Dal design empatico al marketing empatico il passo è brevissimo.

Oxo angles measuring cup

Continuo con la lettura degli arretrati di Marketing News e trovo un articolo sul design empatico. Man mano che leggevo mi veniva sempre più spontaneo sostituire “design” con “marketing”.

Nella stesura di questo post continuerò ad utilizzare il termine “design”, anche perchè gli esempi sono riferiti specificatamente a questo aspetto del marketing (sarebbe più giusto dire “product design”), voi però sapete che potete leggere “marketing” perché sono concetti che valgono (accipicchia se valgono) per la gestione strategica di marketing nel senso più esteso che siete capaci di immaginare.

L’articolo parte dall’esperienza dell’azienda americana di utensili ed accessori per la casa Oxo

Oxo nasce 30 anni fa con l’obiettivo di creare prodotti che possono essere utilizzati da tutti, indipendentemente dall’età, forza o abilità delle persone. Questo perché il fondatore dell’azienda aveva notato la difficoltà di sua moglie, affetta da artrite alle mani, nell’utilizzare un pela-patate.

Per rendere visibile e ricordare a tutti questo concetto negli uffici di Oxo a New York c’è una parete coperta di guanti persi: guanti da lavoro, guanti senza dita per ciclisti, manopole invernali, guanti di pelle, scamosciati, imbottiti di pelliccia, fatti a maglia, ecc…

Un promemoria che i prodotti realizzati da Oxo devono poter essere utilizzati da tutte quelle mani diverse che usano quei guanti.

Per farlo si parte da una semplice domanda nello sviluppare un concetto di prodotto: “Questo prodotto come farà sentire il consumatore?”.

Lo scrivo anche nell’originale inglese perché già solo applicare questo concetto nello sviluppo delle strategie di marketing è rivoluzionario: “How would  this make the consumer feel?

Che se vogliamo è uno stressare la base di partenza della, sempre troppo spesso dimentica, base del marketing: raggiungere i risultati aziendali soddisfacendo le esigenze/desideri dei clienti meglio dei concorrenti.

Siccome però nel corso dei decenni le esigenze aziendali, non solo di risultati, ma anche di processi funzionali ed organizzativi, hanno preso il sopravvento su desideri/esigenze dei consumatori (vecchia storia che è la ragione da cui è nato questo blog più di 10 anni fa) ben venga un concetto semplice ed efficace che aiuta a rimettere le cose a posto.

L’altra cosa che aiuta è in questo senso è ricordarsi che i consumatori sono persone e non semplicemente utilizzatori finali dei vostri prodotti (ecco perché io da anni tendo a non usare più il termine consumatori ma solo “persone”).

Ci sono studi che dimostrano come sviluppare prodotti avendo in mente come si sentiranno le persone nell’usarli invece di pensare semplicemente alle caratteristiche che dovranno avere o alle funzioni che dovranno svolgere o alle caratteristiche psico-socio demografiche del target, porta a trovare soluzioni più creative, ma comunque pratiche e praticabili.

L’approccio “come si sentirà il consumatore” aiuta anche ad uscire dai preconcetti che i diversi esperti, professionisti di marketing compresi, applicano inconsciamente nell’affrontare le questioni aziendali.

E per chi fatica a lavorare di fantasia, ci sono strumenti che aiutano a mettersi nei panni degli altri. La tuta AGNES (Age Gain Now Empathy System) permette a chi la indossa di vivere la motricità, flessibilità, destrezza, forza e vista di una persona anziana (vecchio è un termine che è sparito dal nostro vocabolario, riferito alle persone).

Il bello è che le cose fatte pensando a chi ha capacità ridotte rispetto alla norma risultano più semplici da usare per tutti. Le persone infatti hanno una innata, inconscia, capacità di compensare autonomamente per le situazioni complicate o difficili. Poi, quando qualcuno trova una soluzione diversa, più comoda, sembra l’uovo di colombo. Come i misurini inclinati di Oxo, nella foto di apertura di questo post, che permettono di vedere la quantità versata dall’alto senza doversi chinare.

C’è un vecchio detto nel marketing secondo cui se il concetto ed i processi di marketing sono applicati alla perfezione, la comunicazione diventa superflua.

La comunicazione di Oxo è estremamente concreta e si focalizza nella spiegazione di come funzionano i propri prodotti. Il principio è che se i tuoi prodotti dimostrano nei fatti che sei empatico, non è necessario DIRE che sei empatico.

Non c’è comunicazione più debole di quella che dice esplicitamente il posizionamento che la marca/prodotto dovrebbe/vorrebbe trasmettere. Come scrivevo tre anni fa analizzando la campagna pubblicitaria di lancio dell’Asti Secco “Dire di essere “glam” (qualunque cosa voglia significare) è la cosa meno “glam” del mondo.

L’altra grande lezione confermata dall’esperienza di Oxo è che l’empatia verso l’esterno nasce dall’empatia che c’è dentro l’azienda. Come sempre l’identità vera, che non sempre corrisponde a quella dichiarata, la sua cultura profonda determinano le sue azioni e quindi il suo posizionamento sul mercato.

Non pensate di poter semplicemente fare delle strategie empatiche perché le persone vi sgameranno.

Dovete abbracciare e coltivare una CULTURA dell’empatia; le strategie giuste verranno sole.

Come gestire con successo l’agenzia creativa interna.

Lo so, fa un po’ strano scrivere di marketing in questi giorni, però non fa neanche bene ragionare del minchiavirus 24 ore su 24.

E poi con il tempo a disposizione sto cercando di portarmi in pari nella lettura di “Marketing News”. Sul numero di agosto 2019 ho trovato un interessante articolo su come creare e gestire agenzie pubblicitarie/creative interne all’azienda.

Personalmente non ho mai lavorato in un’azienda che avesse un’agenzia creativa interna. Ci sono andato vicino quando ho lavorato in Stock, nel senso che l’agenzia interna era stata smantellata tre anni prima della mia assunzione, per la riorganizzazione seguita all’acquisizione da parte del gruppo tedesco Eckes nel 1997.

In Stock la creazione di un’agenzia pubblicitaria interna era stata una scelta quasi obbligata, perché nei tempi pioneristici del dopoguerra era difficile trovare una casa di produzione in grado di realizzare gli “spot” per Carosello.

L’agenzia pubblicitaria della Stock riuniva le funzioni di un’agenzia pubblicitaria, di una casa di produzione e di un centro media. C’erano quindi ufficio mezzi, art director, copywriter, grafici, ecc…

Già nel 1997, quando poi venne smantellata, si trattava di un dinosauro nel panorama delle aziende italiane (e credo anche mondiali).

Avere un’agenzia creativa interna presenta sostanzialmente due problemi:

-          È un costo fisso in termini di personale, che in momenti di minor attività di comunicazione aziendale non può essere coperto aumentando il parco clienti (problema di efficienza).

-          Rischia di essere poco creativa perché chiusa nel perimetro della marca, o marche, aziendali in termini concettuali e statica in termini di personale, quindi povera di stimoli esterni (problema di efficacia).

Specularmente ha due vantaggi:

-          Dedizione totale alle esigenze aziendali, con conseguente rapidità di intervento e massima flessibilità all’allocazione delle risorse in base alle necessità stabilite dall’azienda.

-          Miglior compenetrazione con la cultura aziendale, visto che ne è parte.

Grosso modo negli ultimi cinquant’anni le aziende hanno considerato che gli svantaggi superassero i vantaggi ed hanno gestito la propria creatività e comunicazione affidandosi ad agenzie esterne.

Se oggi si torna a valutare la creazione di agenzie creative esterne è per il cambiamento dei mezzi e dei meccanismi di comunicazione. La crescita della comunicazione attraverso il web ed i social networks implica la necessità di comunicare in maniera continuativa durante tutto l’anno, rispetto alle campagne pubblicitarie “periodiche” utilizzate nelle strategie di comunicazione “Classiche”, attraverso la creazione di contenuti più articolati rispetti a quello di uno spot TV/radio o di una pagina pubblicitaria / cartellone pubblicitario.

Da qui la cresciuta importanza che viene data alla capacità di narrare storie autentiche relative alla marca.

Ecco quindi che i vantaggi di avere un’agenzia creativa interna acquistano un peso maggiore, tale da portare a considerare la creazione di una agenzia creativa interna.

Crearla non significa automaticamente farla funzionare con efficacia ed efficienza, quindi vale la pena di individuare gli elementi critici per gestirla con successo.

Dimensione aziendale:

Per giustificare i costi di un’agenzia creativa interna è necessario che l’azienda abbia una dimensione medio-grande e/o sviluppi un volume di comunicazione elevato.

Io personalmente consiglio di avere la posizione di social media manager interna appena possibile, quindi anche in aziende relativamente piccole. Questo perché il social media manager esterno non potrà mai avere la stessa velocità di reazione ed interiorizzazione della cultura aziendale.

 

Ruolo dell’agenzia interna nell’organizzazione aziendale:

L’agenzia interna dovrebbe essere in staff alla Direzione Marketing, quindi giocare un ruolo strategico nell’organizzazione aziendale.

Dal mio punto di vista inserire l’agenzia interna nell’organigramma aziendale all’interno della Direzione Marketing invece che funzione a sé permette di “proteggerla” meglio dalle richieste tattiche e destrutturate che possono arrivare da tutte le funzioni aziendali sulle iniziative più disparate (dal folder di vendita alla carta intestata dell’Amministratore Delegato).

Prendere coscienza di questo aspetto è cruciale perché passare da avere “servizi creativi” a “servitori creativi” è un attimo. Questo rischio negli ultimi anni si è acuito già con le agenzie esterne, che indebolite economicamente sono sempre più deboli nel dialogo proposito con i clienti, figuriamoci quando l’agenzia è direttamente alle dipendenze dell’azienda.

 

Il lavoro di un’agenzia creativa interna equivale a quello di agenzia esterna e quindi va gestito con la stessa cura.

Secondo la ricerca condotta su 550 professionisti di marketing e creatività alla base dell’articolo di Marketing News il 72% diceva che la raccolta delle informazioni necessarie per iniziare a lavorare sui progetti creativi era l’attività che assorbiva la maggior parte del loro tempo. Il 79% affermava di non ricevere mai, o raramente, un feedback sui risultati della propria creatività.

Le agenzie creative esterne richiedono da parte dell’azienda il rispetto di una serie di processi, essenziali per poter svolgere il lavoro con efficacia (per il cliente) ed efficienza (per l’agenzia).

Questi stessi processi, o buona parte, sono necessari anche alle agenzie interne per lavorare con efficacia ed efficienza.

Sembra incredibile nel 2020 si debba ancora scrivere per sottolineare la necessità di definire un brief creativo, come base di partenza per ogni progetto creativi (ed ancora più incredibile che in 13 anni di biscomarketing non abbia mai scritto un post al riguardo!).

Altra cosa che l’articolo consiglia di fare periodicamente è la registrazione del tempo speso nelle diverse attività, in modo da evidenziare quanto tempo dell’agenzia (interna) è dedicato al lavoro non creativo.

 

Alimentare la creatività.

Forse la cosa più difficile da fare in un’agenzia interna rispetto a quella esterna.

L’agenzia interna infatti si occupa sempre grosso modo degli stessi mercati e delle stesse marche, fatica ad accedere e confrontarsi con best practices in settori diversi dal proprio, possiede meno appeal per attirare, trattenere e ruotare talenti creativi.

