Non c’è crisi nei vini del Nordest.

Summer school 2019

Lo scorso 26 luglio alla Fondazione Campus di Portogruaro si è tenuta una tavola rotonda sulle prospettive dei vini del Triveneto.

Era anche la “lezione” conclusiva della Summer School “Marketing e Distribuzione dei Vini del Nordest”, organizzata dalla business school MIB di Trieste sotto la direzione di Pierpaolo Penco in collaborazione con la fondazione Campus. (disclaimer: ho partecipato al corso come docente della parte di marketing strategico)

Una tavola rotonda di altissimo livello a cominciare dal Direttore del Corriere Vinicolo Giulio Somma nel ruolo di moderatore e che prevedeva la presenza di:

  • Valerio Fuson, Vice Presidente del Consorzio Prosecco Conegliano Valdobbiadene.
  • Ettore Nicoletto, Presidente del Consorzio del Lugana.
  • Pietro Biscontin, Vice Presidente del Consorzio delle DOC del Friuli Venezia Giulia.
  • Stefano Zanette, Presidente del Consorzio del Prosecco DOC.
  • Albino Armani, Presidente del Consorzio del Pinot Grigio delle Venezie DOC.

Purtroppo all’ultimo momento Armani non è riuscito ad arrivare, comunque anche così al tavolo della Biblioteca Storica erano rappresentate poco meno di 1 miliardo di bottiglie.

La ragione per cui ci fossero solo una decina di persone tra il pubblico, allievi, docenti ed organizzatori del corso a parte, per me rimane un mistero, considerando la densità di operatori ed aziende viti-vinicole in zona.

Per quelli che avrebbero voluto esserci, ma non hanno potuto ecco la mia sintesi delle cose più salienti che sono emerse da una discussione che non è stata per nulla “politica”, ma fattiva, aperta e concreta.

Prima però un doveroso ringraziamento a Raffaele Foglia, che per primo ha fortemente voluto questo corso a Portogruaro e poi ha lavorato sodo perché si potesse realizzare.

 

I vini triveneti vanno bene e quindi è necessario gestirne il successo.

Il primo stimolo dato da Somma è stata l’analisi delle misure di controllo della produzione che tutti i Consorzi veneti hanno adottato nelle ultime settimane.

Tutti i presenti hanno smentito che si tratti di misure necessarie per affrontare una crisi di mercato.

Il Conegliano Valdobbiadene negli ultimi due anni ha rallentato sui mercati esteri, ma ha recuperato su quello nazionale.

Il Lugana continua a crescere a due cifre ed ha un prezzo a scaffale che supera gli 8 euro (oltre il doppio della media dei vini bianchi)

Il Friuli Venezia Giulia non ha adottato nessuna misura limitativa della produzione per le sue DOC storiche, mentre ovviamente è coinvolto in quelle del Prosecco DOC e del Pinot Grigio Delle Venezie per i vigneti che ricadono in queste denominazioni.

Il Prosecco DOC sta crescendo anche quest’anno del 6% e l’accantonamento del 16% della produzione (quindi meno del 20% che si accantonava solo pochi anni fa quando è nata la denominazione) risponde ad un approccio prudenziale legato alle turbolenze geopolitiche che si annunciano sullo scenario economico mondiale (leggi Brexit e dazi USA).

E comunque anche se il prezzo del vino sfuso andasse ad 1,50 euro/litro, anche con la resa ridotta a 112,5 hl/ha, si ottiene una Produzione Lorda Vendibile di 16.875 euro/ha, un valore che mi pare tutt’altro che critico (N.d.A.).

Gli interventi di controllo della produzione (accantonamento di parte della vendemmia e blocco degli impianti di nuovi vigneti) da parte dei Consorzi rispondono quindi alla necessità di gestire questo successo.

Il rischio che si vuole evitare è che un aumento incontrollato della produzione di questi vini che attualmente permettono ai produttori una redditività maggiore rispetto agli altri, per non parlare di attività agricole diverse dalla viticoltura, porti ad un eccesso di offerta, con conseguente calo dei prezzi.

Io condivido la diagnosi, ma la vedo in molto diverso riguardo alla terapia. Chi volesse approfondire può leggere il mio post uscito su Vinix la scorsa settimana.

 

Il Prosecco è diventato un grande marchio mondiale ed il comparto ne sta prendendo consapevolezza.

Spesso ci si rende conto del proprio valore attraverso la valutazione che gli altri fanno di noi.

Zanette raccontava che gli è successo due volte nel corso degli ultimi mesi.

La prima volta nell’incontro con la Dorna, la società spagnola che gestisce i diritti del MotoGP, in occasione della firma del contratto di sponsorizzazione che legherà il Prosecco DOC al MotoGP nel triennio 2019-2021.

Andare a trattare un accordo con chi gestisce uno dei grandi eventi dello sport mondiale metteva un po’ di soggezione, salvo poi scoprire come i dirigenti della Dorna considerassero già il Prosecco come un marchio di pari, sinergico a quello del moto GP (l’omissione della specifica “DOC” dopo “Prosecco” è voluta)

La seconda volta ad una cena (se ho capito bene) in cui partecipava il Presidente del Syndacat General de Vignerons de La Champagne Vignerons, quando chiaccherando è venuto fuori che la percezione complessiva del Prosecco era superiore a quella dello Champagne in tutti i mercati (meno uno) in cui avevano realizzato una ricerca che analizzava l’atteggiamento del consumatore.

