Finalmente ho capito perché la Grande Distribuzione Organizzata fatica a creare valore (differenziante) per i propri clienti.

Io la GDO (Grande Distribuzione Organizzata) la frequento, ovviamente, da cliente/consumatore e l’ho frequentata da fornitore. Ho avuto colleghi e collaboratori che avevano lavorato come buyers per catene di livello nazionale, ma personalmente non sono mai stato “dall’altra parte della scrivania”.

Da esperto di marketing mi è sempre sembrato che le strategie della GDO del largo consumo (super ed iper mercati per capirsi), fossero sempre piuttosto nel targettizare, differenziare e qualificare la proposta rispetto alle insegne concorrenti.

Quando assistevo o conducevo trattative come fornitore rimanevo sempre un po’ stupito dalla comune impostazione tipo suk (senza però la gentilezza dei mercanti arabi) perché mi è sempre sembrata una logica che IMPEDISCE di lavorare per migliorare il business, tanto del fornitore come dell’insegna cliente.

Ovviamente secondo il mio connaturato approccio di marketing il miglioramento del business si ottiene attraverso la creazione di valore per le persone (consumatori).

Non è caso che il periodo in cui rapportarsi con la GDO mi è sembrato più proficuo, e sicuramente più divertente, è stato quando negli uffici acquisti delle catene ai category manager è stato dato maggior peso rispetto ai buyers nelle trattative con i fornitori.

Si è trattato però di un periodo di breve durata, 2 o 3 anni al massimo, dopodichè si è tornati a discutere solo di listini, sconti promozionali, premi di fine anno, listing e tutti i vari giochi delle tre carte ancora in uso nelle trattative di vendita.

Immagino che sia stato perché l’approccio di trattativa più o meno dura risultava più redditizio in termini di conto economico.

Di quegli anni mi ricordo una frase dettami da un buyer “Biscontin, io ho il dovere professionale di spremerla il più possibile perché in questo modo raggiungo due obiettivi: ottengo le migliori condizioni di acquisto possibili per me e riduco la sua capacità di dare le stesse condizioni (se non migliori) ai miei concorrenti.”

Non faceva una piega, come non la faceva il mio dovere professionale di trattare tutti i clienti allo stesso modo (che significa anche offrire condizioni migliori sulla base dei volumi di acquisto) non solo per una questione etica, ma anche per il concreto rischio che il cliente che scopre di essere stato trattato peggio decida di cambiare fornitore.

Poi l’altro giorno ho avuto un’illuminazione quando ho sentito per caso un vecchio amico che ha lavorato molti anni per insegne della GDO, enunciare un principio fondamentale della gestione delle insegne distributive:

“Con gli acquisti fai il margine, con le vendite fai il fatturato”

Immediatamente ho pensato “Dov’è il valore per clienti del supermercato in questa equazione?”.

E’ un mese che ci penso, ma non lo trovo.

Se parlassimo di un’azienda manifatturiera sarebbe come operare secondo il concetto di produzione. Traduco dalla mia edizione (canadese) di Marketing Management di Kotler:

“Il concetto di produzione sostiene che i consumatori favoriranno quei prodotti che sono ampiamente disponibili e di basso costo. I managers delle aziende orientate alla produzione si concentrano nel raggiungere alta efficienza produttiva ed ampia copertura distributiva.”

Da notare che nello sviluppo dei concetti di orientamento dell’impresa al mercato, quello di produzione è quello “primordiale”, a cui sono seguiti poi quello di prodotto, quello di vendita e quello di marketing, man mano che il concetto precedente entrava in crisi. Ossia non era più in grado di creare vantaggi competitivi per l’azienda .

Attenzione non significa che il concetto di successivo sostituisca il precedente (ad esempio quello di prodotto sostituisca quello di produzione), ma che il successivo si AGGIUNGE al precedente. Per cui in seguito all’attività delle aziende concorrenti le strategie legate al concetto di produzione da PLUS diventano un MUST (o conditio sine qua non, se preferite continuare con il latino), mentre quelle legate al concetto di prodotto sono il nuovo PLUS. E così via.

Visto con gli occhi degli economisti aziendali, il concetto di produzione del Kotler, somiglia al concetto di leadership dei costi sviluppato da Michael Porter.

Il punto però è che per un’insegna della GDO la leadership dei costi non si ottiene tanto con le trattative di acquisto dei prodotti in vendita, visto che i fornitori cercheranno di mantenere condizioni equivalenti per i vari clienti, quanto piuttosto lavorando sui costi della struttura e del funzionamento dell’organizzazione.

Che è esattamente quello che permette alle catene di discount di marginare bene, pur vendendo a prezzi più bassi rispetto a super ed ipermercati (non ho visto dati recenti, ma qualche anno fa la reddività per metro quadrato dei punti vendita Eurospin era seconda solo a quella di Esselunga).

D’altra parte operare con il concetto “gli acquisti fanno il margine, le vendite fanno il fatturato” implica non targettizzare e non innovare in termini di assortimenti, layout, arredi, promozioni, ecc…

Non voglio dilungarmi in considerazioni operative su un settore che conosco di riflesso e quindi lascio a voi le considerazioni implicite nel concetto, magari partendo da questo esempio: le catene della GDO disponevano dei dati relativi ai comportamenti d’acquisto dei titolari delle loro carte fedeltà molto prima che esistesse Amazon, ma invece di realizzare comunicazioni e promozioni mirate hanno continuato (e continuano) a riempire le cassette della posta di tutti indistintamente con gli stessi volantini (e quindi parlano TUTTE sostanzialmente solo di prezzo).

Margine di contribuzione: l’indicatore strategico fondamentale che tutti conoscono e poche aziende usano davvero.