Si può ovviare a questi problemi adottando alcuni accorgimenti:

-          Integrare l’agenzia interna con quella esterna: ad esempio nel caso di un social media manager interno, può essere utile dotarlo del supporto di un’agenzia esterna per lo sviluppo degli aspetti più strategici e la misurazione dei risultati.

Avvalersi periodicamente di un’agenzia esterna con cui confrontarsi permette di vedere le cose da un punto di vista diverso, libero dalle distorsioni che si possono creare, ed accumulare, guardando le cose dall’interno.

 

-          Stabilire un programma strutturato per far entrare in contatto l’agenzia creativa con gli altri reparti aziendali, la rete vendita, i fornitori, i clienti ecc…

La creatività ne sarà avvantaggiata sia perché i creativi interni conosceranno meglio la cultura aziendale nel suo complesso che le problematiche ed i vincoli (anche per la realizzazione delle proposte creative) delle diverse funzioni aziendali e del mercato.

Stabilite un programma, una procedura, e siate disciplinati nel rispettarla, perché altrimenti le urgenze del quotidiano vi daranno ogni giorno delle scuse per rimandarlo e disattenderlo.

Ricordatevi sempre che le cose importanti non sono urgenti, perché proprio la loro importanza implica che vengano affrontate con la cura necessaria. Di conseguenza le cose urgenti non sono importanti. Ed ecco che, come per magia, sono sparite le urgenze.

 

-          Prevedete un budget e del tempo per la formazione, perché in questo modo i creativi possono confrontarsi con situazioni diverse.

Attenzione che queste considerazioni valgono pari pari anche per i componenti dell’ufficio marketing.

C’è poi un modo per mantenere più vivace, stimolante e trasparente l’ambiente lavorativo, così banale che quasi quasi nemmeno lo scrivevo: prendete regolarmente degli stagisti.

Coinvolgeteli veramente nel lavoro del reparto, il che significa fargli fare anche le fotocopie, ma non solo. E’ probabile che vi daranno qualche buona idea ed è sicuro che ne faranno venire a voi.

Calano i consumi di birra Corona: assurdo. Calano i consumi di birra Corona: ovvio.

Sto cercando, con alterni successi, di non esprimermi su temi collegati al corona virus per non aggiungere ulteriore rumore di fondo a quello, già grande che c’è.

L’altro giorno però su twitter ho avuto uno scambio di idee con Makkox, al secolo Marco Dambrosio, fumettista, disegnatore, vignettista e autore televisivo come lo definisce Wikipedia.

Per me semplicemente genio visto che ha fatto cose come “La Grande Opera” (ma ne avrei potute linkare decine, anche molto più leggere ed ugualmente geniali)

Lo scambio è nato da un suo post che, sintetizzo, trovava fuori luogo le reazioni al finto spot sulla pizza Corona con il pizzaiolo che scatarra sulla pizza appena sfornata trasmesso in Francia da Canal Plus e dalla mia conseguente risposta che proprio quel giorno un cliente francese che aveva chiesto ad una cantina italiana la tracciatura del prodotto riguardo al coronavirus e che le vendite di birra Corona negli Usa continuano a calare, quindi, sensato o meno il danno rimaneva.

Al quale Makkox mi rispondeva incredulo che a seguito dello spot si sarebbe venduta meno pizza.

Per i più curiosi gli screenshots della conversazione che ne è seguita tra me, Makkox ed i suoi follower di twitter li trovate in calce a questo post.

Questo scambio di battute mi ha convinto a scrivere un post che mi frullava in testa da diversi giorni (dalla notizia del calo dei consumi della birra Corona) sul comportamento del consumatore riguardo ai prodotti alimentari e le conseguenti linee guida per la comunicazione.

Lavoro nel settore dei prodotti agro-alimentari dal 1994 ed ho vissuto in prima persona almeno 3 situazioni di crisi di vendita legate a cose che non avevano direttamente a che fare con l’azienda.

  1. Nel 1995 le minacce di boicottaggio dei salumi Levoni da parte dei negozianti del sud Italia in seguito all’istituzione a Mantova del “Parlamento della Padania” da parte della lega;
  2. Nel 1997 il crollo dei consumi dei wurstel di pollo a seguito della scoperta che l’influenza aviaria si può trasmettere dagli animali all’uomo quando lavoravo al salumificio Principe;
  3. Nel 2008 lo stop delle esportazioni di vino per alcune settimane a seguito dell’inchiesta “Velenitaly” pubblicata da “L’Espresso” quando lavoravo al Gruppo Vinicolo Santa Margherita.

Nessuna di queste crisi aveva alcuna fondatezza oggettiva.

Che la Lega Nord decidesse di mettere il proprio “Parlamento della Padano” a Mantova non aveva niente a che vedere con il fatto che la sede del salumificio Levoni si trovasse, ed ancora è, a pochi chilometri, nel paese di Castellucchio.

Anzi Levoni era, ed è, fortemente radicata nelle regioni meridionali da aver brevettato in Sicilia un salame, la Paisaniella, da talmente tanto tempo che molti consumatori ritengono un salame della tradizione contadina siciliana.

La carne di pollo che si usa per i wurstel è di provenienza nazionale e, anche se fossa, la cottura dei wurstel uccide il virus.

Velenitaly, al di là del titolo usato da L’Espresso, riguardava delle frodi per cui del vino da tavola veniva venduto come DOC, senza rischi per la salute.

Però queste crisi mi hanno insegnato che le persone hanno spesso (normalmente) un comportamento estremamente emotivo, o se preferite irrazionale, riguardo ai loro comportamenti alimentari.

Perché? Di preciso non lo so, ma ho un paio di ipotesi.

  1. Anni fa ho letto un articolo di antropologia dei consumi che sottolineava come gli alimenti e le bevande sono qualcosa che mettiamo dentro al nostro corpo e questo determina un rapporto molto stretto e profondo tra noi e quello che mangiamo e beviamo. Diciamo che era una visione scientifica del proverbio “siamo quello che mangiamo”.

Se io sono quello che mangio, evito di mangiare qualsiasi cibo che mi generi fastidio, anche lieve, anche lontanamente.

  1. I cibi e le bevande sono prodotti facilmente fungibili / sostituibili in termini di marca. Evitare di bere birra Corona non è un gran problema visto che posso bere birre di altre marche, invece di wurstel di pollo posso mangiare quelli di carne di maiale ed invece di vino italiano posso bere vino prodotto in altri paesi.

Per dire, uno può essere assolutamente consapevole che bere birra Corona non comporta alcun rischio di contagio, ma decidere per un po’ di bere birre di altre marche perché ne ha abbastanza di sentire parlare del coronavirus e non vuole qualcosa che glielo ricordi anche quando si beve una birra per rilassarsi. Oppure è stufo di sentire battute sceme.

La consapevolezza del dato di fatto dell’emotività delle persone nei loro comportamenti di consumo alimentare, più ancora di quali ne siano le ragioni, implica alcune linee guida che è bene tenere a mente nella comunicazione delle marche alimentari.

Linee guida che varrebbero anche per la satira, se non fosse che per definizione la satira le regole, giustamente, se le salta. Le conseguenze però rimangano.

 

I contenuti hanno un valore in sé, indipendentemente dal contesto.

Uno che mangia una tartina di caviale e immediatamente la sputa, tipo Tom Hanks in “Big”, nel fondo rimane uno a cui il caviale fa schifo. Se siete dei produttori di caviale non aiuta.

 

Non fate troppo affidamento sul contesto per l’interpretazione del contenuto.

Se già i contenuti possono essere potenzialmente fraintesi, codifica-emissione-ricezione-decodifica e tutto il resto che insegna la semiotica, i contesti per loro natura ancora di più.

Perchè i contesti restano spesso in secondo piano, perché i contesti richiedono di essere interpretati più di quanto non succeda per i contenuti, ecc…

Ad esempio il post di facebook del Partito Democratico che segnalava lo spot della Pizza non diceva che lo spot era “finto”, inserito in un programma satirico.

Meno che meno si comprendeva il contesto (satirico) dalla visione del solo spot che circolava sui siti e sui social. Ossia che nella società digitale in cui viviamo, i contenuti si diffondono spesso spezzetati e separati dal contesto complessivo in cui sono stati creati.

Cosa quindi che peggiora l’ulteriore rischio di fraintendimento legato al fatto che non sempre i contesti sono univoci. Ad esempio “Propaganda live” è un programma di informazione oppure un programma satirico?

 

Rispettate le persone / consumatori.

Tenere conto delle paure e delle idiosincrasie delle audiences a cui si comunica, per una marca significa rispettarle.

E’ stato David Ogilvy, uno dei più famosi pubblicitari americani, a dire “Il consumatore non è stupido, il consumatore è tua moglie”. Immagino si riferisse a quello che ogni tanto accade nelle agenzie pubblicitarie e negli uffici marketing delle aziende: trattare i consumatori/persone come se fossero stupide quando si realizzano i contenuti (messaggi) o, peggio pensare che siano stupidi perché non capiscono il nostro messaggio.

Un atteggiamento che, oltre ad essere concettualmente discriminatorio, è sostanzialmente inutile in termini di business.

Avrà anche ragione MOIMEME quando commenta la discussione su twitter scrivendo “Per non andare al ristorante cinese, a causa del coronavirus, bisogna essere un cretino. Esattamente come quello che non beve più Corona”, ma se tu sei il produttore di birra Corona sapere che i consumatori che stai perdendo sono dei cretini non risolve il problema.

Il parallelo con il marketing politico è talmente lampante che neanche lo spiego. E se non lo capite vuol dire che siete cretini.

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Come nasce un vino (innovativo)? Bosco Levada “Storie di Noir” Prosecco DOC Spumante Brut – 1 episodio.

autoclave Storie di Noir

In oltre dieci anni di attività nel mondo del vino ne ho fatte un po’ di tutti i colori, mi mancava però diventare (quasi) produttore. Nel 2020 proverò anche questa ebrezza.

E lo farò puntando sul NERO, perché insieme alla Società Agricola Bosco Levada di Ceggia abbiamo realizzato “Storie di Noir”, Prosecco DOC Spumante Brut che ha il Pinot Nero vinificato in bianco nella cuvée. Il “quasi produttore” significa che chi fa effettivamente il vino sono loro che sono bravi, però tutto il progetto l’abbiamo realizzato e lo gestiamo insieme (onori e oneri).

In questo post, ed in altri che seguiranno vi racconto il dietro le quinte di come nasce e cresce (speriamo) un nuovo vino.

BASTA QUESTO COME DISCLAIMER RIGUARDO ALLA MIA CO-INTERESSENZA SU TUTTO QUELLO CHE DIRO’?

Penso di sì e quindi proseguo serenamente.

Ogni prodotto, ed il vino non fa eccezione, nasce innanzitutto da un’idea. O, se preferite, da un concetto. O come dico io da un “perché”.

Nel caso del Prosecco DOC Spumante Brut “Storie di Noir” i “perché” sono diversi.

Il primo è viticolo ed enologico ed è quello di fare un Prosecco utilizzando il Pinot Nero nella cuvée. Il Pinot Nero vinificato in bianco è sempre stato tra i complementari ammessi nella produzione del Prosecco DOC, però non l’ha mai usato nessuno. Almeno dichiarandolo.
Probabilmente perché rispetto agli altri complementari ammessi, il Pinot Nero è più difficile da coltivare e da vinificare.

Quindi il Prosecco DOC con il Pinot Nero come complementare abbiamo dovuto immaginarlo, prima di farlo (tutte le cose che si fanno sono prima immaginate, a parte quelle che accadono per caso).