La cosa può sembrare strana gurdata da un punto di vista enologico-produttivo, ma è assolutamente comprensibile, e perfino logica, se si ragiona in termini di servizi offerti (benefits) per il consumatore.

In tutte le ricerche che ho fatto o che mi è capitato di vedere risultava chiaramente come il Prosecco sia più “simpatico” dello Champagne (per dirlo in estremissima sintesi) e che per questo non si trovava sotto, ma di fianco. Mentre gli altri spumanti metodo classico si trovano nell’ambito dello Champagne, però al di sotto (anche perché consciamente o inconsciamente si posizionano sempre riferendosi allo Champagne), il Prosecco è una cosa diversa, che vive e si muove in un territorio proprio.

La relativa scelta del Syndacat General de Vignerons de La Champagne di lanciare in Francia nel 2018 una campagna pubblicitaria da 12 milioni di euro in tre anni per svecchiare e democratizzare lo spirito dello champagne, mi lascia personalmente abbastanza perplesso. Mi stupisce ancora di più il fatto che i Vignerons possano fare una campagna che cita lo champagne tout-court, e quindi incide sul posizionamento di tutta la denominazione, senza l’accordo delle altre componenti del sistema, come le grandi Maisons. Ma questi sono problemi dei francesi e possiamo tranquillamente lasciarli a loro.

Noi godiamoci la notizia della presa di coscienza da parte del comparto che il Prosecco (DOC) del valore raggiunto dal marchio, perché questa è la condizione necessaria perché tutti si convincano della necessità di gestirlo come il grande marchio mondiale che è.

L’altro bella notizia portata da Zanette è che gli Stati Uniti sono diventati il primo mercato a valore del Prosecco DOC, superando il Regno Unito. E speriamo che la minaccia dei dazi di Trump sia meno pericolosa del Brexit duro portato avanti da Johnson (cosa dite, saranno i capelli?).

 

Quale rapporto tra marchio consortile e marche aziendale?

La domanda di Somma è stata per me di grande interessa, poichè avevo specificatamente affronatato questo argomento durante la mia lezione.

Ettore Nicoletto ha aperto il giro di tavolo, esprimendo la propria convinzione di come la presenza di forti marche aziendali sia fondamentale per lo sviluppo di un marchio consortile.

Stefano Zanette ha auspicato maggiore impegno da parte delle cantine nel promuovere le proprie marche, così da non lasciare al solo Consorzio l’onere di diffondere e difendere la notorietà del Prosecco (DOC). Allo stesso tempo ha segnalato come marche aziendali troppo forti possano portare a strategie che le separano dal marchio della denominazione.

Una situazione che si osserva ad esempio in Friuli Venezia Giulia ed anche per questo Pietro Biscontin si è detto sempre più convinto della necessità che la DOC del Friuli Venezia Giulia debba intensificare le proprie azioni per affermarsi sui mercati. Magari sfruttando la popolarità di cui sta godendo negli ultimi anni la Ribolla Gialla facendolo diventare il vino emblematico della regione, capitalizzando il lavoro svolto da pionieri come Collavini o Gravner.

Aspetti sintetizzati dalla diapositiva tratta dalla mia presentazione dove sono messe a confronto tre diverse bottiglie di Pinot Grigio.

MIB Summer School vino del nordest 2019

Nella prima a sinistra si evidenzia solamente il marchio consortile. E’ il Pinot Grigio venduto nei punti vendita di ALDI. Non c’è bisogno nemmeno di un marchio di fantasia, che andrebbe inutilmente ad indebolire la forza comunicativa della DOC. Esigenze di differenziarsi dalla concorrenza non ce ne sono, perché la catena tiene in assortimento solamente i vini che fa produrre per sé. Il marchio dell’insegna guida la scelta del punto vendita, l’assortimento in termini di varietà, qualità intrinseca dei prodotti e prezzo determina la soddisfazione dei consumatori.

Quella al centro è il Pinot Grigio Valdadige DOC di Santa Margherita. Qui la marca aziendale prevale sul vitigno e sulla denominazione. Quest’ultima però rimane bene evidente e crea una sinergia per cui i tre elementi marca aziendale-vitigno-denominazione si rafforzano a vicenda.

L’ultima a destra è il Pinot Grigio di Livio Felluga. E’ un Colli Orientali DOC, ma questa indicazione viene riportata solamente in retro-etichetta. Su quella frontale, la principale per la comunicazione al consumatore si vedono solo la marca aziendale ed il vitigno. La marca aziendale prevale talmente tanto sulla denominazione, da farla sparire.

 

Due questioni irrisolte: le strategie di valorizzazione ed i livelli di prezzo dei vini sfusi.

In realtà la prima più che irrisolta, è una questione che non è stata affrontata. A parte ricordare come la maggior parte dei Consorzi dispongano di un budget limitato per questo tipo di attività.

Eppure è una questione cruciale nel momento in cui si adottano misure di limitazione della produzione. Se una cantina viene a trovarsi in una situazione in cui la produzione superano le vendite (o anche solo prevede che possa succedere) la prima cosa che fa è intensificare le proprie azioni per trovare nuovi sbocchi sul mercato.