Io il marketing management ho cominciato ad impararlo veramente in Canada, all’Università di Guelph con il professor Thomas F. Funk. L’unico indicatore economico insegnato durante il corso di marketing management, o almeno l’unico che mi ricordo, è il margine di contribuzione, definito in sintesi (poi entro nel dettaglio) come ricavi-costi variabili. Quindi quando rimane a contribuire alla copertura dei costi fissi e del profitto. Ogni volta che dovevamo risolvere un caso di marketing, ossia una volta a settimana, le prime tre cose che si facevano erano definire il target di mercato, fare l’analisi SWOT e poi calcolare il margine di contribuzione complessivo ed unitario. Fatto questo si cominciava a ragionare. Finito il mio luuuungo percorso formativo, quattro anni dopo aver frequentato il corso del professor Funk sono entrato in azienda e con mio sommo stupore ho scoperto che il margine di contribuzione era conosciuto da poche persone, considerato da meno e mai calcolato tra gli indicatori di bilancio di routine. Situazione che ho ritrovato grosso modo in tutte le aziende con cui sono entrato in contatto in seguito come dipendente o consulente. La produzione ragiona in termini di costi. Le vendite ragionano in termini di prezzi e sconti. L’amministrazione ragiona in termini di bilancio civilistico per pagare le tasse e/o in termini di EBITDA, EBIT, EBT per determinare i vari livelli di utile dell’azienda. Generalmente sempre in termini di valori complessivi e raramente invece in termini di valori unitari. Il problema è che nessuno di questi indicatori riesce a fornire una previsione degli effetti economici (e volendo anche finanziari, ma sono calcoli meno diretti) delle diverse strategie dell’azienda. L’unico indicatore che permette di valutare il risultato dei diversi scenari di gestione è il margine di contribuzione unitario. Per non perdermi in arzigogolate descrizioni ho costruito un fittizio conto economico di una fittizia azienda viti-vinicola. Siccome è tutto fittizio, ne ho creata una piccola, così non devo lavorare troppo, ma che guadagna abbastanza bene. Il conto economico lo trovate qui sotto e di seguito trovate i miei commenti/spiegazioni. margine contribuzione Come vedete le voci non corrispondono esattamente a quelle del bilancio civilistico, quindi diverse poste del conto economico del bilancio che vi ha fatto il commercialista andranno riclassificate, ossia raggruppate in modo diverso. Nota: per semplicità espositiva ho riportato solo i macro-raggruppamenti, senza evidenziare il dettaglio dei sottoconti e/o delle singole voci.  Non è difficile: il criterio è di tenere separati i costi variabili da quelli fissi. Quindi nei raggruppamenti che andrete a fare dovranno esserci solo ed esclusivamente costi variabili oppure costi fissi. I costi variabili sono quelli che variano al variare della produzione e delle vendite, al contrario sono fissi quelli che NON variano al variare della produzione e delle vendite. Evidentemente la natura variabile o fissa di un costo dipende anche dall’arco temporale in cui la si osserva. In azienda tipicamente l’intervallo temporale è quello dell’anno di esercizio. Alcune voci non avranno una natura così chiara ed univoca, quindi dovrete fare delle scelte. State tranquilli e non fatevi prendere dall’ansia. Cercate di capire qual’ è la natura prevalente della voce di costo e cercate di mantenere la stessa linea nel tempo, a meno che non vi accorgiate l’anno seguente quella che avete preso è totalmente sbagliata e continuare così sarebbe peggio che cambiare criterio. Una tipica voce di costo di difficile attribuzione è quella della manodopera di produzione. Da una parte ha senso considerarla come un costo di produzione variabile, dall’altra però è per sua natura poco flessibile nel periodo breve e medio. Io ho visto sia aziende che hanno scelto di considerare la manodopera un costo variabile, sia aziende che hanno optato per i costi fissi. Personalmente preferisco quest’ultima visione, se non altro perché non considera le persone così fruibili come le merci. Se però utilizzate manodopera interinale, è giusto considerarla un costo variabile (contabilmente intendo, sull’etica non ragiono oltre). Come potete notare il margine di contribuzione è calcolato sottraendo dai ricavi non solo le spese di produzione, ma anche le spese variabili di vendite (tipicamente provvigioni e trasporti ed, eventualmente gli sconti, se non sono già stati detratti dai ricavi, come vi consiglio di fare). Lo segnalo perché praticamente tutte le aziende a bilancio raggruppano insieme tutti i costi commerciali e marketing, sia variabili che fissi. Le altre voci del conto economico credo sia chiare e quindi non mi dilungo in ulteriori spiegazioni e passo a commentare le diverse colonne. Calcolate l’incidenza % delle diverse voci perché è un indicatore immediato e facile da capire. Calcolatela sui ricavi totali perché così avete un’indicazione univoca sia per i diversi tipi di ricavo che per i diversi tipi di costo. In questo modo potrete capire rapidamente quanto pesano i diversi aspetti del business sul risultato. Calcolatela sui ricavi totali per tutte le voci all’interno dei raggruppamenti. Calcolare quanto incide l’acquisto dei tappi sul totale degli acquisti delle merci oppure le analisi sul totale degli acquisti di servizi non vi fornisce nessuna informazione in più rispetto alla % sui ricavi totali e vi rende più complicato confrontare il peso delle varie voci. Calcolate il valore assoluto unitario delle diverse voci perché, come diceva il Prof. Funk, non siete in affari per fare %, ma per fare soldi. Il valore unitario aiuta a capire ed individuare aree di efficienze ed inefficienza. Il prezzo unitario è corretto rispetto al mio posizionamento, concorrenza, ecc…? Il costo delle etichette, dell’energia elettrica, della logista, della rete vendita, ecc… è corretto rispetto all’azienda ed al mercato? Soprattutto il margine di contribuzione unitario, come dicevo all’inizio, è l’indicatore che mi permette di valutare gli effetti delle diverse strategie perché è indipendente dai volumi di vendita. Se riesco a risparmiare sulle bottiglie migliorando le condizioni di fornitura posso calcolare di quanto aumenterà il mio margine di contribuzione unitario e, moltiplicandolo per i volumi di vendita, calcolare di quanto aumenterà il margine di contribuzione complessivo. E di conseguenza l’utile, visto che gli altri costi sono fissi (in realtà risparmiando sugli acquisti delle bottiglie avrò probabilmente anche un risparmio sui costi finanziari, ma per fini esplicativi non serve complicarsi troppo la vita). Oppure posso prevedere un aumento di vendite a fronte di una diminuzione del prezzo e solo con il margine di contribuzione unitario posso stimare in modo preciso quale sarà il risultato complessivo del calo dei ricavi e dell’aumento dei volumi. Ancora posso calcolare l’aumento di volumi di vendita necessario per arrivare al punto di pareggio a fronte di un nuovo investimento fisso in marketing, macchinari, ecc… O viceversa il calo di volumi che mantiene invariato il risultato economico a fronte di un aumento di prezzo. Le combinazioni strategiche che si possono valutare utilizzando il margine di contribuzione unitario, e solo questo, sono praticamente infinite. Dipende solo dal dettaglio in cui volete, e potete, scendere dal punto di vista contabile. E proprio per evidenziare l’importanza di andare nel dettaglio ho ipotizzato la mia azienda fittizia come un’azienda viti-vinicola che vende il proprio vino sia sfuso che in bottiglia. Situazione piuttosto comune nelle cantine di ogni dimensione (anzi forse più comune nelle aziende piccole che non in quelle medio-grandi). La complessità di un’azienda non deriva infatti tanto dalla sua dimensione, quanto dalla natura della sua operatività. Nell’azienda che ho ipotizzato io quindi ci sono due Aree Strategiche d’Affari (per parlare come gli economisti aziendali veri, oppure se volete essere davvero chic potete chiamarle Strategic Business Units), dalle caratteristiche operative ed economiche profondamente diverse. Ragionare quindi solamente sul conto economico complessivo e, soprattutto, sui suoi valori unitari medi implica un’approssimazione eccessiva, che impedisce di fornire informazioni utili a supporto delle decisioni strategiche. E’ quindi necessario riclassificare le voci di bilancio separatamente per le due ASA, attribuendo i valori di competenza. Per i ricavi ed i costi diretti la cosa è piuttosto semplice. Ad esempio i costi relativi a tappi, bottiglie, etichette, cartoni riguarderanno solo l’ASA vino in bottiglia, così come le provvigioni degli agenti. Viceversa le commissioni pagate ai mediatori riguarderanno solo il vino sfuso. Per i costi comuni invece sarà necessario definire un criterio di ripartizione. Sottolineo che in questo esempio i costi comuni non sono solo quelli fissi, ma sono anche quelli variabili di produzione fino all’ottenimento del vino (quindi sia i costi di campagna che di cantina). Anche in questo caso ci sono varie scuole di pensiero su quali siano i criteri migliori e anche qui io consiglio di premiare la semplicità rispetto alla precisione contabile. In pratica io ripartisco i costi in base ai litri venduti, in modo da avere un’unità di misura comune ed uguale per le vendite in bottiglie e per quelle di vino sfuso. Qualcuno potrebbe obiettare che sarebbe più corretto utilizzare i litri prodotti, visto che i costi di produzione sono legati più alla produzione, appunto, che non alle vendite. A parte il fatto che nel bilancio questo è considerato dalle voci dei saldi di magazzino, i ricavi di un’azienda sono determinati dalle vendite e non dalla produzione. Quindi l’utilizzo del parametro delle unità vendute, espresse nell’unità di misura che meglio risponde alla vostra attività, è più facilmente comprensibile e condivisibile da tutte le funzioni e le persone che operano in azienda. Ci sono aziende che per la ripartizione dei costi comuni invece delle unità fisiche utilizzano il fatturato. A voi la scelta. Ricordate che il criterio generale non va inteso in modo rigido, nel senso che si possono adottare criteri diversi per le diverse voci. Io ad esempio, nella mia azienda fittizia ho seguito il criterio di proporzionalità in base ai litri venduti per tutti i costi comuni, ad esclusione dei costi commerciali fissi (ad esempio le fiere). Per suddividere questa voce tra le ASA “vino in bottiglia” e “vino sfuso” ho invece utilizzato un parametro “arbitrario” (il 5% della spesa totale a carico del “Vino sfuso”) basato sulle valutazioni del management. Attenzione però a non eccedere con le eccezioni, sia perché troppa arbitrarietà diventa pericolosa rispetto all’oggettività della valutazione della gestione, sia perché dopo un po’ rischiate di non capire più niente.

Di piani industriali e piani marketing.

Corto Maltese piano industriale

L’altro giorno con un amico si ragionava di alcune aziende e relative strategie.

Nel corso della discussione mi invitava a tener conto della differenza tra piano marketing, fantasioso / filosofico / teoretico, e piano industriale, concreto nella sua definizione dei risultati economico-finanziari attesi e per questo il documento di riferimento per gli analisti, le banche, ecc…

Il problema è che per me il piano marketing comincia con la mission e finisce con il conto economico di previsione, passando per la definizione degli assortimenti (quindi dei prodotti e delle loro caratteristiche), delle vendite (prezzi, canali distributivi, struttura della rete, ecc…), ossia la PRESENZA secondo il mio approccio del marketing totale, e della comunicazione, ossia la PERCEZIONE secondo il mio approccio del marketing totale.

Per questioni organizzative quando sono stato direttore marketing, il piano marketing che preparavo era solamente una parte del piano strategico industriale, ma non è un caso che i colleghi delle vendite chiedessero di conoscere le strategie di marketing per poter fare le loro previsioni e quindi, a loro volta, i colleghi della produzione chiedessero di conoscere le previsioni di vendita per definire la programmazione degli investimenti produttivi e relativi costi. Investimenti che, insieme a quelli di marketing e vendite, servivano ai colleghi dell’amministrazione e controllo per prevedere i fabbisogni finanziari.

Quando ho fatto il direttore generale / amministratore ho scritto i piani industriali come fossero piani marketing. O per meglio dire ho scritto il piano aziendale, che è uno solo e, per me, deve nascere da un approccio di marketing (quale sia per me l’approccio di marketing non lo scrivo per l’ennesima volta, lo trovate citato e descritto più volte in questo blog, cercate “marketing totale” e troverete).

Lo scopo di questo però non è fare della, sterile, semantica sulla terminologia aziendale né ragionare delle logiche organizzative. E’ riflettere sui rischi di considerare il piano industriale ed il piano marketing come due cose separate.

Sono rischi che derivano soprattutto dalla definizione degli obiettivi, per le conseguenze che questi hanno poi nel guidare lo sviluppo e realizzazione delle strategie.

Quindi chiamate il vostro piano come volete, però cercate di tenere conto di questo principio controintuitivo e apparentemente contradditorio:

 

Il fatturato non è un obiettivo utile per definire e sviluppare le strategie che vi permetteranno di raggiungerlo.

 

La visione che separa piano industriale e piano marketing porta facilmente anche a distinguere tra gli obiettivi industriali, hard, da quelli di marketing, soft (talvolta implicitamente anche percepiti come st…z.te).

Il problema è che il fatturato è un obiettivo inutile per definire le strategie, ossia cosa l’azienda può / deve fare, come e, soprattutto perché.

Il motivo è presto detto: (quasi) tutte le aziende vogliono aumentare il fatturato, quindi dire “dobbiamo crescere dell’X%” non può essere differenziante rispetto alla concorrenza.

Peggio, definire l’incremento di fatturato come proprio obiettivo principale è pericoloso perché rischia di innescare rincorse alle vendite fini a se stesse, che nel medio-lungo periodo erodono sia la marginalità aziendale che il posizionamento / percezione delle marche, diminuendo così tanto la redditività quanto il valore patrimoniale dell’azienda.

“Fatturato” infatti non significa “profitto”.

