilibrio ottimale del binomio cavallo-cavaliere, così da intralciare il meno possibile il cavallo mentre esegue le indicazioni del che il cavaliere gli ha trasmesso.
Si tratta di una frase densa di concetti che è bene sviscerare:
1. E’ il cavaliere che deve adattare il proprio equilibrio a quello del cavallo. Qui si parla di equilibrio nel senso fisico del termine, perchè ogni cavallo ha un suo baricentro, che cambia alle diverse andature (passo, trotto, galoppo) ed è quindi il cavaliere che deve regolare il proprio assetto in modo che il nuovo baricentro complessivo (cavallo+cavaliere) sia ugualmente efficace come quello naturale del cavallo da solo.
2. Il nuovo equilibrio sarà comunque diverso da quello naturale del cavallo. Questo per sottolineare la necessità che il cavaliere prenda coscienza del fatto che deve essere lui a portare il binomio a trovare questo nuovo equilibrio. Il cavallo stava bene anche da solo.
3. il “valore aggiunto” del cavaliere è la sua volontà. Come sa benissimo qualsiasi cavaliere principiante (come me), il cavallo da solo trotta, galoppa, si ferma, si gira e salta molto meglio da solo che con qualcuno sopra. Il contributo del cavaliere quindi sta essenzialmente nel definire quando e con quanta intensità fare queste cose (nel caso ci fossero degli esperti di equitazione tra i lettori specifico che probabilmente le considerazioni di questo post non valgono nel caso di dressage, alta scuola e similia).
Ed eccoci arrivati al punto centrale: come fare a trasmettere al cavallo la propria volontà? Escludendo la forza, non solo perchè poco etica e quindi poco estetica, ma soprattutto perchè poco efficace, trattando con animali che pesano 400-600 kg, è necessario utilizzare la tecnica.
Senza voler fare un trattato di equitazione (anche perchè non ne sarei asoslutamente in grado), il cavaliere dispone di una serie di aiuti per trasmettere al cavallo addestrato le proprie intenzioni attraverso la voce, le mani (che tengono le redini), le gambe (che fasciano il costato del cavallo), il frustino, la voce e l’assetto (ossia la dislocazione del proprio peso in modo da interagire con l’equilibrio del cavallo). Perchè siano efficaci questi aiuti vanno utilizzati insieme in modo coordinato e coerente e vanno interrotti appena il cavallo capisce cosa vogliamo da lui ed inizia a farlo.
Gli errori nell’uso degli aiuti si dividono quindi sostanzialmente in due categorie:
a) Utilizzo confuso e/o contradditorio degli aiuti: se con la pressione delle gambe indico al cavallo l’intenzione di andare a destra, ma con la posizione delle mani gli indico di andare e sinistra è molto probabile che il cavallo non sappia cosa. Il problema è meno ovvio di quello che sembra perchè l’uso degli aiuti non è meccanico e quindi non è sufficente sapere in teoria quali sono i giusti movimenti e qual’è la giusta sequenza. Bisogna utilizzarli con il giusto equilibrio, che è una cosa quasi più inconscia che razionale. Ecco perchè, ad esempio, verrà molto più naturale fare i movimenti giusti (spostamento dell’assetto, ossia dell’equilibrio, compreso), se quando vogliamo girare guarderemo nella direzione in cui vogliamo andare (per inciso anche in moto le curve vengono meglio se si guarda l’uscita della curva anzichè davanti alla propria ruota).
b) eccessiva intensità e durata nell’utilizzo degli aiuti. Nuovamente, il cavallo non è una macchina, prima di eseguire un comando deve capirlo. E’ quindi necessario che il cavaliere utilizzi gli aiuti con il necessario anticipo e che dia il giusto tempo al cavallo per agire di conseguenza. Se voglio che il cavallo si fermi, stringo i pugni, porto indietro le spalle e spingo in basso i talloni per scendere nell’inforcatura. Se non mi sono dimenticato niente ed ho fatto tutto bene, il cavallo farà ancora alcuni passi e poi si fermerà. A questo punto riprendo l’assetto normale per far capire al cavallo che ha fatto quallo che gli avevo richiesto.