Ricordo la dialettica che si instaurava sempre durante la preparazione del budget per l’anno successivo tra direzione generale, amministrazione, marketing e vendite in tutte le aziende dove ho lavorato . Le dinamiche aziendali portano le diverse funzioni a sviluppare il budget in contemporanea, ma i colleghi delle vendite chiedevano, giustamente, di conoscere prima gli investimenti e le strategie di marketing per poter fare delle previsioni accurate.

Quella del livello dei prezzi dei vini sfusi è stata invece affrontata in seguito ad una mia domanda che, confesso sinceramente, non volevo fare (ma poi non ho resistito).

Non volevo farla sia per evitare di fare la solita figura del rompi…scatole, sia perché immaginavo già la risposta che puntualmente è arrivata rendendo inutile la domanda.

La risposta unanime è stata che l’attuale regolamentazione sulla concorrenza impedisce ai Consorzi di dichiarare un obiettivo di prezzo, finanche un intervallo, del vino sfuso DOC.

Io per fortuna non faccio il Presidente di Consorzio e posso dire questa normativa mi sembra una grandiosa stupidaggine nel momento in cui si autorizzano i Consorzi ad adottare misure di controllo della produzione, che sono quanto di più limitante alla libera concorrenza si possa immaginare.

Attenzione: non sto discutendo la facoltà dei Consorzi di gestire l’offerta della Denominazione. Sto dicendo che farlo senza permettergli di indicare il prezzo del vino sfuso DOC a cui puntano con queste iniziative è nascondersi dietro un dito.

Evidentemente i Consorzi questo prezzo obiettivo ce l’hanno. Non poterlo indicare rende meno efficace la loro azione e più difficile il lavoro degli operatori coinvolti nella filiera. Dal viticoltore fino allo scaffale passando per imbottigliatori, agenti, grossisti, buyers della GDO, ristoratori, enotecari, ecc.

 

… e il Pinot Grigio DOC delle Venezie?

Vista purtroppo l’assenza di Albino Armani, il contributo di discussione relativo a questa Denominazione lo prendiamo dal lavoro svolto dagli allievi della Summer School.

Il corso infatti prevedeva una parte teorica ed una parte pratica, con la realizzazione di una strategie di sviluppo dei marchi su determinati mercati esteri.

I marchi scelti sono stati il Prosecco (con libertà ai partecipanti di scegliere se focalizzarsi su una specifica denominazione oppure sul “sistema della marca Prosecco”), la Ribolla Gialla, l’Amarone ed il Pinot Grigio.

La prima esercitazione pratica ha riguardato la definizione della personalità della marca, punto di partenza irrinunciabile per sviluppare strategie efficaci ed efficienti.

Per farlo gli allievi hanno utilizzato il modello che utilizzo per le mie consulenze (la struttura di base l’ho presa dallo studio Minale di Londra, un bravissimo designer con cui ho spesso lavorato in passato, affinandola poi in dieci anni di lavoro in azienda).

Questo è stato il risultato:

Personalità PG Venezie Summer School 2019

Un’ eccellente base di partenza per il successivo sviluppo delle strategie operative sui mercati realizzato sotto la guida di Andrea Carpi

Quali sono state? Non è che posso raccontarvi proprio tutto tutto …

L’Estetista Cinica: un successo basato sulla fiducia.

L’altro giorno, come ogni mattina, “sfogliavo” il post sul tablet (nota: se potete abbonatevi anche se non è obbligatorio, perché è giusto), ed ho trovato questo articolo sull’Estetista Cinica
Detto in estrema sintesi l’Estetista Cinica è l’alias usato utilizzato da Cristina Fogazzi, estetista bresciana che gestisce a Milano il centro estetico Bella Vera, per parlare in modo schietto e diretto, “cinico” appunto degli argomenti relativi ai trattamenti estetici.
Magari si sarebbe potuto dire in modo “vero” invece che “cinico”, però sarebbe stato meno divertente e poi il termine “vero” c’era già nel nome del salone.
Il personaggio Estetista Cinica è stato creato nel 2013 come protagonista di vignette appese nelle stanze del centro estetico a scopo decorativo/divertente (non so perché, ma mi sembra importante ricordare che il personaggio è nato analogico)
Da lì si sono spostate su una pagina facebook, a cui sono seguiti i video su Youtube, il blog, la newsletter, un libro per Mondadori, la partecipazione alla trasmissione “Detto Fatto” su Rai2, tutti media in cui spiegava i “segreti” dei trattamenti estetici. Ossia come funzionano, cosa possono fare e cosa no.
Ovviamente adesso c’è anche un profilo il profilo instagram.
Dal 2015 l’Estetista Cinica – Cristina Fogazzi, ha creato il marchio VeraLab con cui vende prodotti estetici che fa produrre da un’azienda specializzata secondo i suoi parametri e standards.
Per farla breve, l’ho promesso all’inizio, nel 2015 ha fatturato 30.000 euro, 147.000 nel 2016, 980.000 nel 2017, 6.800.000 nel 2018 e prevede di fatturare 16.000.000 nel 2019. (nota: quando sentite dire che gli investitori di venture capital che finanziano le start-up cercano modelli di business che siano “scalable”, intendono una cosa così).
Com’è c’è riuscita?
Cercando di restare sempre all’essenza delle cose, c’è riuscita per la FIDUCIA che hanno di lei le sue potenziali clienti, che poi sono anche le sue audiencies on e off line.
E come è riuscita guadagnarsi una fiducia così forte? Per i contenuti di quello che dice, soprattutto e, in parte, per lo stile con cui lo dice. In parte, perché lo stile di comunicazione rafforza sì la credibilità, ma soprattutto genera l’attenzione da parte delle audiencies.
Per capire cosa intendo, se non conoscete già l’Estetista Cinica, guardatevi questo suo video del 2015 sulla cellulite del 2015 (oggi davanti alle telecamere è molto più spigliata).