Inoltre, sostenere e mantenere la crescita dimensionale, sia per sviluppo interno che con acquisizioni, aumenta i fabbisogni finanziari dell’azienda e sposta la struttura dei costi verso i costi fissi, diminuendo la flessibilità dell’azienda rispetto ad oscillazioni produttive e di vendita. Flessibilità che si riduce ulteriormente nel momento in cui il ricorso al credito aumenta la leva finanziaria

Se vi sembrano discorsi teorici, provate a pensare alle aziende che conoscete che andavano bene e poi sono finite male per rincorrere una crescita dimensionale senza uno scopo bene preciso se non la crescita in sè.

Partire da un obiettivo di profitto, restando sempre nell’ambito delle metriche hard, è già meglio perché, come diceva il mio professore di marketing in Canada, siamo in affari per far soldi e non chili/litri/pezzi.

Però anche il profitto serve a poco per guidare un’azienda. Come raggiungere il profitto voluto? Aumentando la marginalità media? Aumentando le vendite? Aumentando i prezzi? Cambiando il mix di vendita? Riducendo i costi? Con che mix delle varie possibilità?

Inoltre anche il profitto, come il fatturato, è un obiettivo condiviso da tutti i concorrenti e quindi non differenziante.

L’unico obiettivo che permette di guidare strategicamente un’azienda è la mission (io non uso il termine visione non faccio distinzione tra i due e anzi tendo a preferire il termine èposizionamento), ossia la ragion d’essere dell’azienda/organizzazione, da cui discendono gerarchicamente tutti gli altri obiettivi economici, finanziari ed operativi.

E nella gerarchia il profitto viene sempre prima del fatturato.

Sarà la mission ad indicare la misura, il perché, il cosa ed il come l’azienda dovrà fare per raggiungere il profitto richiesto dalla proprietà e non viceversa. Altrimenti c’è il forte rischio di snaturare l’azienda e la sua proposta, che è diverso dal farle evolvere.

Detto in sintesi né il profitto né il fatturato possono essere la mission, palese o, soprattutto, occulta, di un’azienda.

Visto il tono tranchant della conclusione, ricordo che questo è un blog dove commenti e smentite sono sempre benvenuti.

Il mondo alla rovescia: l’infedeltà delle marche ai clienti. Sky per esempio.

Ad inizio ottobre ho disdetto l’abbonamento a Sky perchè oramai guardavo solamente “Chi cerca trova”, “Il fuoco di spade”, qualcosa di Sky Arte e poco altro. Niente che giustificasse il costo dell’abbonamento (che a sua volta rende ingiustificata la quantità di pubblicità in mezzo ai programmi).

Man mano che si sta avvicinando l’effettivo termine dell’abbonamento (30-11-18) Sky mi ha chiamato – messaggiato – mailizzato per propormi offerte con sconto sempre più convenienti, così da convincermi a mantenere l’abbonamento.

Solo a me sembra ovvio che ogni nuova offerta mi convinceva sempre di più sulla correttezza della scelta di disdire l’abbonamento?

Talmente ovvio che mi sembra perfino superfluo spiegarlo, anche perchè ne ho già scritto nel 2008 (A chi il vitello grasso?) e nel 2012 (“L’infedeltà delle marche: i due esempi a caso di Alitalia e Vodafone), ma le aziende continuano con le stesse (vecchie) logiche.

Bravi, ma basta: perché le marche continuano ad utilizzare il content marketing come fosse pubblicità?

Come in qualsiasi altra cosa anche nella gestione aziendale e nel marketing ci sono le mode e oggi vige quella del “content marketing”.

Basta pubblicità ma contenuti comunicati direttamente dalle marche ai propri pubblici di riferimento (chiamateli audiences, targets o come più vi piace) attraverso i propri profili sui social networks.

Il problema è che è il messaggio che fa il messaggio non (più) il mezzo.

Quindi i profili social della stragrande maggioranza delle marche sono pieni di contenuti “pubblicitari” (quando non sono “morti”, lasciati mesi interi senza aggiornamenti).

La foto dei titolari davanti alla nuova sede o quella del nuovo prodotto sono contenuti “pubblicitari”

Il post del venerdì con scritto “Finalmente è arrivato il week-end, ci beviamo un bicchiere del nostro XYZ. E voi con cosa brindate?” è un contenuto pubblicitario. E nemmeno tanto originale. Neanche a Pasqua, Natale, Hallowen, ecc..

Il risultato è che l’engagement dell’attività di content marketing si riduce ad amici e parenti.

E’ un problema? Dipende dalla dimensione della marca e dai costi (di risorse e di tempo) che dedicate alla comunicazione sui social, ma in linea di massima sì perché amici e parenti la marca la conoscono e la preferiscono comunque.

Da quando esistono gli sms gli esperti di marketing e comunicazione si interrogano periodicamente su cosa bisogna fare perché un contenuto abbia maggiori probabilità per diventare virale. Qui trovate un mio post del 2013 che spiega l’approccio STEPPS.

Oggi la faccio ancora più facile per i colleghi che si occupano a vario titolo di marketing e comunicazione. Basta che pensiate a cosa hanno in comune le marche che seguite sui social, esclusi concorrenti, amici, parenti e conoscenti, o cos’hanno i contenuti che condividete.

Nella grandissima maggioranza dei casi si tratta del fatto che non parlano della marca, prodotto ecc…, ma parlano di cose che riguardano le persone. Detto ancora più in sintesi, le persone non condividono i contenuti che parlano di voi, ma quelli che parlano di loro.

Gli affezionati lettori di biscomarketing e chi partecipa alle lezioni che tengo ai vari corsi in cui hanno la bontà di chiamarmi sa che non solo concordo sul fatto che oggi siamo tutti nel business dell’editoria, intesi come creazione di contenuti, ma anche che sostengo che lo siamo sempre stati.

Con questo intendo dire che anche ai tempi della comunicazione monodirezionale (che poi era un’illusione perché le persone tra di loro parlavano anche prima ed il passaparola poteva determinare il successo o il fallimento di una marca, solo che le aziende non potevano sentirlo come lo sentono oggi) la pubblicità più efficace nel posizionare una marca nel periodo medio lungo era quella che comunicava contenuti.

Per una volta invece di tediarvi con lunghe disquisizioni, mi spiego con alcuni esempi.

Il primo è la campagna pubblicitaria che Aldi ha fatto sui social per l’apertura dei suoi punti vendita in Italia. E’ stata una campagna pubblicitaria di successo perché il messaggio parla una cosa che interessa alle persone: una nuova opportunità per risparmiare sulla spesa.

La campagna si è articolata in due fasi: prima con degli spot con protagonisti italiani che vivono all’estero e poi con protagonisti famiglie italiane di cognome Aldi che provavano i prodotti della catena. Una modalità interessante, quindi metto i due esempi:

Il secondo esempio è un video, non so se si può definire una campagna pubblicitaria ma spero che a questo punto abbiate capito che la differenza ha (secondo me) poca importanza, realizzato dalla compagnia aerea scandinava SAS.

Il terzo esempio è il video dell’esperimento fatto dalla catena di supermercati tedesca Edeka che ha tolto dagli scaffali di uno dei suoi supermercati tutti prodotti non tedeschi per mostrare gli effetti tangibili della visione nazionalista di chiusura verso gli altri (paesi).

Prima che vi lamentiate perché sono troppo teorico ed astratto, concludo linkando il post di Pier Luca Santoro su Data Media Hub sui “12+1 errori da NON fare sui social” (no, non ho cointeressenze; solo stima).

Le tecniche di vendita (digitale) stanno uccidendo il marketing (e le marche)?

Tanti anni fa da qualche parte ho sentito qualcuno che diceva più o meno che il marketing perfetto non ha bisogno né di forza vendita né di pubblicità. Se si propone al proprio mercato obiettivo il prodotto/servizio per lui ideale ed al giusto prezzo rispetto al valore percepito saranno i consumatori a cercarlo ed a promuoverlo con il passaparola.

E’ un concetto con cui ero sostanzialmente d’accordo quella volta ed ancora di più oggi visto che l’era digitale con i social networks ha aumentato ancora di più l’importanza e la portata del passaparola nella comunicazione delle marche rispetto alle varie forme di comunicazione controllate dalle aziende (pubblicità in primis) e con le vendite on line ha smaterializzato la distribuzione di moltissime categorie merceologiche.

Non a caso uno dei concetti alla base della mia visione del marketing totale (che son quasi 4 anni) è che le marche devono preoccuparsi di rendersi facili da trovare per i consumatori invece di preoccuparsi di cercarli.

La pratica però sembra andare in una direzione molto diversa rispetto a questa teoria e sempre più spesso viviamo esempi di tecnologie digitali utilizzati per spingere le vendite, in modo più o meno mirato (la mia impressione è che quando il “push” supera certi livelli di invasività anche una proposta in linea con le mie esigenze/desideri/interessi diventa fastidiosa).

Ne scrivevo lo scorso febbraio e ne scrivo oggi perché l’altro giorno dovevo fare un acquisto on line sul sito di Decathlon ed ho intenzionalmente cliccato sul primo risultato apparso nel motore di ricerca.

Normalmente evito i risultati sponsorizzati perchè so che spesso e volentieri portano in luoghi pericolosi, ma questa volta l’ho fatto intenzionalmente proprio a scopi investigativi. Un po’ come i  chimici, medici e biologi che nel XIX e XX secolo che sperimentavano su se stessi i risultati delle proprie teorie e ricerche, ma con molto meno rischio.

Inoltre mi aveva incuriosito il fatto che, benché fosse sponsorizzata, il link apparisse come Decathlon, esattamente come quello “organico” che c’era sotto.

Quindi si è aperta l’home page di Decathlon con sopra un banner che offriva la possibilità di vincere buoni sconto Decathlon a fronte della compilazione di un breve questionario. Sito Decathlon, buoni sconto Decathlon per avere i miei dati, ci sta. Tanto più che io da Decathlon faccio già acquisti 2/3 volte all’anno.