Nel caso in cui l’intesità degli aiuti sia eccessiva o questi vengano utilizzati dal cavaliere anche dopo che il cavallo ha eseguito la richiesta, non è che il cavallo ubbidisca di più, anzi diventerà sempre più “sordo” agli aiuti, che dovranno essere sempre più intensi, fino a quando anche “appendersi” alla bocca del cavallo non servirà più a niente. E’ un circolo vizioso concettualmente simile al problema di “bruciare il comando” visto nei post precedenti relativamente all’addestramento dei cani.
I due tipi di errori tendono a sommarsi, nel senso che io sbaglio nell’uso degli aiuti, il cavallo non fa quello che mi aspetto e quindi io aumento l’intensità delle mie azioni (sbagliate). Il risultato è che il cavallo disimpara quello che sapeva fare. Già questo sarebbe sufficiente a mettere in guardia sulla necessità di non eccedere nella gestione dei propri collaboratori, ma c’è un rischio ancora maggiore che si evidenzia andando a cavallo ed è quando MALGRADO gli errori del cavaliere. il cavallo fa la cosa giusta.
Come già detto più volte, il cavallo non è una macchina, ma un essere vivente, pensante con una sua intelligenza ed emotività individuale (nel senso che ogni cavallo e diverso dagli altri), che sa già fare naturalmente quello che noi gli chiediamo di fare, e per di più è stato addestrato per farlo. Quindi succede più spesso di quanto non si immagini che il cavallo esegue comunque la richiesta del cavaliere, anche se questa è stata comunicata male o con eccessiva forza.
In questo caso quello che disimpara non sarà il cavallo, ma il cavaliere che, convinto che il risultato positivo sia conseguenza delle sue azioni e non dell’intelligenza e della buona volontà del cavallo, persevererà nella cattiva/eccessiva gestione.
Mi rendo conto che questo post risulta un po’ più farragginoso del solito e la cosa non mi stupisce perchè, a furia di rimandarlo, era in bozza da più di un mese. Ad un certo punto il tempo diventa eccessivo ed i concetti si avviluppano su se stessi. Risparmierò quindi i paralleli tra la gestione del cavallo e quella del personale, anche perchè mi sembrano evidenti.
Se c’è qualcosa di veramente incomprensibile, spero che venga fuori nei commenti così da poterlo chiarire.
Con questo post concludo il parallelo tra gestione del personale ed etologia. Spero che nessuno si sia sentito offeso, soprattutto tra i miei passati e presenti collaboratori. Se è così posso scusarmi e sottolineare una volta di più che non era questa l’intenzione.
Concludo dedicando questo post a tre cavalli in particolare:
- Darius: che facendo finta di zoppicare quando lo montavo io, mi ha fatto capire l’importanza dell’individualità.
- Pedro: così generoso da perdonare spesso i miei errori, ma unico cavallo, ad oggi, a farmi volare per terra, facendomi capire con chiarezza animale che non bisogna abusare della disponibilità altrui.
- Dominique: che esige di essere montata bene, altrimenti non si muove, sgroppa, scalcia e così mi costringe ad impegnarmi sempre al massimo.

Gestione del personale ed etologia 2

Io ho due cani, per la precisione un maschio ed una femmina, per maggior precisione Fly e Kali (abbreviativo di Kalimera o Kalimocho, a piacere). Fly è quello marrone, Kali è quella bianca.

Fly l’abbiamo preso dal canile che aveva circa 6 anni, mentre Kali l’abbiamo comprata in allevamento che aveva 5 mesi, un po’ perchè un cane così da adottare non riuscivamo a trovarlo ed un po’ per fare compagnia a Fly, che aveva crisi di ansia di abbandono piuttosto forti. La cosa aveva in parte funzionato, ma, comunque, sei mesi dopo all’arrivo della primavera abbiamo deciso di fare una serie di lezioni di addestramento/comportamento (tanti anni fa per un periodo giravo con in tasca biglietti da visita di un centro di addestramento per cani di un amico e quando avevo a che fare con persone particolarmente maleducate gliene davo uno dicendo “non pretendo l’educazione, ma magari almeno un minimo di addestramento”).
Le lezioni sono state utili ed istruttive per trattare meglio i cani e stimolanti per riflettere sui paralleli con il comportamento tra gli umani. La cosa non è per niente nuova, tanto che è stata persino utilizzata nella sceneggiatura di una piacevolissima commedia con Sandra Dee: “Una sposa per due”.
Ma veniamo alle lezioni.