Ora la cosa interessante è che in teoria l’Estetista Cinica dovrebbe faticare ad ottenere la fiducia delle potenziali clienti (ma sta cominciando a fare anche prodotti dedicati agli uomini) perché in evidente conflitto di interessi.
In realtà però la reputazione dipende da quello che si fa e come. Io, che non conoscevo l’Estetista Cinica, ni miei corsi di marketing faccio spesso l’esempio della Volvo, che quando parla di sicurezza delle automobili ha una credibilità pari, o vicina, a quelli delle riviste di settore. Questo grazie al fatto che la sicurezza è sempre stato un elemento centrale del loro modo di costruire automobili fin dalla fondazione e su questo obiettivo si sono basate le loro attività di ricerca.
L’Estetista Cinica spiega la fisiologia alla base dei vari fenomeni estetici e di conseguenza i trattamenti, senza parlare dei propri prodotti, anzi dicendo che si possono usare anche quelli di altre marche, basta che siano quelli giusti.
Siccome come sapere se sono giusti o meno ve l’ha spiegato lei, è abbastanza ovvio, normale e giusto che gran parte di chi la segue compri i suoi. Lo so che mi direte che è pieno di marche che hanno il terrore di rivolgersi alle persone condividendo le loro conoscenze in maniera aperta e non commerciale, ma semplicemente sbagliano. Sia in termini di reputazione, periodo medio-lungo, che di sviluppo delle vendite, breve periodo.
Non hanno ancora capito che nell’era digitale non sono più le marche a dover cercare le persone per convincerle a comprare, ma sono le persone a cercare (o trovare) le marche.
L’altra cosa che mi sembra interessante da sottolineare è che la base della credibilità dell’Estetista Cinica risiede nell’essere una professionista coinvolta direttamente nel settore di cui parla, che è anche l’elemento di potenziale conflitto di interesse.
Ovvero l’importanza della competenza per ottenere la fiducia.

Quello che l’incendio della cattedrale di Notre Dame di Parigi ci insegna sulla nostra percezione della tradizione.

Ponte della Carità a di Alfred Neville a Venezia

Credo di aver cominciato a riflettere coscientemente sul concetto di tradizione nel 1985, quando a Venezia si decise di demolire il Ponte dell’Accademia (per i non veneziani si tratta del ponte in legno che attraversa il Canal Grande in prossimità delle Gallerie dell’Accademia e da cui si il Canal Grande che sfocia in bacino San Marco, quindi la punta della Salute, l’isola di San Giorgio ed un lungo eccetera di meraviglie).

Il ponte esistente infatti era stato costruito in legno nel 1933 nel tempo record di 37 giorni (non ci sono più i costruttori di una volta, signora mia), come ponte provvisorio in sostituzione di quello in ferro costruito nel 1854 che si era oramai irrimediabilmente deteriorato (è quello che vedete nella foto che apre questo post).
Doveva quindi servire a svolgere temporaneamente la funzione di permettere alle persone di andare da una riva all’altra, in attesa che si costruisse quello in pietra previsto dal progetto che aveva vinto il concorso nazionale appositamente indetto.

Com’è come non è, il ponte provvisorio diventò di fatto definitivo nelle intenzioni degli uomini (certe cose non cambieranno mai, signora mia) ma non in quelle della natura, nel senso che dopo poco più di cinquantanni il legno si era deteriorato talmente da non garantire più la sicurezza della struttura (che comunque richiedeva una continua e costosa manutenzione) e quindi si decise di demolirlo per costruirne uno nuovo.

Io personalmente ero partitario della costruzione del ponte in vetro che, se ben ricordo, veniva dall’ambiente muranese (genius loci). Non so se sia stato fatto un progetto e ci sia fermati alla semplice idea.
Fattibilità a parte, il ponte di vetro venne escluso, come tutte le altre proposte di ricostruirlo diverso da com’era prima. Conservando qualcosa che risaliva a meno di una generazione prima e che è sinceramente brutto se lo si guarda appena spassionatamente, totalmente slegato dall’ambiente che lo circonda (che proprio con la sua bellezza maschera la bruttezza del ponte).

Per i più curiosi, qui trovate tutta la storia del Ponte dell’Accademia.

Ma l’incendio di Notre Dame direte voi? L’incendio di Notre Dame è stata l’occasione per scoprire che le chimere situate nella galleria sotto alle torri campanarie risalgono al restauro effettuato dal 1845 al 1864.
Quelle statue così gotiche e così tipiche della cattedrale da esserne uno dei simboli più conosciuti, sono state fatte poco più di 150 anni fa. Aggiunte 6 secoli dopo la sua costruzione.
Chimera della cattedrale di Notre Dame di Parigi

Dopo il 1985 mi sono occupato (a ancora mi occupo) scientificamente e per lavoro dei prodotti alimentari a denominazione d’origine e quindi del concetto di tradizione.