Ho risposto a poche domande sul mio “profilo” sportivo e poi per poter partecipare all’estrazione dovevo fornire i miei dati. Ci sta. Come mail ho dato la solita mail a rischio “spazzatura” che poi non guardo mai, però era richiesto anche il cellulare. La cosa un po’ mi ha insospettito, ma neanche tanto perché pensavo di esser in territorio Decathlon, e poi comunque ero lì per vedere cosa succedeva.

Non ho vinto, ma mi subito mi è arrivata un’offerta, da un altro URL. Lì ho capito che NON ero da Decathlon, ma in una imboscata di vendita.

Visto che ero in ballo ho continuato a ballare per un po’, dando qualche risposta a caso e dopo un po’ ho chiuso tutto perché avevo altro da fare e l’esperimento era durato abbastanza.

Tutto tranquillo per una decina di giorni e poi ieri, sabato, alle 13:04 mentre pranzavo mi chiama sul cellulare uno dalla Sardegna per propormi un’offerta di EON Energia, dicendo che avevo espresso il mio interesse e dato il mio consenso.

Probabile che sia anche vero, però comunque il sabato mentre sto pranzando non è proprio il momento in cui ho più voglia di ragionare di quanto sto pagando adesso la luce e valutare proposte alternative.

Detto in altre parole, mi state disturbando e non era nemmeno tanto difficile da prevedere.

Tra l’altro vi potrei forse capire se mi aveste chiamato al telefono fisso (sabato a pranzo è effettivamente uno dei momenti in cui è più probabile trovarmi a casa), ma visto che avete il cellulare perché non avete chiamato in un momento più consono?

Il bello è che potrei essere anche interessato a cambiare fornitore, perché ho la sensazione che quello attuale sia un po’ caro, però a questo punto EON energia lo escludo per fastidioso.

Non so se io sono particolarmente rompiscatole, però sicuramente questo non è un esempio isolato (ho già scritto un post al riguardo), e temo che le cose siano destinate a peggiorare visto che l’altro giorno è sentito un esperto di marketing sostenere che l’acronimo WIIFM – What’s is it For Me? (Qual è il mio vantaggio?) non esprimerebbe la domanda che le persone si fanno di fronte ad una qualsiasi proposta (di marca) come credevo io, ma la domanda che noi (l’azienda) deve farsi ogni volta che viene a contatto con qualcuno.

Ossia quali e quanti vantaggi posso trarre io dalla relazione.

Non credo si essere l’unico ad avere crisi di rigetto sempre più frequenti.

Scoprite cosa interessa al vostro pubblico in modo facile ed economico.

Stampa giap

Il mondo digitale offre moltissime possibilità di raccogliere informazioni utili nella gestione delle marche che in passato avrebbero richiesto apposite ricerche di mercato, sicuramente più costose e forse meno efficaci.

E’ un argomento su cui ho già scritto ad inizio di quest’anno sul blog che tengo su Vinix, utilizzando Google Trends per capire la situazione e le prospettive del Prosecco (ma evidentemente la metodologia si può applicare a qualsiasi marca/settore)   

Credo sia interessante riprenderlo anche qui, con una panoramica più ampia (olistica, direbbero quelli veri) perché si tratta di strumenti in genere poco utilizzati nelle aziende italiane. In parte perché pur non richiedendo investimenti monetari necessitano di tempo, risorsa forse anche più scarsa, e in parte perché nella maggioranza delle piccole-medie aziende imprenditoriali italiane predomina ovviamente una cultura del fare rispetto al pensare/ricercare.

Potrebbe sembrare che le tecniche di raccolta delle informazioni sugli interessi del pubblico, inteso come audience, di una marca azienda siano utili per migliorare l’efficacia del sito aziendale inteso come numero di visitatori, durata delle visite e soprattutto conversioni riguardo a qualsiasi cosa volete che facciano le persone quando ci arrivano.

Sicuramente tra gli strumenti dell’attività aziendale il sito è quello su cui l’implementazione delle informazioni è più facile e diretta. Però sarebbe un peccato utilizzarle solo per questo: tenete aperta la mente e troverete soluzioni per gli ambiti più diversi.

Ecco i miei suggerimenti di come fare, raccolti un po’ dalle mie letture ed un po’ dalle mie esperienze:

1)      Guardate cosa cerca la gente con la funzione “ricerca” del vostro sito aziendale.

Le persone tendono ad utilizzare il mouse prima della tastiera, quindi se sono andate ad utilizzare la barra di ricerca del sito è molto probabile che prima abbiano cercato quella cosa navigando sul sito senza trovarla e gli interessi abbastanza da fermarsi per “approfondire” senza semplicemente andare via.

 

2)      Analizzate le conversazioni con i consumatori (se operate nel Business to Consumer) e con i clienti (se operate nel B2C e nel Business to Business).

Nell’era analogica era buona norma (spesso disattesa) che il management responsabile della definizione delle strategie aziendali passasse del tempo a contatto diretto con consumatori e clienti.

Oggi le chat logs registrano le conversazioni che le aziende hanno con consumatori e clienti, permettendo di analizzarle in modo molto più efficace ed efficiente (anche se qualche visita sul campo ci sta sempre bene).

Idealmente nell’analisi cercate di individuare:

-          cosa è successo al consumatore / cliente che l’ha portato a cercare una soluzione;

-          quali sono le cose più importante nella sua decisione di acquisto;

-          che altre soluzioni ha provato e cosa non ha funzionato.

Il primo punto vi indica il contesto dei vostri consumatori/clienti, il secondo le loro priorità ed il terzo le aree di differenziazione non sfruttate.

 

3)      Guardate cosa raccontano i vostri concorrenti.

I siti web sono una grandissima fonte di informazioni sulla visione, strategie ed attività dei concorrenti. Dedicare del tempo a navigare nei siti dei principali concorrenti permette di scoprire cosa fanno meglio di noi, cosa fanno peggio e cosa non fanno proprio.

La sezione FAQ, se c’è, è la raccolta di cosa interessa di più ai loro consumatori/clienti o, quanto meno, di cosa i vostri concorrenti pensano interessi ai loro consumatori/clienti.

Se volete fare un’analisi più sofisticata potete utilizzare specifici strumenti di intelligence digitale come Similar Web.

 

4)      Usate gli strumenti on line

Quora è un sito dove trovate le risposte alle domande più disparate. Inserendo un termine che riguarda il vostro e/o la vostra azienda appaiono le domande relative che sono state fatte sul sito (che è già un’informazione) e le risposte che hanno ricevuto più voti positivi e negativi (altra informazione)

 Se inserite un termine in BuzzSumo il sito vi mostra gli articoli relativi apparsi sul web in ordine decrescente in base alle condivisioni che hanno avuto.

 Answer the Public vi mostra i risultati sul web relativi ad una parola in termini di domande, confronti, proposte ed argomenti collegati.

 Con lo stesso concetto, ma risultati meno organizzati, si può inserire un termine che ci interessa nella barra di ricerca di Google e vedere che frasi vengono suggerite a completamento (ricordatevi che sono quelle più cercate).

Questa stessa tecnica si può usare inserendo il nome dell’azienda e vedere come Google completa la ricerca. Continua a stupirmi quanto raramente le aziende si googlino ancora oggi, poi quando lo fanno (o glielo faccio vedere) a stupirsi di quello che viene fuori sono loro.

Linkedin può essere usato per capire cosa interessa i nostri clienti seguendo le discussioni nei gruppi a cui partecipano le figure professionali che ci interessano.

Occhio che tutto quello che si fa su google si può fare su Instagram, Pinterest, ecc…

 

Come la legge, oramai anche il web non ammette ignoranza, bisogna solo trovare un po’ di tempo e voglia.

Costruire, rafforzare e mantenere marche iconiche.

Piramide marca iconica

L’altro giorno sul solito Marketing News dell’American Marketing Association ho letto un’intervista a Soon Yu, autore del libro Iconic Advantage .

La tentazione è di fare un copia-incolla totale, vista la quantità di cose che ho detto, pensato e (cercato di fare) nella mia attività professionale che ci ho trovato dentro.

Resisto alla tentazione e cerco di farne una sintesi ragionata, ricordando un concetto che ripeto in tutti i miei interventi formativi: le marche crescono, si rafforzano e prosperano nella misura in cui vengono alimentate di idee (significati).

Vedasi anche il mio concetto di “supermarca”.

Ma andiamo ad incominciare.

 

Come si crea una marca iconica?

Va innanzitutto definito il proprio punto di differenziazione unicità (vedasi il mio concetto di “Best Selling Proposition”) e quali sono gli elementi che lo rendono percepibile dal mercato (signature element).

Il punto di differenziazione non è MAI rappresentato dalle caratteristiche del prodotto, ma SEMPRE dalla rilevanza che i sui vantaggi (benefits) significano per la vita dei consumatori.

Per trovare il proprio punto di differenziazione può aiutare la piramide della marca iconica del Sig. Yu. Io uso un modello di ragionamento a matrice un (bel) po’ diverso, ma lo riservo per i clienti o per chi partecipa ai miei corsi di formazione

Bella comunque la metafora di Yu quando dice che la trappola per topi più efficace non è quella più grande o più veloce, ma quella con il formaggio dall’odore più forte.

Spesso le marche iconiche cominciano dalla leadership di una nicchia di mercato (“owning a market niche” rende forse meglio l’idea), perché questo implica una rilevanza distintiva. Per diventare iconici bisogna aggiungere la longevità alla distintività: una marca che mantiene rilevanza distintiva per un lungo periodo di tempo diventa iconica.

 

Come si mantiene una marca iconica?

Ci sono quattro elementi che costituiscono la cornice in cui si crea la rilevanza senza tempo di una marca iconica:

  1. Proteggere l’elemento che rappresenta la marca (brand signature element) per creare familiarità.
  2. Evolvere il racconto della propria eredità/retaggio/origini per alimentare la marca di significato.
  3. Innovare il vantaggio (benefit) per le persone in modo da rinnovare l’interesse (excitement).
  4. Re-immaginare il design per mantenerlo fresco ed attuale.