Come ce lo siamo immaginato, rispetto agli altri Prosecco DOC?
- Più avventuroso, d’altra parte già mettersi a fare una cosa sconosciuta è un’avventura.
- Più misterioso, vedi sopra.
- Più raffinato.
- Più ricco.
- Meno frivolo.

Definire bene l’idea fin dall’inizio è utile ed importante perchè così si crea una linea guida per tutte le scelte successive.

Brut o Extra Dry?
La maggior parte del Prosecco DOC Spumante che si beve oggi è Extra Dry, quindi dal punto di vista del mercato quindi questa sarebbe stata la scelta più logica.
Però sarebbe stata coerente con come ce lo siamo immaginato? A noi sembra di no, e quindi Bosco Levada “Storie di Noir” sarà Brut.

Quante settimane in autoclave?
La legge prevede per la spumantizzazione un periodo minimo di permanenza in autoclave di 4 settimane.
Secondo noi questo tempo però non era sufficienti per fare il vino che abbiamo immaginato e quindi il nostro minimo sarà di 8 settimane.
In più terremo le bottiglie ad affinarsi in cantina almeno un mese dopo l’imbottigliamento.

Arrivati a questo punto le domande sono due:
- Quanto somiglierà il vino che andremo ad imbottigliare a quello che ci siamo immaginati?

- Piacerà il Prosecco DOC Spumante Brut Bosco Levada “Storie di Noir” così come ce lo siamo immaginato?

Per rispondere alla prima domanda dobbiamo aspettare fino a metà febbraio.

Per rispondere alla seconda ci vorrà un po’ di più, ed un ruolo non secondario lo giocherà l’immagine della bottiglia, che sarà il tema della prossima puntata.

Pubblicato finalmente il report “The Future 100: 2020″ di JWT Intelligence.

 

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In ritardo rispetto agli anni scorsi, ma puntuale rispetto a quanto annunciato, mercoledì è stato pubblicato il report sui trend del 2020 di JWT. Lo potete scaricare qui.

Le solite avvertenza di lettura:

- dai report degli anni passati è dimostrato che ci prendono abbastanza.

- dai report degli anni scorsi è dimostrato che ci vedono lungo, ossia stiamo parlando di tendenze ai loro albori, non di mode di stagione.

- ovviamente andrete subito a vedere i trend del settore che vi riguarda. Io però consiglio vivamente di leggerlo tutto, sia per trovare spunti (cross-fertilization) che per trovare le connessioni tra i diversi trend nei diversi settori ed individuare così le macro-tendenze di fondo.

Buona lettura (io non ho ancora avuto il tempo di leggerlo, quindi non chiedetemi cosa ritengo particolarmente interessante).

P.S. Se non vi fidate di JWT Intelligenge potete sempre andare a leggere l’ #oroscopodimmerda per il 2020 di Paola Sucato su facebook.

I millenials stanno invecchiando, dite ciao alla Generazione Z.

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Il termine “millennials” è una dimostrazione della forza evocativa che ancora possiedono le parole.

Peccato però che in questo caso l’evocazione sia sbagliata. Infatti suggerisce che si tratti delle persone nate negli anni 2000, mentre ufficialmente indica i nati tra il 1981 ed il 1996.

Questo implica che il termine “millennials” nel parlare comune (anche di “prestigiosi” mezzi di comunicazione) sia usato a sproposito e, soprattutto, che i millennials abbiano oggi tra i 38 ed i 23 anni.

Nella fascia di età più alta quindi non proprio dei ragazzini.

Si potrebbe aggiungere che forse una persona di 38 anni ha più cose in comune con una di 43 che non con una di 23, ma questo è il brutto delle segmentazioni basate sui parametri demografici. Soprattutto nei segmenti più giovani, perché poi andando avanti con gli anni lee fasi del ciclo di vita delle persone si appiattiscono (un po’).

Questa è la ragione per cui non amo le segmentazioni demografiche, preferendo quelle sui valori e sui vantaggi (benefits) ricercati ed attesi dalle persone. Indubbiamente però le caratteristiche socio-demografiche sono necessarie per definire come raggiungere le persone, soprattutto per le politiche di percezione e di presenza (termini che nella mia teoria del marketing totali sostituiscono rispettivamente promotion e place; oramai non lo spiego più, se siete curiosi basta cercare uno dei tanti post passati in cui tratto l’argomento).

Probabilmente l’ennesimo caso di eterodossia da parte mia, visto che sostanzialmente tutti da qualche anno parlano dell’importanza dei millennials per il futuro delle marche.

Mi arrendo quindi all’ortodossia (quasi) e, siccome la vita è una ruota, sintetizzo di seguito le indicazioni fornite dalla ricerca sulla Generazione Z realizzata lo scorso giugno dal JWT Intelligence e Snapchat.

L’impressione è che la presenza di Snapchat distorga leggermente la visione rispetto all’utilizzo di altre piattaforme, ma visto che Facebook è sempre equivalente al diario del liceo (nomen omen), quindi di chi al liceo scriveva sul diario cose che andavano oltre la scuola, Instagram il posto dove pubblicano quelli più “smart” di facebook e su TikTok sono arrivate perfino Barbara D’Urso e Caterina Balivo, forse la visione distorta è la mia.

Come spesso accade nell’adozione di un termine per indicare una “generazione”, l’origine del nome (cosa di cui ci interessa poco) e l’intervallo demografico che comprende non sono definiti in modo univoco e preciso.

Il Pew Research Centre comprende i nati tra il 1997 ed il 2012. Lo studio di JWT ha preso in considerazione il segmento compreso tra i 13 e 22 anni.

Quelli che una volta si sarebbero chiamati gli adolescenti, per cui non stupisce più di tanto che nella ricerca condotta in Usa e Regno Unito a maggio di quest’anno su 1.208 adolescenti che usano lo smartphone almeno una volta al giorno, la grandissima maggioranza indicasse come lo slogan della propria generazione “sii te stesso”. Parlate con qualsiasi psicologo dell’età evolutiva e vi dirà che l’adolescenza è una fase dello sviluppo caratterizzata dalla definizione del (nuovo) sé.

Ma basta banalizzare tutto. Passo a descrivere le principali indicazioni contenute nella ricerca (il report completo di 70 pagine lo trovate qui, gratis, basta registrarsi).

 

Creatività trilingue.

Anni fa tra i 100 trend per l’anno individuati sempre da JWT c’era il “parlare per immagini” (speacking visually). Per la Generazione Z questo è la norma perché ci sono cresciuti dentro.

Se per i Millenials si parlava di nativi digitali, qui possiamo parlare di (visual) social digitali.

A questo si aggiunge la creatività per cui le immagini sono spesso manipolate con effetti speciali, musiche e testi.

Tutto questo permette alla Generazione Z di esprimere pensieri complessi in maniera molto ricca, ed allo stesso tempo di mostrare in modo molto diretto le proprie emozioni.

Per capire cosa dicono bisogna quindi sapere lo stesso linguaggio ed ancora di più per “parlarci”. Se pensate ad una comunicazione (che dovrà essere) più povera solo perché non leggono i libri e non scrivono, rischate di fare molta poca strada.

 

C’è tutto, è qui ed è adesso.

Se ci penso attentamente quello scritto sopra è un concetto che a me fa venire le vertigini (ed infatti cè una vecchia vignetta di Mafalda che mostra proprio questo), ma per la Generazione Z è la situazione normale in cui sono nati e cresciuti.

Lo smartphone mette letteralmente il mondo in mano, quindi sono abituati al fatto che le cose che trovano in partenza sono (sembrano) tutte uguali. Così non hanno preconcetti nel mescolarle per ricrearle e condividerle. Fondono i confini estetici e culturali.

Esplorano diverse identità senza apparente contraddizione, il che non poi così sorprendente trattandosi di persone il cui cervello è letteralmente ancora in via di formazione anatomicamente e fisiologicamente. Chiunque ha degli adolescenti in casa sa esattamente cosa intendo.

 

Sono autentici, anche quando si contraddicono.

Anche nelle molteplici identità che possono esplorare, il loro comportamento è sempre orientato alla verità.

Le foto pulite, filtrate, perfette come in un set sono roba da (relativamente) vecchi. Chi mette più #nofilter tra gli ashtag di Instagram?

Le manipolazioni delle immagini e dei video non sono fatte per renderle più “belle”, bensì per renderle più emotivamente autentiche. Per esprime in modo più chiaro e compiuto cosa provano veramente.

Spontaneità vs. posa.

 

I principali motivatori sono il divertimento e l’intrattenimento.

Anche questa non proprio una scoperta clamorosa se ricordiamo che stiamo parlando di adolescenti (se dico “sbarbati” c’è qualcuno che mi capisce).

Sarebbe sbagliato però scambiare questi atteggiamenti con il disimpegno. Piuttosto si tratta degli approcci usati per far arrivare il messaggio, sia lo si mandi agli amici oppure all’universo mondo (web).

 

Le questioni sociali sono importanti.

Cresciuti nell’internet dell’odio, dove tutti giudicano tutti, la Generazione Z usa sfacciatamente la propria portata social (social reach) per creare comunità in cui dialogare rispetto alla loro fluidità (nuovamente caratteristica dell’età).

Ridefiniscono le identità di genere, i canoni di bellezza, ecc… in una logica inclusiva che va oltre i tutorials ed i selfies per stabilire personalità multiforme.

 

Online ed offline hanno pari importanza.

Proprio grazie al fatto di essere cresciuti in una società in cui il web ed i social erano già maturi, La Generazione Z è assolutamente cosciente dei pro e dei contro dei social media.

Per esprimere la propria creatività possono realizzare indifferentemente attività online o offline. Poi ovviamente pubblicheranno sul web le prove del loro gruppo musicale o il proprio disegno. Facilmente integreranno analogico e digitale per creare qualcosa di ancora diverso.

Perché comunque le app social gli danno una libertà di espressione praticamente infinita.

Ultima nota importante, visto che questo rimane un blog di marketing e la maggior parte delle organizzazioni che realizzano attività di marketing sono aziende for-profit: la Generazione Z ha un potere d’acquisto superiore a quello che hanno avuto in passato i loro pari età.

Una ricerca del 2013 stimava solo negli USA una capacità di spesa di 44 miliardi di dollari. Già quella volta si trattava una delle stime più prudenziali, e sono già passati 6 anni.

Tempus fugit.

(Anche) Gucci ha scoperto il lusso inclusivo.

L’altro giorno stavo leggendo un interessante articolo de “Il Post” sul successo di Gucci da quando alla guida c’è il nuovo A.D. Marco Bizzarri.

In pratica le vendite sono raddoppiate in pochi anni e nell’articolo sono descritte per sommi capi le strategie che hanno permesso di raggiungere questi eccellenti risultati. Gli spunti sono parecchi e quindi vi consiglio di leggere il pezzo, che trovate qui.

La parte chè però mi ha fatto sobbalzare è questa (il grassetto è mio):

Bizzarri stesso ha spiegato che, scrive il sito Business of Fashion, «la grossa tendenza di oggi non è l’esclusività. Un prodotto può essere esclusivo ma l’esclusività di un marchio è qualcosa di molto diverso. Oggi è l’inclusività la carta vincente di un marchio, in tutti i suoi aspetti: nei negozi, nella pubblicità, nella comunicazione e soprattutto nelle persone. […] Le cosa assolutamente importante è che non ci rivolgiamo a una fascia d’età. Non abbiamo mai voluto rivolgerci solo ai Millennials [quelli nati dai primi anni Ottanta alla metà degli anni Novanta, n.d.r.]. Abbiamo sempre cercato di rivolgerci a uno stato mentale»

Il sobbalzo è dovuto al fatto che io, oramai più di dieci anni fa, avevo provato a teorizzare il lusso inclusivo.