Come il Ponte dell’Accademia, le chimere di Notre Dame dimostrano quanto facilmente quello che esisteva prima della nostra nascita, o meglio prima della nascita dei nostri genitori (volendo mi spingo fino ai nonni), ci appaia eterno.
Dimostrano anche come la cultura (europea) del dopoguerra tenda a considerare la tradizione come conservazione pedissequa dell’esistente.

La tradizione invece è una cosa diversa: è cambiamento fedele ad un concetto. Diamo per scontato che le chimere di Notre Dame siano medievali perché seguono e rispettano quell’idea (magari) interpretandola con lo spirito del tempo, quindi appartengono alla tradizione. La piramide del Louvre di Ming Pei invece ci apparirà innovativa anche tra cent’anni, perché rivoluzionaria rispetto ai concetti che la circondano.

Astraetevi dall’architettura, che non è per niente il mio campo e su cui probabilmente oggi ho detto un sacco di castronerie, e troverete delle indicazioni utili per la gestione delle marche storiche (che abbiano denominazione d’origine o meno).

“Nei prossimi 5 anni ci saranno due tipi di imprese: quelle sono su internet e quelle che sono fallite”, Bill Gates.

quote-there-will-be-two-types-of-businesses-in-the-next-5-years-those-that-are-on-the-internet-bill-gates-136-45-41
Questa frase di Bill Gates mi è venuta in mente alcune settimane fa, quando al Vinitaly sono andato ad incontrare un potenziale cliente di etichette (si, adesso mi occupo anche di questo; il bello di fare il libero professionista è poter spaziare in campi diversi, per esempio faccio anche certificazioni vegane delle cantine).
Accompagnavo il responsabile vendite dell’azienda produttrice ci etichette, sleeve, soluzioni di cartotecnica, ecc… con cui collaboro ad incontrare il responsabile acquisti di una importante azienda liquoristica in cui lavorano dei vecchi collaboratori (e amici).

E meno male che conosco gente che mi vuole bene/stima perché dopo un po’ tempo che gli stavamo presentando i prodotti/servizi il responsabile acquisti ha detto “Fate molto di più di quello che mi aspettassi”, io ho chiesto “Ha avuto tempo di guardare la presentazione che abbiamo inviato?” e lui ha risposto “Si, poi sono andato sul sito e l’ho trovato piuttosto povero/scarno, tanto da pensare di cancellare l’incontro”.
Il responsabile vendite si è scusato, riconoscendo che il sito non rappresenta nel modo giusto le competenze e la capacità aziendali, ma purtroppo non si trova mai il tempo (la voglia dico io) per aggiornarlo e migliorarlo.

Va sottolineato che il responsabile acquisti non ha fatto niente di strano o eccezionale. Come ormai facciamo praticamente tutti, nel momento in cui gli è sorta una “questione” è andato a vedere su internet. Ovvio e banale.

Quello che è sorprendente a livello sconvolgente è la quantità di aziende, anche grandi, che ancora vivono il web come qualcosa di residuale.
Una specie “nota a margine” nell’attività aziendale “vera”, a cui si dedicano le risorse e attenzioni che “avanzano” dopo aver fatto le cose importanti (ossia tutto il resto).

Non sono riuscito a trovare la data della citazione di Bill Gates, però l’ho trovata tradotta in italiano come “nel XXI secolo ci saranno due tipi di imprese …..”

Beh il ventunesimo secolo è iniziato da parecchio e ho il sospetto che anche quei 5 anni siano passati da un bel po’.

L’importanza del vantaggio del pioniere.

Con il termine “vantaggio del pioniere” in economia aziendale si intende quel vantaggio competitivo intrinseco a quei prodotti/marche che sono stati i primi portatori di una innovazione, capaci nei casi più eclatanti di dare origine ad una nuova categoria di prodotto.
Ne ho accennato brevemente in un mio post del 2015 che riguardava Melegatti, ma credo valga la pena di riprendere, approfondendolo, il concetto per i vantaggi che porta all’azienda “pioneristica” e quindi come fare a valorizzarlo e mantenerlo.

Il vantaggio del pioniere è potenzialmente più diffuso di quanto non si pensi, perché può collegarsi ad innovazioni anche (apparentemente) non radicali dal punto di vista industriale, ma significative per il consumatore. Come sempre parlando di marketing il riferimento è il vantaggio percepito dalle persone (consumatori).
Questo permette quindi di anche ad aziende già esistenti ed operanti in mercati consolidati, se non maturi, di creare prodotti (servizi) in grado di ottenere un “vantaggio del pioniere”. Evidentemente per farlo è necessario comunicare alle audiencies la propria innovazione.
Restando nel campo che conosco meglio, quello degli alimenti e bevande, un esempio di questo tipo può essere il salame Golfetta, creato pochi decenni fa dall’azienda Golfera (interessante il loro positioning statement “I nuovi salumi dal sapore antico”).

Il vantaggio del pioniere può essere sfruttato per ottenere grandi volumi, come ha fatto la Coca Cola, oppure un prezzo di vendita superiore, come Nescafè, oppure entrambi, come Nutella.
C’è un continuum che va dai volumi di vendite al prezzo esclusivo che dipende dalle strategie della marca, ma anche dalla portata dell’innovazione pioneristica.