In realtà gli ultimi tre sono le leve da usare per realizzare la protezione dell’elemento che rappresenta la marca, che è il punto chiave.

 

Perché le marche iconiche si perdono?

Le marche iconiche si perdono per ignoranza interna, per eccessiva voglia di novità o per eccessivo immobilismo.

Ignoranza interna:

se l’azienda non sa cos’è che rende la propria marca iconica in termini di vantaggio distintivo per il mercato ed elemento rappresentativo non potrà proteggerlo. La marca continuerà a rimanere iconica “per caso”, fino a quando gli elementi della sua iconicità verranno cambiati (altrettanto per caso).

 

Eccessiva voglia di novità:

questo secondo è il motivo principale per cui le marche iconiche si perdono. Si verifica quando chi gestisce la marca smette di cercarne il vero significato ed elimina quello che la rendeva iconica per cercarne di completamente nuovi.

Invece di aggiornare gli elementi iconici, evolvendoli, si abbandonano per cercare di creare un significato totalmente nuovo.

Questo può avvenire:

-          per un cambio del management, per cui il nuovo management non conosce chiaramente quali sono gli elementi che rendono la marca iconica (l’ignoranza interna di cui sopra) e/o vuole portare il proprio contributo alla marca.

-          Per una “naturale” noia del management, che dopo anni di gestione della marca vuole fare qualcosa di nuovo e diverso.

-          Per la presunzione di onnipotenza del management, che crede che l’iconicità della marca sia così forte e diffusa da prescindere dagli elementi che l’hanno generata e su cui si basa.

 

Eccessivo immobilismo:

E’ la trappola della coerenza, che resta comunque la base fondamentale di qualsiasi strategia di marketing di successo nel medio-lungo periodo.

Il management decide che per proteggere l’iconicità raggiunta dalla marca non si può né deve toccare niente fino alla morte. Quindi muoiono.

Coerenza vuole dire rimanere fedeli alla propria storia, ai propri valori, alla propria personalità. Questo permette di far evolvere la marca in modo equilibrato infondendo il giusto grado di novità per mantenere rilevanza ed interesse, senza perdere in familiarità.

 

Tutti i concetti precedenti sono sintetizzati in un esempio che fa il Signor Yu di una marca iconica e che riporto letteralmente parola per parola.

C’è Nike Air Max e il suo elemento distintivo che rappresenta la marca (signature element) è la bolla d’aria nella suola. Questo incapsula il loro punto di differenziazione della linea Air Max: rimbalzabilità (buoyance) e prestazioni. La maggior parte della scarpe da ginnastica perdono fino al 40% di sostegno durante la vita della scarpa, ma una bolla d’aria non perderà mai la sua rimbalzabilità. Nike fa tutto il possibile per evidenziare e celebrare questa differenza.

Il passo successivo da fare per proteggere la marca è infondere l’elemento distintivo con constante innovazione.

Quando Nike lanciò Air Max nel 1987 la bolla d’aria era nella parte posteriore del tallone. Col passare degli anni ha coperto l’intero tallone, poi anche la punta della scarpa ed infine l’intera suola. Successivamente sono state inserite “power pocket” di aria nei punti strategici della suola.

In trent’anni Nike ha continuato ad innovare il concetto della “bolla d’aria”, non è mai rimasto statico.

Hanno continuato a raccontare la storia della scarpa, come è stata creata, le nuove celebrità che la usavano, le nuove categorie sportive in cui la scarpa veniva introdotta e come queste introduzioni rivoluzionassero gli sport in cui entrava, fosse il golf oppure il tennis.

Nike ha continuato a far evolvere la storia, le storie creano significati e le persone amano i significati.

Se si guarda ai trent’anni di storia di questa scarpa si vede che hanno continuato a giocare con il design per mantenerla attuale con lo spirito del tempo e le tendenze della moda del momento/periodo.

Hanno protetto l’elemento distintivo che rappresenta la marca infondendolo di innovazione e creando storie al riguardo, circondandolo di rinnovato design, senza violarne la storia e famigliarità.

5 modi in cui i contenuti di marketing possono supportare le vendite.

Ispirato da un articolo apparso su Marketing News, ed in parte riprendendone i contenuti, propongo 5 regole per rendere i contenuti creati dal marketing più efficaci nel supportare le vendite.

Una delle frasi che ripetevo spesso in azienda è che le strategie di marketing vengono realizzate (soprattutto) dalle (funzioni) vendite. Se i risultati non saranno buoni, per qualsiasi motivo, la strategia dovrà essere rivista, quando non abbandonata.

E’ quindi fondamentale che gli strumenti sviluppati dal marketing siano efficaci (anche) in termini di vendita. Viceversa i nostri colleghi delle vendite li utilizzeranno con scetticismo, o non li utilizzeranno proprio.

Lamentarsi dopo non serve a nulla.

1.Siate precisi e specifici: l’utilizzo di termini vaghi maschera il vantaggio competitivo della nostra proposta (prodotto o servizio che sia). Termini generici tipo “tra i migliori della categoria”, “innovativo”, “facile da usare”, ecc… sono abusate e quindi deboli, quando non inutili, nel supportare le vendite.

Suonano bene, ma costringeranno i vostri colleghi delle vendite ad un maggiore sforzo nel far apprezzare ai clienti il vantaggio competitivo, con il rischio che non ci riescano.

Siate specifici e precisi nel descrivere il vantaggio competitivo che caratterizza la proposta, evitando i concetti generici o, almeno, contestualizzandoli in modo inequivocabile (e magari differenziante). Questo ridurrà il pericoloso spazio per le interpretazioni ed aumenterà l’efficacia dei colleghi delle vendite.

 

2.       Focalizzatevi sul benefit che la proposta fornisce ai vostri clienti: se sono più veloce non dirò che sono molto più veloce, ma dirò qual è la mia velocità o, meglio ancora, che sono il 20 % più veloce del miglior concorrente (ricordate che le scelte di acquisto delle persone sono sempre comparative e mai assolute).

 

3.       Non fate dichiarazioni vuote: fornite (ai colleghi delle vendite ed ai clienti) le prove di quello che dite. “Siamo il 20% più veloci del miglior concorrente perché costruiamo il nostro prodotto usando questo brevetto in esclusiva e questi sono i test che lo dimostrano”.

 

4.      Usate termini famigliari e sensati per la categoria: non è lo stesso della precisione e specificità dette prima. Qui si tratta di permettere ai clienti di poter confrontare le proposte (prodotti o servizi) di due o più concorrenti e per farlo è necessario che i parametri che li descrivono siano confrontabili. Ad esempio la potenza, la velocità massima, il consumo per 100 km, ecc.. nel caso di una automobile. Usare parametri fuori dagli standard della categoria, tipo “da 0 a 38 km/ora in x secondi” creerebbe solo confusione nei potenziali clienti.

Inoltre sempre più spesso molti acquisti vengono confrontando prima sul web (molte) diverse alternativa e l’utilizzo di termini/parametri avulsi dalla categoria comporta il grande rischio di essere subito esclusi dal paniere delle scelte. Rischio che diventa praticamente certo se la comparazione viene fatta da appositi bot.

 

5.       Non mischiate i messaggi: il tono ed i contenuti del messaggio vanno calibrati coerentemente al livello di conoscenza/professionalità che hanno le diverse audiences a cui ci rivolgiamo. Toni e contenuti per comunicare con gli intermediari dovranno essere diversi da quelli usati per il consumatore finale.

Tenete presente anche dei diversi livelli di conoscenza/esperienza/formazione dei diversi tipi di intermediari commerciali e dei diversi segmenti di consumatori. Ad esempio tra un ristorante stellato ed una trattoria nel proporre un abbattitore di temperatura o tra un appassionato degustatore ed un bevitore occasionale nel proporre un vino.

E se il marketing relazionale fosse (soprattutto) una grande mistificazione?

Uno per scrutarli,

Uno per irretirli,

Uno per controllarli

E il prodotto rifilargli.

(mia reinterpretazione in chiave marketing relazionale dell’incipit del Signore degli Anelli).

La prima volta che ho sentito parlare di marketing relazionale è stato diversi anni fa, quando me parlò in toni entusiastici una mia ex collaboratrice che aveva partecipato ad un seminario sul marketing relazionale applicato al settore del vino.

La cosa mi colpì perché era la prima volta che sentivo il termine. Siccome di marketing ne ho studiato un bel po’ e continuo a studiarne abbastanza, sono sempre un po’ sorpreso e curioso quando mi imbatto in termini/concetti nuovi.

Dalla sua spiegazione su in cosa consistesse in concreto mi parve di capire che si trattatava di un versione aggiornata al mondo digitale delle strategie ed attività di marketing diretto.

Un anno dopo per delle lezioni di un Master sull’export del vino mi chiesero di inserire una parte sul marketing relazionale e quindi dovetti guardarci un po’ più a fondo.

Il mio problema è che ho una visione olistica, globale complessiva del marketing basata sulla definizione del Kotler secondo cui l’organizzazione che opera secondo l’approccio di marketing opera per raggiungere i propri obiettivi attraverso il soddisfacimento dei bisogni e desideri palesi o latenti dei mercati obiettivo a cui si rivolge in modo più efficace ed efficiente dei concorrenti.

Come dico ai miei corsi, capite bene tutte le parole di questa definizione, le relazioni che hanno tra loro e le relative implicazioni potremmo anche non aggiungere altro, perché qui c’è tutto. O meglio, il resto delle lezioni serve appunto a capire in dettaglio l’essenza dei concetti espressi sopra.

Detto in un altro modo, per il marketing è sempre relazionale perché una transazione, che sia economica od emotiva non importa, implica sempre una relazione. Indipendentemente dall’intensità che questa può avere o dal fatto che sia positiva o negativa.