Ho sempre avuto la sensazione che fosse una delle idee più balzane ed interessanti (le due cose sono collegate) che abbia mai elaborato e confesso che fa piacere scoprire che un grande marchio ha pensato e realizzato strategie vincenti basate su qualcosa di simile.

Rassicura vedere che era un concetto strano, ma non così assurdo.

Se siete curiosi di leggere cosa avevo pensato, qui trovate il post del novembre 2008.

 

 

The excellence pursuer succeds forever.

Achieving-Excellence-in-Care-Services

Alcune settimane fa mi sono trovato a commentare un post relativamente ai concetti di qualità ed eccellenza nel settore del vino.

Alla richiesta di approfondimenti sul mio breve commento da parte dell’autore del post (per la cronaca si trattava di Alessandro Satin, che a sua volta condivideva un articolo pubblicato da Fabio Piccoli su Wine Meridian) rimandavo a questo blog, convinto che in tutti questi anni ci fosse almeno un post dedicato all’argomento. Anche perché mi ricordavo di aver scritto la frase del titolo di questo post.

Mi ricordavo bene, però in quel vecchio post oltre alla frase c’era poco altro.

Faccio quindi ammenda approfondendo oggi le questioni della qualità e dell’eccellenza, che nei loro aspetti fondamentali ovviamente sono comuni a tutti i settori, si tratti di vino, salumi, computer, motoscafi, abiti o prodotti di bellezza.

Vado subito al punto: la differenza tra qualità ed eccellenza è che la prima è (sostanzialmente) sempre relativa mentre la seconda è (sostanzialmente) sempre assoluta.

Le definizioni del dizionario di google chiariscono il concetto meglio di quanto non farei io con più giri di parole (Nota: ho guadato le definizioni anche di altri dizionari, ma queste mi sono sembrate le più chiare).

Eccellenza: qualità di sommo pregio o gradimento, unicità, perfezione.

Qualità: nozione alla quale sono ricondotti gli aspetti della realtà suscettibili di classificazione o di giudizio: buona, cattiva q.; frutta di q. scadente; assol., pregio, merito, dote: è un ragazzo pieno di q.; spesso contrapposto a quantità.

La qualità quindi si definisce rispetto a qualcos’altro: il prezzo, i prodotti/servizi concorrenti, gli altri prodotti/servizi dell’azienda nel tempo e nello spazio (geografico), le richieste del mercato, ecc….

Anche quando si parla di qualità totale e/o di certificazione della qualità ci si riferisce ad un livello qualitativo pianificato, che può essere basso, medio o alto, che sarà garantito costante grazie ai processi adottati dall’azienda. L’obiettivo è realizzare la qualità prevista in modo continuo e costante nel tempo e nello spazio (geografico).

L’eccellenza invece punta a produrre la miglior esperienza di consumo, o meglio di fruizione, possibile. Richiede quindi una visione autonoma, indipendente, da parte dell’azienda su cosa sia l’eccellenza della propria proposta e su cosa si basi. L’obiettivo è realizzare sempre la miglior proposta possibile, indipendentemente dal fatto che lo scarto qualitativo tra “migliore” e “medio” sia grande o piccolo.

Di conseguenza l’eccellenza è sempre una ricerca dell’eccellenza, ossia di come migliorarsi.

Si potrebbe dire che l’eccellenza è un’attitudine. Che non è né automatico né facile adottare. Cerco di spiegarne i principi con degli esempi per renderli più chiari.

 

Il prezzo, e quindi il costo, è un fattore marginale.

Questo non significa che nella logica dell’eccellenza sono ammessi sprechi o inefficienze. Significa che nel determinare le scelte aziendali il mantenimento/incremento dell’eccellenza viene prima delle valutazioni sulla convenienza o meno. Nota: “convenienza” è una parola che non dovrebbe esistere in un’azienda che punta all’eccellenza.

Potrei citare decine di esempi di scelte di eccellenza vs. convenienza che ho visto adottare nel salumificio Levoni quando ci lavoravo, oramai più di vent’anni fa. Scelgo questa: la salamoia per l’aromatizzazione di alcuni prosciutti cotti prevedeva la presenza di una piccola percentuale di marsala ed il marsala che si usava era Florio, il più celebre produttore di marsala.

Si sarebbe potuto utilizzare un marsala anonimo più economico? Certo.

Il sapore dei prosciutti sarebbe stato lo stesso? No per definizione.

La differenza sarebbe stata così rilevante da essere notata dai consumatori? Chissà.

E’ che in un’ottica di eccellenza l’ultima domanda non si pone, perché se voglio fare il prosciutto migliore uso i migliori ingredienti. Punto.

 

Il prezzo dei prodotti eccellenti non è in proporzione al livello di performances confrontato con i concorrenti: è più alto.

Innanzitutto per chi lavora nell’ambito dell’eccellenza la regola base per cui il prezzo del prodotto/servizio deve essere legato al valore della proposta e non al costo diventa un dogma.

Quello però che intendo con il titolo di questo paragrafo è che se il prodotto eccellente manifesta performances del 10% superiori rispetto al miglior concorrente (quello che lavora sull’alta qualità) il prezzo del prodotto eccellente non sarà del 10% più alto, ma più caro.

Questo perché l’eccellenza si stacca dal confronto competitivo, non è il 10% più buono: è il migliore. E chi ricerca l’eccellenza è (deve) essere disposto a pagare un prezzo slegato a quello dei concorrenti.

Quanto più alto sarà il prezzo? Dipende dalla fascia della capacità di spesa dei consumatori che si vuole coinvolgere, ricordando che l’eccellenza sarà tendenzialmente sempre una nicchia, più o meno grande del mercato.

Attenzione che non si tratta necessariamente di utilizzare un prezzo alto come segnale di esclusività e qualità. L’eccellenza è una cosa diversa dal lusso, soprattutto inteso come ostentazione, con cui può coincidere o meno.

Il posizionamento di prezzo elevato è necessario anche per fornire all’azienda le risorse che le permettono di perseguire la ricerca dell’eccellenza senza continui adeguamenti di listino.

La proposta di VERALAB si basa sull’eccellenza, senza per questo essere lussuosa (nemmeno nei prezzi).

 

L’azienda eccellente non deve fare tutto, ma tutto quello che fa deve essere eccellente.

All’inizio di questo post ho parlato di eccellenza di fruizione nell’esperienza con la marca/prodotto/servizio. Con questo intendevo che è sbagliato riferire l’eccellenza solamente alle caratteristiche fisiche di un prodotto.

Giova infatti ricordare che le persone non utilizzano mai prodotti, ma sempre servizi. O servizi come tali (tipo andare dal dentista) oppure quelli inglobati nelle caratteristiche fisiche dei prodotti. Gli aspetti legati alla fruizione di tutti questi servizi sono parte integrante dell’esperienza di marca e quindi come tali devono essere allo stesso livello di eccellenza della proposta di base. Non solo: possono (devono) essere oggetto di quella continua ricerca di eccellenza che costituisce uno degli elementi fondanti dell’eccellenza stessa.

Questo significa che se produco un vino eccellente devo mettermi a fare anche i bicchieri? No, però significa che quando faccio una degustazione i bicchieri che uso dovranno essere eccellenti.

Mettersi a fare i bicchieri potrebbe essere un’ottima idea per far crescere la nostra eccellenza (scusate l’ossimoro). L’ideale sarebbe farlo insieme ad un eccellente produttore, o, meglio ancora, artigiano, che ha le competenze eccellenti nella manifattura, disegnati da un eccellente architetto che ha le competenze eccellenti nella progettazione su indicazioni della cantina che ha le competenze eccellenti riguardo al vino. Qualcuno direbbe che si potrebbe farlo disegnare da un eccellente degustatore/sommelier, però secondo me in questo modo indeboliamo l’eccellenza della nostra proposta perché deleghiamo ad altri la sua interpretazione.

Non ho mai avuto modo di verificarlo personalmente, ma mi è rimasto impresso un articolo letto anni fa sull’alta moda scritto da un non esperto in cui l’autore sottolineava coma la cosa più stupefacente dei capi di alta moda era la cura e la qualità delle parti interne, quelle che non si vedono indossandolo, equivalente a quella delle parti visibili.

 

L’eccellenza è innanzitutto un’attitudine, però poi ci vogliono le competenze e gli strumenti/tecnologie.

Avere la visione non basta se poi non si è capaci di realizzarla. Non è necessario essere in grado di fare tutto personalmente, ma bisogna conoscere la materia per trovare, allevare e gestire i talenti ed acquisire, o addirittura creare, gli strumenti/tecnologie.

Non è che Steve Jobs abbia tecnicamente sviluppato tutti i componenti di tutti i prodotti Apple, ma indubbiamente aveva le competenze per capire di cosa si parlava.

Domanda: Apple è ancora un’azienda eccellente oppure è solo di alta qualità?

 

Per fare eccellenza ci vuole una cultura aziendale rivolta all’eccellenza.

Anni fa mi capitò che un cliente si lamentasse per un lotto di bottiglie su cui l’etichetta era leggermente storta.

Verificata la cosa con la produzione si arrivò alla conclusione che per avere la certezza che tutte le bottiglie uscissero dalla linea con le etichette perfettamente dritte sarebbe stato necessario rallentare la velocità della linea di imbottigliamento.

Misurati i costi di produzione aggiuntivi e stimata l’entità del problema sul mercato, si decise che NON VALEVA LA PENA modificare i processi in atto.

Giustamente, perché quell’azienda non funzionava su un approccio di eccellenza (e comunque funzionava bene in termini di risultati).

Il Gruppo Ferretti è un gruppo industriale proprietario di diversi cantieri/marchi che producono imbarcazioni di lusso. Tra le diverse azienda del gruppo c’è anche la Riva di Sarnico sul lago d’Iseo, con una storia che risale alla prima metà dell’800 e, soprattutto, produttore di motoscafi fin dagli anni ’20 del novecento. Un’azienda con una visione ed una cultura di eccellenza che negli anni ’60 ha prodotto il mitico motoscafo Acquarama.

Un paio di anni fa ho visto un programma televisivo dedicato alla fabbrica di motoscafi Riva in cui un top manager del Gruppo Ferretti (credo fosse l’Amministratore Delegato), diceva qualcosa del tipo “Se io vado in una delle altre aziende del gruppo e dicessi, ad esempio, di ridurre gli scarti nella selezione delle pelli per i sedili ubbidirebbero perché è una richiesta della direzione. Qui alla Riva invece gli operai si rifiuterebbero perché andrebbe contro la loro cultura di eccellenza”.

Credo che sia un esempio illuminante (e quando ci penso mi chiedo sempre se lo stipendio degli operai della Riva sia adeguato alle loro competenze ed alla loro visione).

 

Per fare eccellenza ci vuole capacità finanziaria.

Non sempre si trovano i segmenti di mercato interessati all’eccellenza, o almeno non subito.

I costi però corrono da subito e corrono tutto l’anno.

Ecco perché ci vuole una capacità finanziaria in grado di sopportare i periodi di nulla o scarsa redditività e di creare le basi per i (grandi) profitti futuri.