L’altra cosa interessante è che il plus di immagine che deriva dall’essere (considerati) pionieri per un determinato prodotto conferisce un affetto alone alla marca di cui possono beneficiarsi altri prodotti nella stessa categoria e persino prodotti e marche dell’azienda in categorie diverse.

Vista l’importanza del vantaggio del pioniere è sorprendente la frequenza con cui le aziende lo lasciano indebolirsi fino a svanire. Indipendentemente da quello che possono fare i concorrenti, la responsabilità della perdita del vantaggio del pioniere ricade innanzitutto sull’azienda che lo detiene.
Essenzialmente il vantaggio del pioniere infatti si perde sempre perché si smette di coltivarlo. E si smette di coltivarlo perché in azienda si smette di crederci. E si smette di crederci perché nelle aziende le persone cambiano o (forse più spesso) si stufano.
Ricordo che in una delle aziende in cui ho lavorato, all’inizio i miei sforzi maggiori si sono rivolti a rifocalizzare l’azienda sul proprio vantaggio del pioniere. Mentre definivamo e sviluppavamo la strategia un collaboratore mi ha chiesto “Ancora? Ma fino a quando potremmo andare avanti a dire che siamo stati i primi?” e io ho risposto “Per sempre.”

Essere il pioniere di un determinato tipo di prodotto / categoria non scade mai, è per sempre.

Purtroppo però questo in azienda viene scambiato come la necessità/possibilità di ripetere semplicemente e meccanicamente il fatto, come si trattasse di un compleanno.

Con il passare del tempo, e con l’intensificarsi della concorrenza da parte di followers e/o imitatori il pionerismo va coltivato alimentandolo di idee. Tanto di più quanto più il nostro prodotto ha un successo tale da diventare il nome generico della categoria per la maggioranza delle persone, come ad esempio nel caso delle Sottilette Kraft.
Il pionerismo quindi dovrà essere citato in tutti gli ambiti e le occasioni, sia perché non venga dimenticato dal mercato sommerso e confuso dai concorrenti, sia perché è la base del nostro valore superiore.
Allo stesso tempo però dovrà essere confermato da una continua innovazione che andrà ad arricchire il prodotto/marca in tutti i suoi aspetti. Detto in altre parole bisognerà continuare ad essere pionieri e dimostrare di vivere alla frontiera del settore, con la capacità e curiosità di spostarla sempre un po’ più (avanti, di lato, sopra, sotto).

Non dovrebbe essere difficile perché in quanto pionieri, oltre ad una maggiore credibilità intrinseca in quello che facciamo nei confronti delle audiencies, abbiamo un vantaggio di partenza nelle curve di esperienza, sia che si tratti di sviluppo di prodotto che di processo.
A meno che, come dicevo, non ci annoiamo/rilassiamo oppure ci distraiamo. Capita infatti che il successo dell’innovazione pioneristica sia tale da creare risorse che ci portano ad entrare in settori totalmente distanti rispetto a quello in cui siamo nati e cresciuti. Magari anche potenzialmente più redditizi. Ecco quindi che il nostro prodotto pioneristico con il tempo perde di importanza fino a diventare marginale.
Il problema è che nel momento in cui il nostro business originario va in crisi, rischia di entrare in crisi tutta l’azienda, settori nuovi compresi.

Mi rendo conto che (come al solito?) queste riflessioni possono sembrare pure speculazioni teoriche, ma vi assicuro che non è così. Pensate a Nokia (noia/rilassamento) oppure a Benetton (distrazione).

Sicuro che se vi concentrate un attimo vi vengono in mente altri esempi relativi al vostro settore. Fatelo e cercate di imparare dagli errori altrui, che costa meno di imparare dai propri.

Zuegg: ottima pubblicità, pessime promozioni (web).

Negli ultimi 3 mesi sto guardando più televisione del solito e quindi vedo più pubblicità.

Più ne vedo e più mi sembra inutile perché pensata secondo logiche di almeno 10 anni fa (e forse anche 20) e quindi deboli per attirare l’attenzione dell’audience obiettivo.

Forse mi sbaglio perché ho una percezione distorta dell’audience obiettivo, considerato che in questi mesi ho visto in televisione le Gemelle Kessler, Pippo Baudo, Renzo Arbore, Bruno Vespa, Celentano, Mara Venier, Marcella Bella, Ornella Vanoni (sia attualmente che in una puntata di Studio Uno del 1967/68), Loredana Bertè e perfino il mago Silvan. E questo senza aver guardato il Festival di Sanremo.

Ad ogni modo, confermato che viviamo nel 2019 e non nel 1969, la pubblicità televisiva della Zuegg mi ha colpito positivamente per la chiarezza e coerenza del messaggio, sia come concetto di base (core concept) che come rappresentazione.

Se osservate le pubblicità che ci sono in giro, vi accorgerete come predominino la ricerca delle emozioni attraverso concetti intangibile e la cura del racconto (il famoso storytelling) seguendo il paradigma che la narrativa è più efficace della saggistica per trasmette contenuti alle persone. Il problema è che la narrativa senza contenuti rimane solo forma fredda e vuota e l’intangibile senza emozioni risulta finto.

Invece di essere uno strumento attraverso cui comunicare e rafforzare gli elementi differenzianti delle marche, la pubblicità diventa una cortina fumogena per cercare di nascondere la mancanza di originalità della proposta. O per meglio dire l’incapacità di individuare l’originalità della proposta.