Il resto, volendo estremizzare, sono tecnicismi.

Poi qualche mese fa mi hanno chiesto di tenere due giornate di lezione incentrate sul marketing relazionale e quindi mi sono messo a studiare. Il progetto alla fine si è arenato, ma il bello di studiare è che comunque quello che una impara gli rimane.

Quindi cosa ho imparato.

Innanzitutto la distinzione tra “marketing relazionale”, secondo il quale la marca punta a costruire una relazione con il cliente consumatore, e “marketing transazionale”, secondo il quale la marca punta a vendere qualcosa al cliente consumatore.

E già qui ho cominciato a mettere i punti di domanda sul bordo del libro.

A parte il concetto espresso prima che ogni transazione è una relazione, questa a me sembra una distinzione che, ben che vada, separa il buon marketing dal cattivo marketing. Oppure le aziende che operano secondo un approccio di marketing da quelle che operano secondo un approccio di vendita.

C’è poi un’altra questione: tutte le organizzazioni operano con l’obiettivo di far fare qualcosa alle audiencies a cui si rivolgono (che sia comprare, vendere, viaggiare, donare, ecc…). Nessuna azienda punta a costruire una relazione con un cliente/consumatore per instaurare un’amicizia ed andare a bere l’aperitivo, raccontare come stanno i bambini, ecc…

Non è cinismo è che un’organizzazione esiste per uno scopo, quindi manca intrinsecamente della gratuità che caratterizza le relazioni interpersonali amicali. Ossia l’azienda sviluppa relazioni per raggiungere transazioni.

Viceversa si crea il rischio di generare amore platonico per la marca (ne ho scritto in questo post del marzo 2015)

I miei dubbi continuavano a crescere man mano che passavo dalla teoria alla pratica del marketing relazionale.

Attività di database marketing, invio di mailing, profilazione sui social e tutte le altre tecniche e tattiche del marketing relazionale mi sembravano sempre di più un’evoluzione sofisticata dell’approccio di vendita, condita di stratagemmi per ottenere quanti più canali di accesso alle persone possibili (indirizzi e-mail, profili social, ecc…)

L’accuratezza della targettizzazione permessa dagli strumenti digitali porta a generare una comunicazione molto più rivolta alla transazione di quanto non succeda con gli strumenti di marketing classico.

Ad esempio le strategie di posizionamento “classiche”, che puntano a definire e costruire una percezione della marca e dei suoi valori da parte delle audiences, implicano una relazione molto più aperta, paritetica e meno invasiva delle campagne di content marketing sui social networks.

Intendiamoci, non che il marketing diretto non vada bene, ma non è un cambiamento di paradigma è solo un cambiamento (radicale) degli strumenti.

Talmente radicale che rischia di far regredire l’azione delle aziende ad una logica di hard selling come sembrano suggerire gli esempi degli e-shop che nascono e muoiono in un batter d’occhio sulla rete.

“Marketing relazionale” suona molto bene, ma abusare della pazienza e dell’attenzione delle persone può convertirsi in un boomerang perché non importa quanti siano i canali che l’azienda possiede per raggiungerle: l’attenzione selettiva non gli farà comunque vedere il contenuto della newsletter anche se l’hanno aperta né il banner che scorre sotto-sopra-adestra-asinistra.

Concludo riportando il estratto da un libro sul social CRM che ho letto per approfondire l’argomento (non importa dire titolo ed autore): “Sono inoltre disponibili strumenti per ottimizzare l’esperienza complessiva di registrazione come omissis che traccia quanti e quali campi vengono compilati, e se e dove l’utente abbandona il form prima di confermare la sottomissione”

Ecco l’uso dell’anglicismo “sottomissione” invece dell’italiano “invio” mi sembra significativo del tipo di relazione che si vuole instaurare con il consumatore.

Ancora marketing relazionale: i cattivi esempi di Loacker e Coop.

Mi piace partecipare ai concorsi. Non che abbia mai vinto niente di particolare, però mi piace giocare.

Quindi tempo fa ho partecipato al concorso Loacker “Una tortina d’oro” (tanti anni fa avrei voluto fare un concorso mettendo un diamante dentro ai wurstel, ma non ho mai sviluppato l’idea perché il rischio che chi lo trovasse si rompesse un dente era troppo grande e quindi l’idea irrealizzabile).

Per partecipare i sono iscritto al sito Loacker e quindi periodicamente mi arriva una mail/newletter dall’azienda. Non le avevo mai aperte fino ad oggi, ma l’altro giorno l’ho fatto, un po’ perchè sto ragionando di marketing relazionale ed un po’ perché prometteva buoni sconti per acquisti di prodotti Loacker (che in effetti è un po’ che non compro).

Quindi ho aperto la mail, i sono guardato i vari contenuti fino a quando sono arrivato in fondo ed ho cliccato sul link per ottenere i buoni sconto.

Il link non i ha portato direttamente nella pagina del sito Loacker dove scaricare i buoni sconto, a nella home page. Poco male, ci sta. Per scaricare i buoni sconto dovevo entrare nel mio profilo personale del sito inserendo e-mail e password.

Ora devo ammettere che già la richiesta della password mi sembra eccessiva. Di password ne devo ricordare già troppe e sicuramente quella del sito Loacker non è né tra quelle che uso più spesso né tra quelle che mi preoccupano maggiormente. cosa rischio se qualcuno mi hackera il profilo Loacker? Che mi portino via i biscotti?

Ad ogni, come dicevo mi piace giocare, e quindi ho richiesto una nuova password all’indirizzo e-mail al quale avevo ricevuto la newletter.

Il sistema mi ha risposto automaticamente che non c’è nessun utente registrato con quella mail. Allora perché mi avete mandato la newsletter offrendomi dei buoni sconto?

Siccome, per quanto mi diverta a giocare, ho anche altro da fare nella vita, ho detto un bel CIAONE al sito Loacker ed ai suoi buoni sconto (vorrà dire che aspetterò la prossima promozione sullo scaffale).

Il caso della Coop se vogliamo è ancora più grave / sconcertante.

Da anni faccio la spesa al supermercato Coop vicino a casa (ci andavo già prima, quando era un supermercato Despar).

Dal 20 gennaio è iniziato il concorso #2MilioniDiPremi, per cui ogni 20 euro di spesa si riceve una cartolina gratta e vinci.

Se non si è vinto niente con il gratta e vinci si può andare sul sito apposito #2MilioniDiPremi ed inserire il codice della cartolina per partecipare ad una estrazione. Se non ricordo male il sito è il medesimo di quello usato da Coop per un concorso analogo realizzato lo scorso anno, a cui i sono sicuramente già registrato, ma di cui non assolutamente idea che mail e che password ho usato.

Ad ogni modo non me ne preoccupo perché il concorso è riservato ai soci quindi mi aspetto che per giocare i codici sia sufficiente inserire il mio codice socio, a cui presumo siano collegati tutti i dati che mi hanno chiesto al momento dell’associazione (se vogliamo fare i sofisti essere socio della Coop è una cosa un po’ diversa da una normale carta fedeltà di un’altra catena di supermercati).

Sbagliavo. Nel senso che per registrarmi il sito mi richiede di inserire il codice numerico stampato sotto il codice a barre della tessera socio. Non la cosa più pratica e comprensibile del mondo. Provo prima omettendo lo zero iniziale, poi anche con lo zero iniziale. In entrambi i casi il sito mi segnala che il formato del codice è errato e anche in questo caso decido che gli eventuali premi ad estrazione li vincerà qualcuno più bravo / meritevole / paziente di me.

Quello però che mi chiedo: perché non mi avete fatto giocare con il mio codice socio a 7 cifre stampato bello chiaro sul retro della mia tessera socio? Dite che il problema è che il codice potrebbe non essere univoco tra le varie Coop che ci sono in Italia (in altre parole qualcun altro in una Coop diversa potrebbe avere lo stesso numero)? Basta richiedere di indicare la cooperativa di appartenenza, che è chiaramente stampata sul fronte della tessera (nel mio caso “Coop Alleanza 3.0″ ed il gioco è fatto.

Se invece anche all’interno di Coop Alleanza 3.0 il mio codice potrebbe non essere univoco, beh allora di strada da fare ne avete molta e la cosa un po’ anche mi preoccupa.

Continuo ad essere sconcertato di quante risorse e sforzi le aziende dedichino ad instaurare una relazione con i propri consumatori e quanta poca attenzione mettano nel gestirla, seguendo un approccio che non solo non è di servizio (alla fin fine il cliente sono io, e nel caso di Coop sono anche “proprietario”), ma nemmeno paritetico. E’ invece di “superiorità”.

E stiamo parlando di due aziende “brave”, che più di una volta ho segnalato su questo blog per le loro strategie interessanti ed efficaci.

Figuriamoci le altre.

 

Le relazioni nascono dagli argomenti, non dagli strumenti. Imparare da Farmina.

Per vari motivi sto approfondendo l’area del marketing relazionale.

Avevo cominciato ad esplorarla un paio di anni fa ed ero rimasto perplesso. Man ano che approfondisco, aumentano le mie perplessità.

Ho la netta impressione che la visione prevalente si basi soprattutto su tecnicismi, che si contrappongono alla visione altrettanto tecnicistica del marketing transazionale.

Si tratta di concetti che in realtà poco hanno a che vedere con il marketing strategico ed alla sua pianificazione e gestione efficace ed efficiente.