- Prima lezione: prova di affezione. In un spazio aperto il cane viene trattenuto dall’addestratore mentre il padrone si allontana e si nasconde, in modo che il cane non possa più vederlo. Quando il padrone è nascosto il cane viene rilasciato, libero di fare quello che vuole. Se esiste un rapporto forte, il cane andrà dritto alla ricerca del padrone annusando il terreno, se è debole girerà intorno per il prato, se è conflittuale andrà in giro tranquillamente per il prato a quando trova il padrone gli farà la pipì sui pantaloni (se maschio). Poichè tutti siamo convinti di essere amati dal nostro cane, consiglio di fare la prova solamente se ci si sente moralmente pronti ad accettare il peggio. E’ me è andata così-così nel senso che ho dovuto chiamarli un paio di volte prima che decidessero di venire a cercarmi invece di inseguire le farfalle. A detta dell’addestratore non malissimo, considerando che avevamo i cani da 6-8 mesi. E qui ho imparato la mia prima lezione: per stabilire un rapporto con un essere vivente ci vuole del tempo ed è necessario aver condiviso una serie di esperienze insieme. Ovvio direte voi, certamente rispondo io. Ed in effetti tutto quello che scriverò in questo post è ovvio a posteriori, a voi il compito di riflettere su quante volte questi ovvi comportamenti si manifestano nei vostri rapporti quotidiani con le persone (sul luogo di lavoro e non).
Seconda lezione: il cane è un animale gerarchico nel senso che si colloca in un ordine ben preciso all’interno del branco e per gestire il cane con tranquillità nostra e sua, il padrone/i padroni devono essere in cima alla scala gerarchica perchè gli ordini del capobranco riconosciuto vengono seguiti con serenità. Il punto è come fare ad essere riconosciuti come capobranco. Fra le varie cose da fare c’è anche quella di premiare i comportamenti positivi e condannare quelli negativi, senza mai usare punizioni fisiche perchè in questo caso il cane temerà il padrone e quindi ubbidirà solo perchè “costretto”, ma, soprattutto, sarà sempre in ansia. in altre parole invece della serenità che gli viene dalla consapevolezza di avere una guida da seguire, sarà in ansia per la necessità di ubbidire. Aggiungo, cosa importante, che il cane in ansia fa più fatica a capire cosa gli viene richiesto e quindi cosa ha sbagliato e quindi a correggersi.
In sentesi la buona vecchia differenza tra autorità ed autorevolezza.
E qui è stato divertente, perchè l’addestratore si era raccomandato di portare qualcosa di buono con cui premiare i cani e noi avevamo portato un confezione di wurstel, che Fly e Kali snobbavano alla grande. E’ che rispetto alla cena di crocchette mescolate con la carne macinata che mangiavano tutti i giorni, non è che fossero particolarmente appetitosi. Ricordo però che la cena succulenta non li rendeva comunque particolarmente affezionati ai loro padroni (vedi sopra). Decisione dell’addestratore: da quel giorno, per tutto il periodo di addestramento, solo crocchette nella ciotola e le leccornie esclusivamente come premio.
Altra attività che rafforza il rapporto cane.padrone è il gioco, che ha anche una forte funzione premiante, tanto più quanta più voglia di giocare ha il cane. Quindi nell’addestramento è importante non giocare ad oltranza, ma smettere quando il cane ha ancora voglia. E qui credevo di aver imparato la mia seconda lezione, nel senso che se io sono quello che decide quando si mangiano le cose buone e quando ci si diverte, è ovvio che sono il capo, ma non c’è un gran merito.
Credevo, perchè in realtà vanno evitati gli automatismi, il cane infatti non è mona (come si direbbe a casa mia) ed il confine che passa tra il rinforzo positivo della e farsi addestrare dal cane che è estremamente piccolo.
Ecco perchè si comincia con le più facili ricompense tangibili (leccornie) per arrivare poi a quelle intangibili (carezze, complimenti, ecc) raggiungendo, quanto meno, una “moral suasion”. Vi assicuro che dopo 6/7 lezioni la prova di affezione era un’altra cosa.
Come dicevo all’inizio, il parallelo tra l’addestramento cinofilo ed i rapporti tra le persone non sono niente di nuovo e mentre facevo questo ciclo di addestramento mi è tornata in mente la considerazione di una mia collega in Stock (era entrata nel 1972 e quindi ne aveva viste di tutti i colori) quando si parlava di corsi di formazione del middle e top management per la gestione del personale “Mi ricordo quando qualche anno fa anno mandato i direttori in “collegio” allo studio Ambrosetti”. io chiesi “In che senso in collegio?” “Nel senso che sostanzialmente quello che gli hanno insegnato al corso è stato chiedere per piacere e a dire grazie. Peccato che tempo un mese se ne erano già dimenticati”.