Zuegg invece sceglie di puntare sulla caratteristica di base che determina il servizio ricercato nel prodotto dai consumatori e dice “Io non ci metto la faccia, ci metto la frutta” – “I frutteti di Oswald Zuegg”

Back to basic. Possono dirlo anche tutti gli altri produttori di marmellata? Si e no. Dipende da quanta frutta ci mettono, da quanti frutteti possiedono e/o gestiscono, ecc … E comunque chi lo dice forte e chiaro adesso è Zuegg, che quindi in un certo si appropria del concetto.

Confesso che probabilmente quello che ha attirato la mia attenzione è anche il claim, perché spesso mi sono trovato in situazioni nelle quali, a fronte della carenza di idee, veniva fuori qualcuno che diceva “E noi ci mettiamo la faccia!” e a me spontaneamente veniva da rispondere “Ma siete così sicuri che la vostra faccia valga qualcosa?”. Poi mi mordevo la lingua, non lo dicevo e provavo a ragionare avanti.

Quindi Zuegg bene, bravi, bis ed il post finisce qui, in gloria.

Sennonchè un paio di giorni dopo Pier Luca Santoro commenta su fb la notizia riportata da Il Post che Skipper Zuegg ha lanciato un concorso per vincere un “succhino di cittadinanza” e allibisco, sia come consumatore fedelissimo di Skipper all’arancia che come esperto di marketing.

Perché trovo assolutamente giusto che una marca possa prendere posizione su questioni sociali (vedi ad esempio l’ultima campagna Nike), ma inserirsi nel dibattito partitico è tutto un altro paio di maniche. Si tratta di argomenti per definizione partigiani in generale ed in questo momento in Italia particolarmente divisivi.

Se proprio una marca ritiene di avere tra i suoi valori la militanza politica (e sottolineo il SE 44 volte) allora deve farlo seriamente, non come un giochino. Ameno che non faccia della satira politica il proprio posizionamento, ma qui stiamo uscendo dal seminato.

Per quelli che non hanno visto l’iniziativa e non hanno avuto voglia di cliccare sul link riassumo il concorso.

Andando sul sito skipperzuegg.it si può fare “richiesta” per il succhino di cittadinanza “dimostrando di essere degno di ricevere uno dei nostri preziosissimi succhi gratis” (non è che avete avete un po’ esagerato con le iperboli?) rispondendo ad una serie di quesiti e lasciando una descrizione di massimo 300 caratteri perché si merita il succhino di cittadinanza.

Questi sono i quesiti che trovate sul sito (la descrizione è mia, ma se volete potete copiarla)

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Ovviamente per partecipare al concorso vanno indicati nome, cognome ed indirizzo e-mail, con relativa autorizzazione al trattamento dei dati personali non solo ai fini del concorso ma anche all’ “Utilizzo dei dati a fini promozionali attraverso l’invio di comunicazioni commerciali o realizzazione di studi di mercato”, come recita l’informativa.

In cambio di cosa io dovrei farmi riempire la casella di posta di mail promo-pubblicitarie? In cambio della possibilità di vincere N°1 succo Skipper, gusti assortiti, da 330 ml del valore indicativo di 1,00€ iva esclusa. Il premio verrà recapitato al domicilio comunicato dal vincitore in fase di registrazione. Non è possibile in alcun modo scegliere il gusto del succo Skipper vinto. (estratto dal regolamento del concorso).

Neanche una fornitura per 1 mese. E non posso nemmeno scegliere il gusto, che tra l’altro sarebbe stato interessante come informazione sulle preferenze dei consumatori più coinvolti con la marca.

Allora ho pensato “Almeno sarà un modo per fare assaggiare un determinato gusto (nuovo) ai consumatori più fedeli/coinvolti” quindi il concorso sarà solo un giochino simpatico (???) e prevederà che tutti i partecipanti riceveranno il loro “preziosissimo succo”. Che volendo era anche coerente con il concetto di “succhino di cittadinanza” per tutti i cittadini di Skipper.

E invece un’altra delusione: una giuria della società che gestisce il concorso, la Advice Group S.p.A. di Torino, sceglierà a suo insindacabile giudizio i 500 vincitori.

Quindi riassumendo cara Skipper Zuegg, questione politica a parte, non solo siete dei barboni perché fate un concorso in cui si vince un premio di 1 euro, non solo siete dei doppi barboni perché vincono solamente 500 partecipanti, non solo siete dei tripli barboni perché non si vince ad estrazione, ma non avete neanche il tempo di leggere quello che io, vostro consumatore fedele, mi sono preso la briga di scrivervi.

E poi mi tocca sentire i guru che parlano di “costruire un rapporto diretto per creare legami emotivi con i consumatori”.

Da notare che le descrizioni del perché uno si merita il succhino di cittadinanza da poter usare eventualmente per attività di content marketing si possono avere ugualmente anche facendo vincere ad estrazione. Anche perché se uno partecipa al questo concorso è perché ci tiene, non certo per il preziosissimo premio da 1 euro.

La domanda che rimane alla fine è “come è possibile che la stessa azienda centri la pubblicità e “canni” così clamorosamente l’attività promozionale?”