Mi rendo conto che detta così la cosa suona presuntuosa e forse un tantino nihilista, però sono troppo stanco per sviscerare questa impressione oggi. Dico solo che mi sembra siano come “above the line” e “below the line”, due concetti di pubblicità che venivano dati per scontati e che per e non sono mai esistiti nello sviluppo di una strategia di comunicazione fin da quando faccio marketing per professione, ossia del 1994. Non solo perché non ne faceva menzione Kotler nell’edizione canadese di Marketing Management che ho studiato io, ma soprattutto perché si tratta di una classificazione slegata al comportamento del consumatore che quindi rischia di generare strategie inefficaci. Non è così che le persone si rapportano alle diverse forme di comunicazione. Se poi le agenzie di pubblicità / centri media devono fare i loro traffici con le concessionarie, si organizzino come meglio credono senza confondermi le idee invece di aiutarmi (ne scrivevo in maniera più estesa ed organica qui nel 2014).

Buona parte del marketing relazionale è concentrato sugli strumenti (digitali) per attivare e gestire le relazioni. Che poi all’atto pratico si riducono nell’ottenere i dati per aprire canali di comunicazione diretti con le persone e poter bersagliarli in modo più preciso con strategie di push che neanche il peggior approccio di vendita.

Oggi invece ho vissuto in prima persona un bell’esempio di marketing relazionale (che io normalmente avrei chiamato semplicemente di marketing) da parte della ditta di alimenti per cani e gatti “Farmina”.

Stavo attraversando Piazza Unità a Trieste con i miei due cani al guinzaglio (cosa che sarà capitata 3 volte in 12 anni) quando mi ha avvicinato una gentile signorina chiedendomi se poteva regalarmi dei bocconcini omaggio per i miei cani.

Ovviamente ho detto di sì. Mentre me li dava mi chiesto se poteva farmi un paio di domande e come potevo dire di no?

Mi ha chiesto come si chiamavano, di che sesso erano, che età avevano.

Poi mi ha chiesto se volevo dargli la mia mail per ricevere altri buoni sconto sui prodotti Farmina (uno era già nella borsetta con dentro i bocconcini omaggio) ed io gliel’ho dato. La finalità promozionale è trasparente e l’accetto volentieri.

Hanno attivato una relazione attraverso un rapporto personale, non digitale.

Se saranno bravi e mi disturberanno via mail per dirmi/offrirmi cose interessanti la relazione continuerà, altrimenti finiranno nello spam (non perdo neanche il tempo di cancellarmi dalla mailing list).

Prima di salutarmi mi ha chiesto se poteva fare una foro ai miei cani. E’ rimasta un po’ sorpresa quando le ho chiesto il motivo, ma da quando Diva e Donna mi ha paparazzato i cani prendendo una foto da questo blog per il giornale sono più sensibile alla privacy.

Mi ha risposto che è per pubblicare la foto sul loro profilo Instagram, ma che se non ero d’accordo non c’era problema. Quando le ho detto sì, mi ha chiesto se potevo far entrare nel campo visivo anche la borsetta con il logo Farmina.

Kali ha guardato in macchina, mentre quel vecchio brontolone di Fly si è girato dall’altra parte.

In sintesi:

- targettizzazione perfetta: tutti quelli che hanno un cane e solo quelli che hanno un cane.

- attivazione della relazione tramite un approccio personale emotivo (… a i cani ed i padroni dei cani) in cui l’azienda si spende nei confronti del target.

- integrazione dell’analogico con il digitale (e-mail)

- rafforzamento del rapporto personale con gli strumenti digitali (“guarda mamma il nostro cane è su Istagram”, vuoi non cliccare sul cuoricino?)

Se la borsetta fosse stata in plastica biodegradabile gli avrei dato 10!

Perché le aziende / marche vanno in crisi.

Giovedì scorso ho scritto in anticipo il post per questa settimana. Si intitola(va) “Gli shopping bots stanno rivoluzionando i processi e l’esperienza d’acquisto e dimostrano l’importanza del concetto di Marketing Totale e delle sue implicazioni.”

E’ un bel post ed era già pianificato per la pubblicazione automatica questa domenica alle 19:21.

Poi sabato mattina sono andato a fare la spesa.

Ed all’ingresso del (piccolo) supermercato Coop che frequento mi sono trovato davanti questo espositore natalizio del caffè Illy in offerta.

Espositore Illy natale 2017

Mi sono venuti in mente anche Benetton e Melegatti e quindi non sono riuscito a sfuggire al mio destino che mi vede dedicare, oramai da 10 anni, parte della domenica pomeriggio a scrivere il post di biscomarketing.

Comincio completando l’affermazione del titolo: le aziende vanno in crisi perché smettono di rispettare la propria identità, la propria cultura, i propri valori, in pratica quello grazie al quale hanno creato i vantaggi competitivi che le hanno portate al successo.

Questo è il principale fattore interno che determina i problemi di un’azienda / marca ed è anche il fattore che indebolisce la capacità dell’azienda / marca di anticipare/reagire con successo ai fattori di crisi esterni quali cambiamenti tecnologici e/o nel comportamento delle persone (consumatori), ecc…

Una marca capace di rimanere fedele al proprio spirito, senza per questo essere immobile, ha buone probabilità di convertirsi in una “Supermarca” che trascenderà le tendenze del proprio settore merceologico (per l’approfondimento del concetto di Supermarca potete leggere questo mio post del febbraio 2016).

Per me non è una novità. Sono sempre stato convinto dell’importanza cruciale della definizione chiara ed onesta del posizionamento delle marche come pilastro e come guida di ogni strategia di successo.

Si tratta di una cosa a cui ho sempre dato massima importanza nel mio lavoro in azienda ed è l’aspetto principale in cui opero nella mia attività di consulente.

Eppure le aziende continuano a sottovalutarlo, forse perché sembra una cosa talmente semplice da non meritare importanza. Certo che è semplice, ma (proprio per questo) difficile.

Le dichiarazioni di Luciano Benetton nella recente intervista rilasciata a Repubblica sulla crisi della sua azienda e sulle strategie di rilancio sono illuminanti:

«Mentre gli altri ci imitavano, la United Colors spegneva i suoi colori. Ci siamo sconfitti da soli(N.d.A.: il grassetto è mio). I negozi, che erano pozzi di luce, sono diventati bui e tristi come quelli della Polonia comunista. E parlo di Milano, Roma, Parigi… Abbiamo chiuso in Sudamerica e negli Usa»

«hanno (N.d.A.: riferito ai manager che gestivano l’azienda dopo la sua uscita dai ruoli operativi) smesso di fabbricare i maglioni. È come se avessero tolto l’acqua a un acquedotto. Ho visto cappotti alla russa, con il doppiopetto, il bavero largo, le spalle grosse… di colore grigio sporco. Pensi che hanno chiuso le tin-to-rie!».

Con il senno di poi sembra evidente l’assurdità per un’azienda che si chiama “United Colors” di chiudere le tintorie, però dei dirigenti (che si presume) qualificati ed esperti l’hanno fatto.

E’ giusto ricordare che i problemi di Benetton non nascono dal fatto che il concetto di instant-fashion di cui sono stati gli inventori / pionieri sia entrato in crisi. Tutt’altro: si tratta dell’approccio tutt’ora vincente nella produzione e distribuzione di abbigliamento.

Solo che mentre Zara ed H&M, per fare due nomi, si ispiravano al successo di Benetton, trovando soluzioni di maggior successo, Benetton smetteva di farsi ispirare da se stesso (o di essere fonte di ispirazione, se preferite).

Credo che sia evidente l’enorme vantaggio competitivo in termini di competenze, dimensioni, curve di esperienza, capillare presenza sul mercato, (potenziale) capacità di ascoltare i consumatori, esperienza, ecc… che Benetton aveva sui concorrenti che oggi lo hanno superato quando questi concorrenti sono partiti.

Patrimonio completamente dilapidato nel giro di 10 anni (se la “nuova” strategia di rilancio sia effettivamente nuova oppure una minestra riscaldata è un tema in cui qui oggi non entro).

Attenzione che non è sufficiente il mantenimento della gestione famigliare per assicurare la coerenza tra visione e gestione. Il figlio di Luciano Benetton è stato presidente dell’azienda dal 2012 al 2014. E’ necessario formalizzare l’identità attraverso un lavoro di (psico)analisi dell’azienda / marca, per poterla poi trasferire nel tempo e nello spazio

Forse ancora maggiore era il vantaggio competitivo di Melegatti indipendentemente dal brevetto del pandoro nel 1894 chiunque ha almeno 45 anni sa che fino agli anni ’80 il pandoro era solo Melegatti. E non si trattava di uno slogan, era un dato di fatto. Ve lo dice un vecchio bambino degli anni ’70 che, minoritariamente ai tempi, non mangiava il panettone.

Le cose sono cominciate a cambiare a partire dagli anni ’80 (grazie?) all’arrivo di Bauli sul mercato nazionale (sull’invenzione del pandoro Ruggero Bauli diceva “Chi l’ha inventado non se sa, ma el pandoro Bauli lo gò inventado mi”), seguito poi da Paluani.

Quindi anche qui ci troviamo in un settore in crescita, in cui il pioniere si è perso in strategie che rincorrevano il mercato invece di lavorare sulla propria proposta per aggiornarla ed affermarla. Qui trovate il mio post di 2 anni fa (tempi non sospetti) E se il problema principale di Melegatti fosse la qualità del prodotto e non comunicazione e posizionamento?”

E arriviamo, brevemente, ad Illy. A partire dagli anni ’90 e per almeno vent’anni Illy è stato il riferimento nel settore del caffè per tutti: consumatori, baristi, produttori concorrenti.

Ha costruito il proprio successo diffondendo la cultura del caffè basandosi sull’eccellenza in ogni aspetto. Massima qualità intrinseca del prodotto, conoscenza assoluta e trasferimento delle conoscenze per utilizzarlo al meglio (ossia su come fare il caffè, vedi “Università dell’Espresso”) e stile che (s)confina con l’arte.

La qualità intrinseca è stata messa in discussione con le capsule (area di affari in cui tra l’altro ha tradito/abbandonato i principi con cui aveva dato vita al progetto delle cialde E.S.E.) ed in quanto a stile, la foto all’inizio di questo post parla da sola.