Come dicevo all’inizio: se non educazione, almeno un minimo di addestramento.

Gestione del personale ed etologia – 1

Premessa n.1: questo è il primo di alcuni post sull’argomento (me ne frullano in testa altri 2).
Premessa n.2: il titolo potrebbe essere stato più efficacemente “leadership ed etologia” perchè per me “leadership” è un sinonimo di “gestione del personale”, però così mi sembrava più chiaro.
Premessa n.3: alcuni dei concetti che scriverò li ho già usati nel mio lavoro e quindi so che c’è il rischio che qualcuno si offenda ad essere paragonato ad un animale. Chiedo scusa fin da subito e segnalo che i centri emotivi del cervello sono tra le parti più antiche dell’organo (se non ricordo male). E comunque Desmond Morris l’ha detto molto prima e molto meglio di me.
La mia conoscenza di alcuni concetti di etologia proviene dagli studi di produzione animale. Da molti anni quindi ho utilizzato uno dei più elementari relativamente al comportamenti dei gruppi sociali.
Esempio 1: ogni scrofa (termine tecnico) partorisce 8-10 suinetti per volta e questi vengono svezzati dopo 4 settimane, unendo due nidiate. Nei primi due giorni dopo che sono state unite le due nidiate si assiste ad una perdita di peso dei suinetti semplicemente perchè smettono di mangiare. E smettono di mangiare perchè sono impegnati a ristabilire le gerarchie all’interno del nuovo gruppo.
Esempio 2: nell’allevamento di vacche (anche questo è un termine tecnico, ho visto uno studente sotto esame perdere due punti per aver detto “mucca”) da latte a stabulazione libera (significa che non sono chiuse in stalla, ma girano libere all’interno del recinto) bisogna evitare mandrie superiori ai 40 capi perchè oltre questo numero non si riescono a stabilire gerarchie chiare all’interno della mandria e quindi la produzione di latte si riduce. Detto in altri termini gli animali sono continuamente in tensione per stabilire una scala gerarchica, che non riesco però a fissare a causa dell’eccesso di interazioni che devono gestire. E l’animale stressato produce meno, sia perchè mangia meno sia perchè consuma energie nervose nella gestione dei rapporti sociali.
Tanti, tanti anni fa, quando ero bambino, il jingle della pubblicità dei formaggini Milkana (mai mangiato uno) diceva “dove il pascolo è più alto, l’erba è verde-verde-verde, dove l’erba è verde-verde-verde c’è la mucca più felice, se la mucca è più felice è migliore anche il suo latte. Beh, forse i creativi di quella volta avevano in mano delle ricerche o magari gli è semplicemente piaciuto il concetto, però è assolutamente e scientificamente vero! Da qui potrei partire un una lunga digressione sulla gestione dell’allevamento di vacche da latte, e come questa sia più efficace quando in stalla ci sono delle donne, ma cerco di mantenermi nell’ambito del marketing.
Ricordo lo stupore e l’ilarità di alcuni colleghi quando raccontavo l’esempio delle vacche da latte (anche se so che il mio amico Michael Kennedy della Drambuie ne è rimasto talmente colpito da diffonderlo).
Immaginatevi il mio stupore quando 7 anni fa, quindi molto dopo la mia laurea in produzioni animali, ad un corso internazioanle sulla gestione dei gruppi di lavoro mi hanno spiegato che un gruppo di persone passa per 4 fasi: FORMING – STORMING – NORMING – PERFORMING.
Senza offesa per nessuno mi chiedo: cosa c’è di diverso rispetto al gruppo di lavoro della vacche da latte?
Una differenza c’è e sta nelle sovrastruttura delle convezioni sociali che abbiamo noi umani, e che (probabilmente) manca negli animali.
Mi spiego: quando si mette insieme un gruppo di animali (forming) questi naturalmente si confronteranno (storming), definiranno le scale gerarchiche confrontandosi sui comportamenti (norming) ed a questo punto potranno produrre un risultato (performing).