Come diceva (più o meno) la baronessa Rothschild “Quello del vino è un business interessante, passate le difficoltà dei primi ottant’anni”.

Magari se riuscite a capire dove sta la vostra eccellenza e sapete proporla all’audience giusta, magari ci mettete meno (però anche per fare questo la capacità finanziaria fa comodo).

Esempio Ducati.

Una ventina di anni fa Ducati era un’azienda in crisi: dopo diversi passaggi di proprietà le sue moto venivano generalmente considerate superate, difficili da guidare e difficili da manutenere.

La ricetta più ovvia ed efficace per non sparire poteva sembrare quella di fare evolvere il prodotto nella direzione delle grandi marche giapponesi che stavano prendendo il mercato.

Però, per fortuna, il management invece puntò sull’eccellenza riconosciuta dell’azienda (riconosciuta sia dai motociclisti che dai produttori concorrenti): il motore desmodromico. Una tecnologia unica (unicità ed eccellenza spesso sono legate), che permette di raggiungere performances superiori, motoristicamente parlando.

Anche perché si rese conto che c’era una comunità spontanea di appassionati ducatisti che amavano le Ducati proprio perché erano potenti e difficili. Come mi racconto un manager dell’azienda a suo tempo “il tipo di persone contente di fare la gita la domenica su strade piene di curve e passare poi il resto della settimana a sistemare la moto”.

Così piuttosto che cercare di rendere le moto più docili, più neutre, snaturandole, il rilancio della Ducati è stato realizzando coltivando proprio quelle caratteristiche che sembravano negative.

L’eccellenza non è per tutti, né come consumatori né come aziende. A volte però i giusti targeting, positioning e marketing mix riescono a tirar fuori le eccellenze inespresse.

Non c’è crisi nei vini del Nordest.

Summer school 2019

Lo scorso 26 luglio alla Fondazione Campus di Portogruaro si è tenuta una tavola rotonda sulle prospettive dei vini del Triveneto.

Era anche la “lezione” conclusiva della Summer School “Marketing e Distribuzione dei Vini del Nordest”, organizzata dalla business school MIB di Trieste sotto la direzione di Pierpaolo Penco in collaborazione con la fondazione Campus. (disclaimer: ho partecipato al corso come docente della parte di marketing strategico)

Una tavola rotonda di altissimo livello a cominciare dal Direttore del Corriere Vinicolo Giulio Somma nel ruolo di moderatore e che prevedeva la presenza di:

  • Valerio Fuson, Vice Presidente del Consorzio Prosecco Conegliano Valdobbiadene.
  • Ettore Nicoletto, Presidente del Consorzio del Lugana.
  • Pietro Biscontin, Vice Presidente del Consorzio delle DOC del Friuli Venezia Giulia.
  • Stefano Zanette, Presidente del Consorzio del Prosecco DOC.
  • Albino Armani, Presidente del Consorzio del Pinot Grigio delle Venezie DOC.

Purtroppo all’ultimo momento Armani non è riuscito ad arrivare, comunque anche così al tavolo della Biblioteca Storica erano rappresentate poco meno di 1 miliardo di bottiglie.

La ragione per cui ci fossero solo una decina di persone tra il pubblico, allievi, docenti ed organizzatori del corso a parte, per me rimane un mistero, considerando la densità di operatori ed aziende viti-vinicole in zona.

Per quelli che avrebbero voluto esserci, ma non hanno potuto ecco la mia sintesi delle cose più salienti che sono emerse da una discussione che non è stata per nulla “politica”, ma fattiva, aperta e concreta.

Prima però un doveroso ringraziamento a Raffaele Foglia, che per primo ha fortemente voluto questo corso a Portogruaro e poi ha lavorato sodo perché si potesse realizzare.

 

I vini triveneti vanno bene e quindi è necessario gestirne il successo.

Il primo stimolo dato da Somma è stata l’analisi delle misure di controllo della produzione che tutti i Consorzi veneti hanno adottato nelle ultime settimane.

Tutti i presenti hanno smentito che si tratti di misure necessarie per affrontare una crisi di mercato.

Il Conegliano Valdobbiadene negli ultimi due anni ha rallentato sui mercati esteri, ma ha recuperato su quello nazionale.

Il Lugana continua a crescere a due cifre ed ha un prezzo a scaffale che supera gli 8 euro (oltre il doppio della media dei vini bianchi)

Il Friuli Venezia Giulia non ha adottato nessuna misura limitativa della produzione per le sue DOC storiche, mentre ovviamente è coinvolto in quelle del Prosecco DOC e del Pinot Grigio Delle Venezie per i vigneti che ricadono in queste denominazioni.

Il Prosecco DOC sta crescendo anche quest’anno del 6% e l’accantonamento del 16% della produzione (quindi meno del 20% che si accantonava solo pochi anni fa quando è nata la denominazione) risponde ad un approccio prudenziale legato alle turbolenze geopolitiche che si annunciano sullo scenario economico mondiale (leggi Brexit e dazi USA).

E comunque anche se il prezzo del vino sfuso andasse ad 1,50 euro/litro, anche con la resa ridotta a 112,5 hl/ha, si ottiene una Produzione Lorda Vendibile di 16.875 euro/ha, un valore che mi pare tutt’altro che critico (N.d.A.).

Gli interventi di controllo della produzione (accantonamento di parte della vendemmia e blocco degli impianti di nuovi vigneti) da parte dei Consorzi rispondono quindi alla necessità di gestire questo successo.

Il rischio che si vuole evitare è che un aumento incontrollato della produzione di questi vini che attualmente permettono ai produttori una redditività maggiore rispetto agli altri, per non parlare di attività agricole diverse dalla viticoltura, porti ad un eccesso di offerta, con conseguente calo dei prezzi.

Io condivido la diagnosi, ma la vedo in molto diverso riguardo alla terapia. Chi volesse approfondire può leggere il mio post uscito su Vinix la scorsa settimana.

 

Il Prosecco è diventato un grande marchio mondiale ed il comparto ne sta prendendo consapevolezza.

Spesso ci si rende conto del proprio valore attraverso la valutazione che gli altri fanno di noi.

Zanette raccontava che gli è successo due volte nel corso degli ultimi mesi.

La prima volta nell’incontro con la Dorna, la società spagnola che gestisce i diritti del MotoGP, in occasione della firma del contratto di sponsorizzazione che legherà il Prosecco DOC al MotoGP nel triennio 2019-2021.

Andare a trattare un accordo con chi gestisce uno dei grandi eventi dello sport mondiale metteva un po’ di soggezione, salvo poi scoprire come i dirigenti della Dorna considerassero già il Prosecco come un marchio di pari, sinergico a quello del moto GP (l’omissione della specifica “DOC” dopo “Prosecco” è voluta)

La seconda volta ad una cena (se ho capito bene) in cui partecipava il Presidente del Syndacat General de Vignerons de La Champagne Vignerons, quando chiaccherando è venuto fuori che la percezione complessiva del Prosecco era superiore a quella dello Champagne in tutti i mercati (meno uno) in cui avevano realizzato una ricerca che analizzava l’atteggiamento del consumatore.

La cosa può sembrare strana gurdata da un punto di vista enologico-produttivo, ma è assolutamente comprensibile, e perfino logica, se si ragiona in termini di servizi offerti (benefits) per il consumatore.

In tutte le ricerche che ho fatto o che mi è capitato di vedere risultava chiaramente come il Prosecco sia più “simpatico” dello Champagne (per dirlo in estremissima sintesi) e che per questo non si trovava sotto, ma di fianco. Mentre gli altri spumanti metodo classico si trovano nell’ambito dello Champagne, però al di sotto (anche perché consciamente o inconsciamente si posizionano sempre riferendosi allo Champagne), il Prosecco è una cosa diversa, che vive e si muove in un territorio proprio.

La relativa scelta del Syndacat General de Vignerons de La Champagne di lanciare in Francia nel 2018 una campagna pubblicitaria da 12 milioni di euro in tre anni per svecchiare e democratizzare lo spirito dello champagne, mi lascia personalmente abbastanza perplesso. Mi stupisce ancora di più il fatto che i Vignerons possano fare una campagna che cita lo champagne tout-court, e quindi incide sul posizionamento di tutta la denominazione, senza l’accordo delle altre componenti del sistema, come le grandi Maisons. Ma questi sono problemi dei francesi e possiamo tranquillamente lasciarli a loro.

Noi godiamoci la notizia della presa di coscienza da parte del comparto che il Prosecco (DOC) del valore raggiunto dal marchio, perché questa è la condizione necessaria perché tutti si convincano della necessità di gestirlo come il grande marchio mondiale che è.

L’altro bella notizia portata da Zanette è che gli Stati Uniti sono diventati il primo mercato a valore del Prosecco DOC, superando il Regno Unito. E speriamo che la minaccia dei dazi di Trump sia meno pericolosa del Brexit duro portato avanti da Johnson (cosa dite, saranno i capelli?).

 

Quale rapporto tra marchio consortile e marche aziendale?

La domanda di Somma è stata per me di grande interessa, poichè avevo specificatamente affronatato questo argomento durante la mia lezione.

Ettore Nicoletto ha aperto il giro di tavolo, esprimendo la propria convinzione di come la presenza di forti marche aziendali sia fondamentale per lo sviluppo di un marchio consortile.

Stefano Zanette ha auspicato maggiore impegno da parte delle cantine nel promuovere le proprie marche, così da non lasciare al solo Consorzio l’onere di diffondere e difendere la notorietà del Prosecco (DOC). Allo stesso tempo ha segnalato come marche aziendali troppo forti possano portare a strategie che le separano dal marchio della denominazione.

Una situazione che si osserva ad esempio in Friuli Venezia Giulia ed anche per questo Pietro Biscontin si è detto sempre più convinto della necessità che la DOC del Friuli Venezia Giulia debba intensificare le proprie azioni per affermarsi sui mercati. Magari sfruttando la popolarità di cui sta godendo negli ultimi anni la Ribolla Gialla facendolo diventare il vino emblematico della regione, capitalizzando il lavoro svolto da pionieri come Collavini o Gravner.

Aspetti sintetizzati dalla diapositiva tratta dalla mia presentazione dove sono messe a confronto tre diverse bottiglie di Pinot Grigio.

MIB Summer School vino del nordest 2019

Nella prima a sinistra si evidenzia solamente il marchio consortile. E’ il Pinot Grigio venduto nei punti vendita di ALDI. Non c’è bisogno nemmeno di un marchio di fantasia, che andrebbe inutilmente ad indebolire la forza comunicativa della DOC. Esigenze di differenziarsi dalla concorrenza non ce ne sono, perché la catena tiene in assortimento solamente i vini che fa produrre per sé. Il marchio dell’insegna guida la scelta del punto vendita, l’assortimento in termini di varietà, qualità intrinseca dei prodotti e prezzo determina la soddisfazione dei consumatori.

Quella al centro è il Pinot Grigio Valdadige DOC di Santa Margherita. Qui la marca aziendale prevale sul vitigno e sulla denominazione. Quest’ultima però rimane bene evidente e crea una sinergia per cui i tre elementi marca aziendale-vitigno-denominazione si rafforzano a vicenda.

L’ultima a destra è il Pinot Grigio di Livio Felluga. E’ un Colli Orientali DOC, ma questa indicazione viene riportata solamente in retro-etichetta. Su quella frontale, la principale per la comunicazione al consumatore si vedono solo la marca aziendale ed il vitigno. La marca aziendale prevale talmente tanto sulla denominazione, da farla sparire.