La pressione del mercato, una certa uggia che subentra al fare sempre le stesse cose, la voglia di novità portata dalle nuove persone che entrano in azienda, sia per un naturale modo diverso di vedere le cose sia per provare a se stessi ed agli altri di cosa si è capaci. Sono tutti fattori che tendono a minare la coerenza intrinseca della gestione e, soprattutto, la coerenza con l’identità / spirito / personalità della marca.

Ma sono tutte scorciatoie faticose ed in cui è facile perdersi.

Siate onesti con voi stessi, così la vostra proposta sarà autentica ed i consumatori vi troveranno. Siate confusi o, peggio, falsi ed i consumatori scapperanno per quanto li cerchiate e li blandiate.

Onestà, autenticità, coerenza non significano fissità ed immobilismo.

Come sa chiunque sia stato al timone di una barca a vela con il brutto tempo (ad esempio navigando di bolina per tornare da Melilla, enclave spagnola sulla costa mediterranea del Marocco, a Motril, porto vicino a Granada, con mare forza 5) per mantenere la rotta bisogna continuamente aggiustare il timone e regolare le vele.

Si impara più rapidamente in barca, dove l’effetto degli errori ed i relativi rischi si vedono subito, che non in azienda. Però, se non si impara, si naufraga uguale (oppure si chiama un consulente, che sia bravo mi raccomando).

La fine del dettaglio, come lo conosciamo.

“It’s the End of the World as We Know it (and I Feel Fine)” cantavano i R.E.M. nel 1987 (la cover di Ligabue è del 1994).
Trentanni dopo “Marketign News” pubblica un articolo intitolato “The End of Retail (as we knew it)” e dal contenuto doesn’t seem they feel very fine.

Siccome quello che succede oltreoceano in larghissima misura poi si verifica da noi con un po’ di ritardo (mesi o anni, a seconda) credo sia interessante ragionare sui concetti principali dell’articolo.

Innanzitutto lo scenario: nei primi tre mesi del 2017 alcune tra le principali 5 catene americane di grandi magazzini, quindi non stiamo parlando della distribuzione alimentare, hanno perso vendite per 4,6 miliardi di dollari.
Stiamo parlando di Macy’s, Kohl’s, Dillard’s, J.C. Penney e Nordstrom. Le vendite di quest’ultima sono state le più basse dal 1972.
Sears, forse la più famosa catena di grandi magazzini americana, ha chiuso centinaia di punti vendita e nove aziende hanno dichiarato bancarotta, eguagliando in 3 mesi il totale di tutto il 2016.

Colpa di Amazon? Sicuramente sì, ma solo in parte.
Una ricerca rileva che:
- il 30% dei consumatori preferisce vedere dal vivo, toccare con mano (le cose) e provare le cose (l’abbigliamento) prima di comprare.
- al 49% piace portarsi a casa immediatamente quello che hanno comprato.
- Il 18% dice che gli piace ancora andare in negozio per la specifica esperienza d’acquisto.
- “Solo” il 7% dichiara di acquistare esclusivamente on-line.
Il fatto che con lo smartphone le persone abbiano il mondo in tasca ha certamente cambiato la società e quindi anche i comportamenti d’acquisto, non necessariamente cancellando i negozi fisici, ma sicuramente cambiando quello che le persone si aspettano quando ci entrano.
Un’altra ricerca rileva che i commessi non riescono a dare una risposta soddisfacente ai clienti nel 50% dei casi. Se la percentuale vi sembra incredibile significa che non siete mai andati a comprare nei negozi dei grandi mall americani. La prima volta che mi è successo, era il 1990 e cercavo con un amico un cronografo Hamilton, sono rimasto stupito e demoralizzato di come i commessi delle orologerie conoscessero a malapena quello che avevano in negozio in quel momento e non avessero idea del resto.

La mia impressione è che oggi questa de-specializzazione del personale si sia diffusa anche da noi.
Magari una volta il problema era minore perché anche il consumatore ne sapeva poco, ma oggi non è più così.
Un’altra ricerca ancora stima che il valore delle vendite off-line “generate” da dispositivi mobili nel 2016 siano state pari a 1.700 MILIARDI di dollari. Ossia poco più della metà di tutte le vendite al dettaglio negli USA.
Significa che le persone cercano quello che vogliono acquistare sui dispositivi mobili e poi vanno in negozio a comprarlo. Significa quindi che arrivano in negozio molto ben informati.
Non si fa menzione del trend inverso, apparso qualche anno fa, di andare a vedere il prodotto fisicamente in negozio e poi acquistarlo a prezzo inferiore on-line. Che sia dovuto a politiche di prezzo più accurate? Oppure all’abitudine oramai acquista negli acquisti on-line che ha reso superflua la necessità di toccare con mano il prodotto prima di comprarlo?
In contemporanea si prevede che gli acquisti realizzati da smartphone cresceranno ad un tasso di oltre il 20% all’anno da qui al 2021, raggiungendo un totale di 152 miliardi di dollari, pari al 24% di tutti gli acquisti on-line.

In questo scenario le catene di grandi agazzini americane hanno risposto cercando di rifugiarsi nei vecchi modelli, perseguendo maggior efficienza attraverso la riduzione dei costi, ma lo scenario riportato sopra dimostra una volta di più che l’efficienza senza l’efficacia non serve a niente.
La prima cosa da fare quindi è recuperare il gap digitale. Se la metà delle vendite off-line comincia dai dispositivi mobili, l’esperienza digitale (app, sito, ecc…) offerta alle persone da un negozio fisico deve essere almeno pari a quella offerta da un negozio on-line.
Come non mi stancherò mai di ripetere on-line ed off-line non sono due cose separate, ma fanno parte integrante ed integrale dello stesso mondo: il nostro.

E quindi, sempre nell’ottica del Marketing Totale, la P di Presenza che sostituisce quella di Place va vista sia coe presenza fisica che digitale.
Attenzione che la parità digitale per i negozi fisici non è un vantaggio competitivo, ma è un must competitivo. La condizione minima per la sopravvivenza su cui costruire il successo attraverso il coinvolgimento del cliente.
Quando e come agganciare i (potenziali) clienti, specialmente i nativi digitali?
Qui è utile il concetto di micro-momenti sviluppato da Google. Un micro-momento sono quei pochi secondi in cui le persone scelgono nel momento in cui decidono di guardare il proprio smartphone per fare, comprare o imparare qualcosa.
Dalle analisi di Google il 90% delle persone non aveva alcuna specifica marca in mente nei loro micro-momenti ed il 73% ha fatto la propria decisione d’acquisto in base a quale azienda fosse la più utile/accessibile durante i loro micro-momenti di ricerca di acquisto.
Gli affezionati lettori di questo blog forse ricorderanno che una delle implicazioni del mio concetto di marketing totale, nato dalle riflessioni sulle caratteristiche della società digitale, è che non sono più le aziende/marche a cercare i consumatori, bensì i consumatori a trovare le aziende/marche. E’ quindi necessario essere facili da trovare nel momento giusto. Da qui l’importanza di un’identità, chiara forte ed autentica.

A questo punto è il caso di fare qualche esempio.
Bonobos’ Guideshop, catena di negozi di abbigliamento recentemente acquistata da Walmart per 310 ilioni di dollari.
I negozi sono organizzati con un concetto di showroom, ossia nel negozio non ci sono gli stessi capi nelle diverse varianti di taglie e colori ripetuti, ma c’è un solo “campione” per tipo e taglia.
I clienti prendono appuntamento con il negozio tramite il web, così quando arrivano sono subito accolti da un commesso che li seguirà nell’acquisto, provano i vestiti per scegliere taglio e tessuto. Per quanto riguarda i colori che non sono presenti in negozio, il commesso fa delle foto ai clienti con il capo scelto e poi gli mostra le diverse varianti di colore applicando dei filtri all’immagine.
Il profilo del cliente viene registrato per aiutarlo a trovare la stessa taglia e lo stesso taglio alla prossima occasione.
Il cliente fa l’acquisto nel punto vendita e dopo due giorni riceve il capo a casa (evidente il risparmio di spazio nel negozio, quindi di costo di affitto del punto vendita).

Nordstrom si sta rilanciando inserendo zone pop-up nei negozi in modo da creare negozi temporanei all’interno dei negozi e così rinnovare continuamente l’assortimento, in modo rendere più divertente/interessante l’esperienza d’acquisto perché c’è sempre qualcosa di nuovo da scoprire.
Strategia in essenza non molto diversa da quella di Zara, che con il suo rinnovo rapido e continuo dell’assortimento ha superato il concetto di “collezione”.

Best Buy, catena di elettronica, sta aumentando le proprie vendite puntando sul divertimento nel processo d’acquisto permettendo ai clienti di provare gli articoli, quindi sostanzialmente di giocare, prima di acquistarli, ultimi arrivi compresi. Anche qui il modello si avvicina ad una showroom.
Per evitare di diventare una webroom e vedere i propri potenziali clienti andare a casa a comprare on-line l’articolo che avevano provato in negozio, Best Buy offre come garanzia di miglior prezzo, oppure rimborsa, rispetto a tutti i negozi fisici ed alcuni siti di e-commerce, Amazon compreso.
Il cliente quindi può giocare nel punto vendita, se gli piace lo compra al miglior prezzo del mercato e se lo porta a casa subito, senza dover aspettare che gli arrivi per corriere.

In sintesi bisogna sperimentare perché i vecchi modelli non reggono più ricordando che:
- C’è una quota di consumatori mobile only, una maggioranza mobile first, ed una quota (piccola e calante?) di mobile never.
- L’esperienza di consumo COMPLESSIVA è UNA SOLA ed è il risultato della somma (meglio se diventa una moltiplicazione) delle esperienze digitali e di quelle fisiche.
No, il commercio non è un paese per vecchi.