In un gruppo umano manca l’automatismo e la relazione diretta tra intenzioni e comportamento. E’ quindi cruciale creare nel gruppo la serenità necessaria perchè la fase di storming sia la più completa ed approfondita possibile, evitando di lasciare zone d’ombra o come si dice in inglese “girando tutti i sassi”. Viceversa il norming che ne scaturisce non riuscirà a contemplare tutte le situazioni ed aspettative, mettendo a rischio il performing.
L’altra differenza tra i gruppi animali e quelli umani è che nei primi il leader viene identificato attraverso un processo di confronto spontaneo e naturale mentre nei secondi viene nominato formalmente. Poichè confrontarsi all’interno di un gruppo ha sempre un costo emotivo, non è detto che la fase di storming si sviluppi con la necessaria chiarezza e completezza per passare efficaciemente a quello successive. Ecco perchè questo rischio va ridotto creando la massima serenità all’interno del gruppo per minimizzare il costo emotivo del confronto.
Nel prossimo post spazio ai (miei due) cani.

Viva Felipe Gonzalez

L’altro giorno leggevo sul supplemento domenicale di “El Pais” un intervista a Felipe Gonzalez. Al di là dell’evidente ed ovvio tono amichevole (un po’ stile vite dei Santi), l’articolo conteneva una serie di fatti e considerazioni estremamente interessanti, anche perchè lo spessore della persona è tanto, molto di più di quanto non si percepisca dal profilo su wikipedia (lo sottolineo solo per chi magari non conoscesse più di tanto quello che ha realizzato Felipe Gonzalez, non sono certo io che posso dare patenti di competenza/importanza a personaggi di questo calibro).
Comunque quello che voglio riportare qui oggi sono le sue considerazioni sulla leadership e prima che si pensi che la cosa riguardi solo chi ricopre posizioni gerarchicamente rilevanti, ricordo che chiunque si trovi nella situazione di dover gestire l’attività di altre persone (anche una sola) è in una posizione di leadership. Non importa se sia stato messo dall’alto (dall’ dall’organizzazione), dal basso (dalle persone che deve gestire) o se ci si è voluto mettere da solo. Una volta che ci trova ad avere la responsabilità di altre persone ci si trova in una posizione di leadership, che piaccia o meno, che la si voglia esercitare o meno (creando in questo caso difficoltà per tutti). Se non si vuole questa responsabilità l’unica alternativa è quella di chiamarsi fuori in modo chiaro e palese, sempre che si possa. In sintesi si tratta di considerazioni che, in misura maggiore o minore, prima o poi, riguardano tutti.
Ecco quello che ha detto Don Felipe Gonzalez (tra parentesi la mie note del traduttore, quando ho aggiunto qualcosa per rendere meglio il concetto):
Nell’ (esercizio) della leadership ci sono alcune regole fondamentali:
Uno: non può essere un leader chi non ha la capacità e/o la sensibilità per farsi carico dello stato d’animo degli altri. Se non ci si fa carico dello stato d’animo dell’altro, l’altro non ti sente vicino, sente che non lo capisci e non ti accetta come leader.
Due: non c’è leadership se non cambi lo stato d’animo degli altri, da negativo a positivo oppure da positivo a più positivo, il che implica credere veramente nel progetto che proponi (come leader), credere nel modo meno mercenario possibile, perchè (questo) ti dà più forza.
(Tre): la capacità di trasmettere quel progetto come un progetto che (attragga e) leghi gli altri, che implichi (impegni) gli altri, cambiandogli quello stato d’animo di cui prima ti sei fatto carico. Però deve essere un progetto che permetta alla gente di pensare che, malgrado tu gli richieda degli sforzi, questi sforzi hanno un senso e li convinci perchè vedono che ci credi (tu per primo). E che ci credi davvero, non in modo mercenario. Uno deve credere in quello che sta facendo.
(Quattro): un’ (altra) delle caratteristiche fondamentali della leadership, alla quale per di più ci si può allenare, è la forza/saldezza emotiva. Non l’intelligenza emotiva di cui parlano i nord americani, quanto la capacità di mantenere la centralità tanto quando le cose vanno molte bene come quando vanno molto male.

Nell’ultima frase mi sarebbe sembrato di dare più correttamente il senso traducendo “centralidad” con “serenità” e non letteralmente, però siccome è anni che dico che la principale qualità di un leader è quella di trasmettere serenità, non vorrei far dire a Felipe Gonzalez quello che ho in testa io. Traduttore – traditore.