 

Due questioni irrisolte: le strategie di valorizzazione ed i livelli di prezzo dei vini sfusi.

In realtà la prima più che irrisolta, è una questione che non è stata affrontata. A parte ricordare come la maggior parte dei Consorzi dispongano di un budget limitato per questo tipo di attività.

Eppure è una questione cruciale nel momento in cui si adottano misure di limitazione della produzione. Se una cantina viene a trovarsi in una situazione in cui la produzione superano le vendite (o anche solo prevede che possa succedere) la prima cosa che fa è intensificare le proprie azioni per trovare nuovi sbocchi sul mercato.

Ricordo la dialettica che si instaurava sempre durante la preparazione del budget per l’anno successivo tra direzione generale, amministrazione, marketing e vendite in tutte le aziende dove ho lavorato . Le dinamiche aziendali portano le diverse funzioni a sviluppare il budget in contemporanea, ma i colleghi delle vendite chiedevano, giustamente, di conoscere prima gli investimenti e le strategie di marketing per poter fare delle previsioni accurate.

Quella del livello dei prezzi dei vini sfusi è stata invece affrontata in seguito ad una mia domanda che, confesso sinceramente, non volevo fare (ma poi non ho resistito).

Non volevo farla sia per evitare di fare la solita figura del rompi…scatole, sia perché immaginavo già la risposta che puntualmente è arrivata rendendo inutile la domanda.

La risposta unanime è stata che l’attuale regolamentazione sulla concorrenza impedisce ai Consorzi di dichiarare un obiettivo di prezzo, finanche un intervallo, del vino sfuso DOC.

Io per fortuna non faccio il Presidente di Consorzio e posso dire questa normativa mi sembra una grandiosa stupidaggine nel momento in cui si autorizzano i Consorzi ad adottare misure di controllo della produzione, che sono quanto di più limitante alla libera concorrenza si possa immaginare.

Attenzione: non sto discutendo la facoltà dei Consorzi di gestire l’offerta della Denominazione. Sto dicendo che farlo senza permettergli di indicare il prezzo del vino sfuso DOC a cui puntano con queste iniziative è nascondersi dietro un dito.

Evidentemente i Consorzi questo prezzo obiettivo ce l’hanno. Non poterlo indicare rende meno efficace la loro azione e più difficile il lavoro degli operatori coinvolti nella filiera. Dal viticoltore fino allo scaffale passando per imbottigliatori, agenti, grossisti, buyers della GDO, ristoratori, enotecari, ecc.

 

… e il Pinot Grigio DOC delle Venezie?

Vista purtroppo l’assenza di Albino Armani, il contributo di discussione relativo a questa Denominazione lo prendiamo dal lavoro svolto dagli allievi della Summer School.

Il corso infatti prevedeva una parte teorica ed una parte pratica, con la realizzazione di una strategie di sviluppo dei marchi su determinati mercati esteri.

I marchi scelti sono stati il Prosecco (con libertà ai partecipanti di scegliere se focalizzarsi su una specifica denominazione oppure sul “sistema della marca Prosecco”), la Ribolla Gialla, l’Amarone ed il Pinot Grigio.

La prima esercitazione pratica ha riguardato la definizione della personalità della marca, punto di partenza irrinunciabile per sviluppare strategie efficaci ed efficienti.

Per farlo gli allievi hanno utilizzato il modello che utilizzo per le mie consulenze (la struttura di base l’ho presa dallo studio Minale di Londra, un bravissimo designer con cui ho spesso lavorato in passato, affinandola poi in dieci anni di lavoro in azienda).

Questo è stato il risultato:

Personalità PG Venezie Summer School 2019

Un’ eccellente base di partenza per il successivo sviluppo delle strategie operative sui mercati realizzato sotto la guida di Andrea Carpi

Quali sono state? Non è che posso raccontarvi proprio tutto tutto …

L’Estetista Cinica: un successo basato sulla fiducia.

L’altro giorno, come ogni mattina, “sfogliavo” il post sul tablet (nota: se potete abbonatevi anche se non è obbligatorio, perché è giusto), ed ho trovato questo articolo sull’Estetista Cinica
Detto in estrema sintesi l’Estetista Cinica è l’alias usato utilizzato da Cristina Fogazzi, estetista bresciana che gestisce a Milano il centro estetico Bella Vera, per parlare in modo schietto e diretto, “cinico” appunto degli argomenti relativi ai trattamenti estetici.
Magari si sarebbe potuto dire in modo “vero” invece che “cinico”, però sarebbe stato meno divertente e poi il termine “vero” c’era già nel nome del salone.
Il personaggio Estetista Cinica è stato creato nel 2013 come protagonista di vignette appese nelle stanze del centro estetico a scopo decorativo/divertente (non so perché, ma mi sembra importante ricordare che il personaggio è nato analogico)
Da lì si sono spostate su una pagina facebook, a cui sono seguiti i video su Youtube, il blog, la newsletter, un libro per Mondadori, la partecipazione alla trasmissione “Detto Fatto” su Rai2, tutti media in cui spiegava i “segreti” dei trattamenti estetici. Ossia come funzionano, cosa possono fare e cosa no.
Ovviamente adesso c’è anche un profilo il profilo instagram.
Dal 2015 l’Estetista Cinica – Cristina Fogazzi, ha creato il marchio VeraLab con cui vende prodotti estetici che fa produrre da un’azienda specializzata secondo i suoi parametri e standards.
Per farla breve, l’ho promesso all’inizio, nel 2015 ha fatturato 30.000 euro, 147.000 nel 2016, 980.000 nel 2017, 6.800.000 nel 2018 e prevede di fatturare 16.000.000 nel 2019. (nota: quando sentite dire che gli investitori di venture capital che finanziano le start-up cercano modelli di business che siano “scalable”, intendono una cosa così).
Com’è c’è riuscita?
Cercando di restare sempre all’essenza delle cose, c’è riuscita per la FIDUCIA che hanno di lei le sue potenziali clienti, che poi sono anche le sue audiencies on e off line.
E come è riuscita guadagnarsi una fiducia così forte? Per i contenuti di quello che dice, soprattutto e, in parte, per lo stile con cui lo dice. In parte, perché lo stile di comunicazione rafforza sì la credibilità, ma soprattutto genera l’attenzione da parte delle audiencies.
Per capire cosa intendo, se non conoscete già l’Estetista Cinica, guardatevi questo suo video del 2015 sulla cellulite del 2015 (oggi davanti alle telecamere è molto più spigliata).

Ora la cosa interessante è che in teoria l’Estetista Cinica dovrebbe faticare ad ottenere la fiducia delle potenziali clienti (ma sta cominciando a fare anche prodotti dedicati agli uomini) perché in evidente conflitto di interessi.
In realtà però la reputazione dipende da quello che si fa e come. Io, che non conoscevo l’Estetista Cinica, ni miei corsi di marketing faccio spesso l’esempio della Volvo, che quando parla di sicurezza delle automobili ha una credibilità pari, o vicina, a quelli delle riviste di settore. Questo grazie al fatto che la sicurezza è sempre stato un elemento centrale del loro modo di costruire automobili fin dalla fondazione e su questo obiettivo si sono basate le loro attività di ricerca.
L’Estetista Cinica spiega la fisiologia alla base dei vari fenomeni estetici e di conseguenza i trattamenti, senza parlare dei propri prodotti, anzi dicendo che si possono usare anche quelli di altre marche, basta che siano quelli giusti.
Siccome come sapere se sono giusti o meno ve l’ha spiegato lei, è abbastanza ovvio, normale e giusto che gran parte di chi la segue compri i suoi. Lo so che mi direte che è pieno di marche che hanno il terrore di rivolgersi alle persone condividendo le loro conoscenze in maniera aperta e non commerciale, ma semplicemente sbagliano. Sia in termini di reputazione, periodo medio-lungo, che di sviluppo delle vendite, breve periodo.
Non hanno ancora capito che nell’era digitale non sono più le marche a dover cercare le persone per convincerle a comprare, ma sono le persone a cercare (o trovare) le marche.
L’altra cosa che mi sembra interessante da sottolineare è che la base della credibilità dell’Estetista Cinica risiede nell’essere una professionista coinvolta direttamente nel settore di cui parla, che è anche l’elemento di potenziale conflitto di interesse.
Ovvero l’importanza della competenza per ottenere la fiducia.

Quello che l’incendio della cattedrale di Notre Dame di Parigi ci insegna sulla nostra percezione della tradizione.

Ponte della Carità a di Alfred Neville a Venezia

Credo di aver cominciato a riflettere coscientemente sul concetto di tradizione nel 1985, quando a Venezia si decise di demolire il Ponte dell’Accademia (per i non veneziani si tratta del ponte in legno che attraversa il Canal Grande in prossimità delle Gallerie dell’Accademia e da cui si il Canal Grande che sfocia in bacino San Marco, quindi la punta della Salute, l’isola di San Giorgio ed un lungo eccetera di meraviglie).

Il ponte esistente infatti era stato costruito in legno nel 1933 nel tempo record di 37 giorni (non ci sono più i costruttori di una volta, signora mia), come ponte provvisorio in sostituzione di quello in ferro costruito nel 1854 che si era oramai irrimediabilmente deteriorato (è quello che vedete nella foto che apre questo post).
Doveva quindi servire a svolgere temporaneamente la funzione di permettere alle persone di andare da una riva all’altra, in attesa che si costruisse quello in pietra previsto dal progetto che aveva vinto il concorso nazionale appositamente indetto.

Com’è come non è, il ponte provvisorio diventò di fatto definitivo nelle intenzioni degli uomini (certe cose non cambieranno mai, signora mia) ma non in quelle della natura, nel senso che dopo poco più di cinquantanni il legno si era deteriorato talmente da non garantire più la sicurezza della struttura (che comunque richiedeva una continua e costosa manutenzione) e quindi si decise di demolirlo per costruirne uno nuovo.

Io personalmente ero partitario della costruzione del ponte in vetro che, se ben ricordo, veniva dall’ambiente muranese (genius loci). Non so se sia stato fatto un progetto e ci sia fermati alla semplice idea.
Fattibilità a parte, il ponte di vetro venne escluso, come tutte le altre proposte di ricostruirlo diverso da com’era prima. Conservando qualcosa che risaliva a meno di una generazione prima e che è sinceramente brutto se lo si guarda appena spassionatamente, totalmente slegato dall’ambiente che lo circonda (che proprio con la sua bellezza maschera la bruttezza del ponte).

Per i più curiosi, qui trovate tutta la storia del Ponte dell’Accademia.

Ma l’incendio di Notre Dame direte voi? L’incendio di Notre Dame è stata l’occasione per scoprire che le chimere situate nella galleria sotto alle torri campanarie risalgono al restauro effettuato dal 1845 al 1864.
Quelle statue così gotiche e così tipiche della cattedrale da esserne uno dei simboli più conosciuti, sono state fatte poco più di 150 anni fa. Aggiunte 6 secoli dopo la sua costruzione.
Chimera della cattedrale di Notre Dame di Parigi

Dopo il 1985 mi sono occupato (a ancora mi occupo) scientificamente e per lavoro dei prodotti alimentari a denominazione d’origine e quindi del concetto di tradizione.

Come il Ponte dell’Accademia, le chimere di Notre Dame dimostrano quanto facilmente quello che esisteva prima della nostra nascita, o meglio prima della nascita dei nostri genitori (volendo mi spingo fino ai nonni), ci appaia eterno.
Dimostrano anche come la cultura (europea) del dopoguerra tenda a considerare la tradizione come conservazione pedissequa dell’esistente.

La tradizione invece è una cosa diversa: è cambiamento fedele ad un concetto. Diamo per scontato che le chimere di Notre Dame siano medievali perché seguono e rispettano quell’idea (magari) interpretandola con lo spirito del tempo, quindi appartengono alla tradizione. La piramide del Louvre di Ming Pei invece ci apparirà innovativa anche tra cent’anni, perché rivoluzionaria rispetto ai concetti che la circondano.

Astraetevi dall’architettura, che non è per niente il mio campo e su cui probabilmente oggi ho detto un sacco di castronerie, e troverete delle indicazioni utili per la gestione delle marche storiche (che abbiano denominazione d’origine o meno).

“Nei prossimi 5 anni ci saranno due tipi di imprese: quelle sono su internet e quelle che sono fallite”, Bill Gates.

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Questa frase di Bill Gates mi è venuta in mente alcune settimane fa, quando al Vinitaly sono andato ad incontrare un potenziale cliente di etichette (si, adesso mi occupo anche di questo; il bello di fare il libero professionista è poter spaziare in campi diversi, per esempio faccio anche certificazioni vegane delle cantine).
Accompagnavo il responsabile vendite dell’azienda produttrice ci etichette, sleeve, soluzioni di cartotecnica, ecc… con cui collaboro ad incontrare il responsabile acquisti di una importante azienda liquoristica in cui lavorano dei vecchi collaboratori (e amici).

E meno male che conosco gente che mi vuole bene/stima perché dopo un po’ tempo che gli stavamo presentando i prodotti/servizi il responsabile acquisti ha detto “Fate molto di più di quello che mi aspettassi”, io ho chiesto “Ha avuto tempo di guardare la presentazione che abbiamo inviato?” e lui ha risposto “Si, poi sono andato sul sito e l’ho trovato piuttosto povero/scarno, tanto da pensare di cancellare l’incontro”.
Il responsabile vendite si è scusato, riconoscendo che il sito non rappresenta nel modo giusto le competenze e la capacità aziendali, ma purtroppo non si trova mai il tempo (la voglia dico io) per aggiornarlo e migliorarlo.

Va sottolineato che il responsabile acquisti non ha fatto niente di strano o eccezionale. Come ormai facciamo praticamente tutti, nel momento in cui gli è sorta una “questione” è andato a vedere su internet. Ovvio e banale.

Quello che è sorprendente a livello sconvolgente è la quantità di aziende, anche grandi, che ancora vivono il web come qualcosa di residuale.
Una specie “nota a margine” nell’attività aziendale “vera”, a cui si dedicano le risorse e attenzioni che “avanzano” dopo aver fatto le cose importanti (ossia tutto il resto).

Non sono riuscito a trovare la data della citazione di Bill Gates, però l’ho trovata tradotta in italiano come “nel XXI secolo ci saranno due tipi di imprese …..”

Beh il ventunesimo secolo è iniziato da parecchio e ho il sospetto che anche quei 5 anni siano passati da un bel po’.

L’importanza del vantaggio del pioniere.

Con il termine “vantaggio del pioniere” in economia aziendale si intende quel vantaggio competitivo intrinseco a quei prodotti/marche che sono stati i primi portatori di una innovazione, capaci nei casi più eclatanti di dare origine ad una nuova categoria di prodotto.
Ne ho accennato brevemente in un mio post del 2015 che riguardava Melegatti, ma credo valga la pena di riprendere, approfondendolo, il concetto per i vantaggi che porta all’azienda “pioneristica” e quindi come fare a valorizzarlo e mantenerlo.

Il vantaggio del pioniere è potenzialmente più diffuso di quanto non si pensi, perché può collegarsi ad innovazioni anche (apparentemente) non radicali dal punto di vista industriale, ma significative per il consumatore. Come sempre parlando di marketing il riferimento è il vantaggio percepito dalle persone (consumatori).
Questo permette quindi di anche ad aziende già esistenti ed operanti in mercati consolidati, se non maturi, di creare prodotti (servizi) in grado di ottenere un “vantaggio del pioniere”. Evidentemente per farlo è necessario comunicare alle audiencies la propria innovazione.
Restando nel campo che conosco meglio, quello degli alimenti e bevande, un esempio di questo tipo può essere il salame Golfetta, creato pochi decenni fa dall’azienda Golfera (interessante il loro positioning statement “I nuovi salumi dal sapore antico”).

Il vantaggio del pioniere può essere sfruttato per ottenere grandi volumi, come ha fatto la Coca Cola, oppure un prezzo di vendita superiore, come Nescafè, oppure entrambi, come Nutella.
C’è un continuum che va dai volumi di vendite al prezzo esclusivo che dipende dalle strategie della marca, ma anche dalla portata dell’innovazione pioneristica.

L’altra cosa interessante è che il plus di immagine che deriva dall’essere (considerati) pionieri per un determinato prodotto conferisce un affetto alone alla marca di cui possono beneficiarsi altri prodotti nella stessa categoria e persino prodotti e marche dell’azienda in categorie diverse.

Vista l’importanza del vantaggio del pioniere è sorprendente la frequenza con cui le aziende lo lasciano indebolirsi fino a svanire. Indipendentemente da quello che possono fare i concorrenti, la responsabilità della perdita del vantaggio del pioniere ricade innanzitutto sull’azienda che lo detiene.
Essenzialmente il vantaggio del pioniere infatti si perde sempre perché si smette di coltivarlo. E si smette di coltivarlo perché in azienda si smette di crederci. E si smette di crederci perché nelle aziende le persone cambiano o (forse più spesso) si stufano.
Ricordo che in una delle aziende in cui ho lavorato, all’inizio i miei sforzi maggiori si sono rivolti a rifocalizzare l’azienda sul proprio vantaggio del pioniere. Mentre definivamo e sviluppavamo la strategia un collaboratore mi ha chiesto “Ancora? Ma fino a quando potremmo andare avanti a dire che siamo stati i primi?” e io ho risposto “Per sempre.”

Essere il pioniere di un determinato tipo di prodotto / categoria non scade mai, è per sempre.

Purtroppo però questo in azienda viene scambiato come la necessità/possibilità di ripetere semplicemente e meccanicamente il fatto, come si trattasse di un compleanno.

Con il passare del tempo, e con l’intensificarsi della concorrenza da parte di followers e/o imitatori il pionerismo va coltivato alimentandolo di idee. Tanto di più quanto più il nostro prodotto ha un successo tale da diventare il nome generico della categoria per la maggioranza delle persone, come ad esempio nel caso delle Sottilette Kraft.
Il pionerismo quindi dovrà essere citato in tutti gli ambiti e le occasioni, sia perché non venga dimenticato dal mercato sommerso e confuso dai concorrenti, sia perché è la base del nostro valore superiore.
Allo stesso tempo però dovrà essere confermato da una continua innovazione che andrà ad arricchire il prodotto/marca in tutti i suoi aspetti. Detto in altre parole bisognerà continuare ad essere pionieri e dimostrare di vivere alla frontiera del settore, con la capacità e curiosità di spostarla sempre un po’ più (avanti, di lato, sopra, sotto).

Non dovrebbe essere difficile perché in quanto pionieri, oltre ad una maggiore credibilità intrinseca in quello che facciamo nei confronti delle audiencies, abbiamo un vantaggio di partenza nelle curve di esperienza, sia che si tratti di sviluppo di prodotto che di processo.
A meno che, come dicevo, non ci annoiamo/rilassiamo oppure ci distraiamo. Capita infatti che il successo dell’innovazione pioneristica sia tale da creare risorse che ci portano ad entrare in settori totalmente distanti rispetto a quello in cui siamo nati e cresciuti. Magari anche potenzialmente più redditizi. Ecco quindi che il nostro prodotto pioneristico con il tempo perde di importanza fino a diventare marginale.
Il problema è che nel momento in cui il nostro business originario va in crisi, rischia di entrare in crisi tutta l’azienda, settori nuovi compresi.

Mi rendo conto che (come al solito?) queste riflessioni possono sembrare pure speculazioni teoriche, ma vi assicuro che non è così. Pensate a Nokia (noia/rilassamento) oppure a Benetton (distrazione).

Sicuro che se vi concentrate un attimo vi vengono in mente altri esempi relativi al vostro settore. Fatelo e cercate di imparare dagli errori altrui, che costa meno di imparare dai propri.

Zuegg: ottima pubblicità, pessime promozioni (web).

Negli ultimi 3 mesi sto guardando più televisione del solito e quindi vedo più pubblicità.

Più ne vedo e più mi sembra inutile perché pensata secondo logiche di almeno 10 anni fa (e forse anche 20) e quindi deboli per attirare l’attenzione dell’audience obiettivo.

Forse mi sbaglio perché ho una percezione distorta dell’audience obiettivo, considerato che in questi mesi ho visto in televisione le Gemelle Kessler, Pippo Baudo, Renzo Arbore, Bruno Vespa, Celentano, Mara Venier, Marcella Bella, Ornella Vanoni (sia attualmente che in una puntata di Studio Uno del 1967/68), Loredana Bertè e perfino il mago Silvan. E questo senza aver guardato il Festival di Sanremo.

Ad ogni modo, confermato che viviamo nel 2019 e non nel 1969, la pubblicità televisiva della Zuegg mi ha colpito positivamente per la chiarezza e coerenza del messaggio, sia come concetto di base (core concept) che come rappresentazione.

Se osservate le pubblicità che ci sono in giro, vi accorgerete come predominino la ricerca delle emozioni attraverso concetti intangibile e la cura del racconto (il famoso storytelling) seguendo il paradigma che la narrativa è più efficace della saggistica per trasmette contenuti alle persone. Il problema è che la narrativa senza contenuti rimane solo forma fredda e vuota e l’intangibile senza emozioni risulta finto.

Invece di essere uno strumento attraverso cui comunicare e rafforzare gli elementi differenzianti delle marche, la pubblicità diventa una cortina fumogena per cercare di nascondere la mancanza di originalità della proposta. O per meglio dire l’incapacità di individuare l’originalità della proposta.

Zuegg invece sceglie di puntare sulla caratteristica di base che determina il servizio ricercato nel prodotto dai consumatori e dice “Io non ci metto la faccia, ci metto la frutta” – “I frutteti di Oswald Zuegg”

Back to basic. Possono dirlo anche tutti gli altri produttori di marmellata? Si e no. Dipende da quanta frutta ci mettono, da quanti frutteti possiedono e/o gestiscono, ecc … E comunque chi lo dice forte e chiaro adesso è Zuegg, che quindi in un certo si appropria del concetto.

Confesso che probabilmente quello che ha attirato la mia attenzione è anche il claim, perché spesso mi sono trovato in situazioni nelle quali, a fronte della carenza di idee, veniva fuori qualcuno che diceva “E noi ci mettiamo la faccia!” e a me spontaneamente veniva da rispondere “Ma siete così sicuri che la vostra faccia valga qualcosa?”. Poi mi mordevo la lingua, non lo dicevo e provavo a ragionare avanti.

Quindi Zuegg bene, bravi, bis ed il post finisce qui, in gloria.

Sennonchè un paio di giorni dopo Pier Luca Santoro commenta su fb la notizia riportata da Il Post che Skipper Zuegg ha lanciato un concorso per vincere un “succhino di cittadinanza” e allibisco, sia come consumatore fedelissimo di Skipper all’arancia che come esperto di marketing.

Perché trovo assolutamente giusto che una marca possa prendere posizione su questioni sociali (vedi ad esempio l’ultima campagna Nike), ma inserirsi nel dibattito partitico è tutto un altro paio di maniche. Si tratta di argomenti per definizione partigiani in generale ed in questo momento in Italia particolarmente divisivi.

Se proprio una marca ritiene di avere tra i suoi valori la militanza politica (e sottolineo il SE 44 volte) allora deve farlo seriamente, non come un giochino. Ameno che non faccia della satira politica il proprio posizionamento, ma qui stiamo uscendo dal seminato.

Per quelli che non hanno visto l’iniziativa e non hanno avuto voglia di cliccare sul link riassumo il concorso.

Andando sul sito skipperzuegg.it si può fare “richiesta” per il succhino di cittadinanza “dimostrando di essere degno di ricevere uno dei nostri preziosissimi succhi gratis” (non è che avete avete un po’ esagerato con le iperboli?) rispondendo ad una serie di quesiti e lasciando una descrizione di massimo 300 caratteri perché si merita il succhino di cittadinanza.

Questi sono i quesiti che trovate sul sito (la descrizione è mia, ma se volete potete copiarla)

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Ovviamente per partecipare al concorso vanno indicati nome, cognome ed indirizzo e-mail, con relativa autorizzazione al trattamento dei dati personali non solo ai fini del concorso ma anche all’ “Utilizzo dei dati a fini promozionali attraverso l’invio di comunicazioni commerciali o realizzazione di studi di mercato”, come recita l’informativa.

In cambio di cosa io dovrei farmi riempire la casella di posta di mail promo-pubblicitarie? In cambio della possibilità di vincere N°1 succo Skipper, gusti assortiti, da 330 ml del valore indicativo di 1,00€ iva esclusa. Il premio verrà recapitato al domicilio comunicato dal vincitore in fase di registrazione. Non è possibile in alcun modo scegliere il gusto del succo Skipper vinto. (estratto dal regolamento del concorso).

Neanche una fornitura per 1 mese. E non posso nemmeno scegliere il gusto, che tra l’altro sarebbe stato interessante come informazione sulle preferenze dei consumatori più coinvolti con la marca.

Allora ho pensato “Almeno sarà un modo per fare assaggiare un determinato gusto (nuovo) ai consumatori più fedeli/coinvolti” quindi il concorso sarà solo un giochino simpatico (???) e prevederà che tutti i partecipanti riceveranno il loro “preziosissimo succo”. Che volendo era anche coerente con il concetto di “succhino di cittadinanza” per tutti i cittadini di Skipper.

E invece un’altra delusione: una giuria della società che gestisce il concorso, la Advice Group S.p.A. di Torino, sceglierà a suo insindacabile giudizio i 500 vincitori.

Quindi riassumendo cara Skipper Zuegg, questione politica a parte, non solo siete dei barboni perché fate un concorso in cui si vince un premio di 1 euro, non solo siete dei doppi barboni perché vincono solamente 500 partecipanti, non solo siete dei tripli barboni perché non si vince ad estrazione, ma non avete neanche il tempo di leggere quello che io, vostro consumatore fedele, mi sono preso la briga di scrivervi.

E poi mi tocca sentire i guru che parlano di “costruire un rapporto diretto per creare legami emotivi con i consumatori”.

Da notare che le descrizioni del perché uno si merita il succhino di cittadinanza da poter usare eventualmente per attività di content marketing si possono avere ugualmente anche facendo vincere ad estrazione. Anche perché se uno partecipa al questo concorso è perché ci tiene, non certo per il preziosissimo premio da 1 euro.

La domanda che rimane alla fine è “come è possibile che la stessa azienda centri la pubblicità e “canni” così clamorosamente l’attività promozionale?”

Senza conoscere le situazioni interne aziendali di Zuegg proverò a fare delle ipotesi gestionali “generali” che, spero, magari, possano aiutare ad evitare di incappare in errori di questo tipo.

  1. Zuegg e Skipper sono due marche diverse, con identità e posizionamenti diversi. Vero, il problema però è che sulle confezioni di Skipper c’è Zuegg in bella evidenza, il sito di Skipper si chiama “skipperzuegg”, nel sito di Zuegg c’è il link al sito Skipper, ecc..

In sintesi, “Zuegg” è la marca ombrello di Skipper sin dagli inizi. E questo è il rischio con le marche ombrello che sono anche marche prodotto (se Zuegg fosse il solo il marchio istituzionale azienda, la questione sarebbe diversa, ma non apriamo troppe parentesi). Magari quando Skipper è stato lanciato nel 1988 il posizionamento tra le due marche era coerente e sicuramente l’endorsment e la notorietà di Zuegg hanno favorito la reputazione e conoscenza di Skipper.

Però è abbastanza normale che in trent’anni le due marche abbiano preso strade diverse per mantenere ed accrescere il proprio successo. Oltre al fatto che in questi anni Skipper ha costruito una sua forza di marca “autonoma”.

Io, che già di principio non sono amico dei marchi di prodotto usati come marchi ombrello (regola generale, non assoluta), in situazioni come questa io consiglio di valutare di liberare la (ex) sotto-marca dal cappello della marca madre.

Per l’azienda, che vive la storia delle marche quotidianamente e dal di dentro, sembra uno shock, ma è probabile che la maggioranza dei consumatori nemmeno se ne accorga. Qualche indagine di mercato che misuri la sovrapposizione tra gli acquirenti/consumatori delle marmellate Zuegg ed i succhi Skipper ed il percepito/importanza del marchio Zuegg per gli acquirenti/consumatori di Skipper possono aiutare a prendere una decisione più informata.

  1. Le persone/enti aziendali e le agenzie esterne coinvolte nella gestione della marca Zuegg sono diverse da quelle che gestiscono Skipper.

Direi che la cosa è abbastanza sicura, trattandosi di due marche entrambe grandi ed importanti per l’azienda. Ma questo si verifica anche in aziende più piccole, con marche di minor peso relativo.

Il rischio è quello di perdere coerenza e coesione, quindi efficienza ed efficacia, nello sviluppo e realizzazione delle strategie. Perché non dobbiamo dimenticarci che tutto quello che si fa sulla marca Zuegg avrà un effetto anche sulla percezione di Skipper e viceversa.

Per questa ragione io ho sempre organizzato i miei dipartimenti marketing per marca o, al limite, per mercato geografico.

Non l’ho mai organizzato per canale e non ho mai voluto istituire la funzione di trade marketing. Questo sia per evitare le incoerenze di cui sopra, e quindi riuscire a sviluppare strategie che integravano tutta la filiera dall’azienda al consumatore finale, sia per rendere più facile ed immediato il trasferimento di idee ed esperienze di successo tra le strategie di trade e consumer marketing, che venivano gestite dalla stessa persona.

Nella stessa logica da anni sostengo l’utilità del ritorno dell’agenzia a servizio completo, con al proprio interno le diverse competenze specialistiche. Viceversa l’offerta del mercato della creatività in comunicazione è andato verso l’iperspecializzazione per cui ci sarà un’agenzia che fa la pubblicità al consumatore, un’altra che fa quella al trade, una che si occupa del content marketing sui social network, un’altra che disegna e realizza il sito web, una per le PR e così via.

In questa situazione riuscire a mantenere una coerenza tra le diverse attività in modo che siano sinergiche rispetto alla percezione complessiva della marca da parte delle audiencies è estremamente difficile. Per farlo è necessario che l’azienda faccia un grande lavoro di coordinamento che comincia con una definizione molto chiara e forte di posizionamento ed obiettivi strategici e tattici e prosegue con una grande quantità di tempo dedicata alla gestione delle agenzie/fornitori. Tutte cose richiedono competenze ed esperienze di marketing e gestione aziendale piuttosto elevate. Tempo e competenze di cui molte aziende non dispongono.

Una volta, parlo di trent’anni fa in un mondo competitivo estremamente più semplice, le aziende sopperivano a queste, normali, carenze avvalendosi delle competenze, anche strategiche, dell’agenzia di pubblicità che seguiva (quasi) tutti gli aspetti della comunicazione e si faceva carico del coordinamento interno tra i messaggi ed i media.

Oggi agenzie di questo tipo non esistono (quasi) più e quindi le aziende o investono sulle risorse interne, con il rischio di sovrastrutturarsi, oppure si avvalgono di consulenti.

  1. Debole definizione da parte dell’azienda di mission/posizionamento/obiettivi e poca disciplina nel seguirli al momento della realizzazione strategica e tattica.

Sono cosciente che lavorare con me può essere fastidioso (non so perché, ma mi piace pensare che lo sia più per i miei superiori che per i miei collaboratori).

Una delle ragioni è che io (mi) chiedo sempre il “perché” delle cose e questo viene spesso percepito come una (inutile) rottura di scatole perché nelle aziende tende a prevalere la cultura del “come”.

Però dal “perché” deriverà il “come”, ma non viceversa.

Da questa visione deriva anche la tecnica di strutturazione gerarchica degli obiettivi partendo dalla mission per scendere, volendo, al gadget aziendale. In questo modo è più probabile che gli obiettivi rispondano allo stesso “perché” iniziale in modo coordinato e coerente.

Poi bisogna avere la disciplina di rispettarli nella realizzazione delle attività che sviluppano per raggiungerli, senza farsi sviare troppo dalle situazioni contingenti. E questo immagino spieghi il senso del motto della testata di questo blog e che guida la mia attività di consulenza

Nel caso della promozione di Skipper non so le debolezze nascano da una definizione debole, parziale e imprecisa degli obiettivi o da successive distorsioni operative. Le classiche obiezioni alle soluzioni ideali proposte in prima battuta: “costa troppo”, “ci vuole troppo tempo”, “è troppo complicato”, ecc…

Tutte obiezioni sensate, sia chiaro, che però portano a fare cose che non rispondono agli obiettivi che ci eravamo prefissati, quindi, se siamo fortunati, con risultati parziali, spesso inutili e talvolta dannose.

Lo so che il tempo stringe, il budget è risicato, ecc… ma la mia raccomandazione rimane di essere sempre e comunque onesti con se stessi, disciplinati ed ambiziosi.

Anche perchè, proprio visto che tutte le risorse sono limitate è necessario che le strategie siano anche un po’ tattiche, ossia che spingano all’azione, e le tattiche un po’ strategiche, ossia rafforzino il posizionamento/equity della marca.

P.S. Io comunque continuerò a bere Skipper all’arancia, perché è il miglior succo non fresco sul mercato ed a me interessa innanzitutto il gusto, ossia la frutta che c’è dentro.

P.P.S. Un “bravi” al marketing della Skipper per aver tolto dal tetrapack l’indicazione che era fatto con arance del Brasile perché si trattava di un messaggio era un po’ distonico con l’altra indicazione “Prodotto con amore in Italia – tutti i nostri prodotti sono fatti in Italia, la terra delle cose buone e fatte bene”.

P.P.P.S. Mi rendo conto che in questo post ci sono un sacco di concetti di marketing e di gestione (gestione di marketing) non spiegati. E’ che mi sembrava già lungo a sufficienza e si tratta di concetti che ho affrontato e spiegato in passato. Qualsiasi curiosità di approfondimento di venga, inserite una parola o una frase nell’apposita casella di ricerca in alto a destra e vedrete che, con dieci anni di post, qualcosa (di interessante) viene fuori.