Senza conoscere le situazioni interne aziendali di Zuegg proverò a fare delle ipotesi gestionali “generali” che, spero, magari, possano aiutare ad evitare di incappare in errori di questo tipo.

  1. Zuegg e Skipper sono due marche diverse, con identità e posizionamenti diversi. Vero, il problema però è che sulle confezioni di Skipper c’è Zuegg in bella evidenza, il sito di Skipper si chiama “skipperzuegg”, nel sito di Zuegg c’è il link al sito Skipper, ecc..

In sintesi, “Zuegg” è la marca ombrello di Skipper sin dagli inizi. E questo è il rischio con le marche ombrello che sono anche marche prodotto (se Zuegg fosse il solo il marchio istituzionale azienda, la questione sarebbe diversa, ma non apriamo troppe parentesi). Magari quando Skipper è stato lanciato nel 1988 il posizionamento tra le due marche era coerente e sicuramente l’endorsment e la notorietà di Zuegg hanno favorito la reputazione e conoscenza di Skipper.

Però è abbastanza normale che in trent’anni le due marche abbiano preso strade diverse per mantenere ed accrescere il proprio successo. Oltre al fatto che in questi anni Skipper ha costruito una sua forza di marca “autonoma”.

Io, che già di principio non sono amico dei marchi di prodotto usati come marchi ombrello (regola generale, non assoluta), in situazioni come questa io consiglio di valutare di liberare la (ex) sotto-marca dal cappello della marca madre.

Per l’azienda, che vive la storia delle marche quotidianamente e dal di dentro, sembra uno shock, ma è probabile che la maggioranza dei consumatori nemmeno se ne accorga. Qualche indagine di mercato che misuri la sovrapposizione tra gli acquirenti/consumatori delle marmellate Zuegg ed i succhi Skipper ed il percepito/importanza del marchio Zuegg per gli acquirenti/consumatori di Skipper possono aiutare a prendere una decisione più informata.

  1. Le persone/enti aziendali e le agenzie esterne coinvolte nella gestione della marca Zuegg sono diverse da quelle che gestiscono Skipper.

Direi che la cosa è abbastanza sicura, trattandosi di due marche entrambe grandi ed importanti per l’azienda. Ma questo si verifica anche in aziende più piccole, con marche di minor peso relativo.

Il rischio è quello di perdere coerenza e coesione, quindi efficienza ed efficacia, nello sviluppo e realizzazione delle strategie. Perché non dobbiamo dimenticarci che tutto quello che si fa sulla marca Zuegg avrà un effetto anche sulla percezione di Skipper e viceversa.

Per questa ragione io ho sempre organizzato i miei dipartimenti marketing per marca o, al limite, per mercato geografico.

Non l’ho mai organizzato per canale e non ho mai voluto istituire la funzione di trade marketing. Questo sia per evitare le incoerenze di cui sopra, e quindi riuscire a sviluppare strategie che integravano tutta la filiera dall’azienda al consumatore finale, sia per rendere più facile ed immediato il trasferimento di idee ed esperienze di successo tra le strategie di trade e consumer marketing, che venivano gestite dalla stessa persona.

Nella stessa logica da anni sostengo l’utilità del ritorno dell’agenzia a servizio completo, con al proprio interno le diverse competenze specialistiche. Viceversa l’offerta del mercato della creatività in comunicazione è andato verso l’iperspecializzazione per cui ci sarà un’agenzia che fa la pubblicità al consumatore, un’altra che fa quella al trade, una che si occupa del content marketing sui social network, un’altra che disegna e realizza il sito web, una per le PR e così via.

In questa situazione riuscire a mantenere una coerenza tra le diverse attività in modo che siano sinergiche rispetto alla percezione complessiva della marca da parte delle audiencies è estremamente difficile. Per farlo è necessario che l’azienda faccia un grande lavoro di coordinamento che comincia con una definizione molto chiara e forte di posizionamento ed obiettivi strategici e tattici e prosegue con una grande quantità di tempo dedicata alla gestione delle agenzie/fornitori. Tutte cose richiedono competenze ed esperienze di marketing e gestione aziendale piuttosto elevate. Tempo e competenze di cui molte aziende non dispongono.

Una volta, parlo di trent’anni fa in un mondo competitivo estremamente più semplice, le aziende sopperivano a queste, normali, carenze avvalendosi delle competenze, anche strategiche, dell’agenzia di pubblicità che seguiva (quasi) tutti gli aspetti della comunicazione e si faceva carico del coordinamento interno tra i messaggi ed i media.

Oggi agenzie di questo tipo non esistono (quasi) più e quindi le aziende o investono sulle risorse interne, con il rischio di sovrastrutturarsi, oppure si avvalgono di consulenti.

  1. Debole definizione da parte dell’azienda di mission/posizionamento/obiettivi e poca disciplina nel seguirli al momento della realizzazione strategica e tattica.

Sono cosciente che lavorare con me può essere fastidioso (non so perché, ma mi piace pensare che lo sia più per i miei superiori che per i miei collaboratori).

Una delle ragioni è che io (mi) chiedo sempre il “perché” delle cose e questo viene spesso percepito come una (inutile) rottura di scatole perché nelle aziende tende a prevalere la cultura del “come”.

Però dal “perché” deriverà il “come”, ma non viceversa.

Da questa visione deriva anche la tecnica di strutturazione gerarchica degli obiettivi partendo dalla mission per scendere, volendo, al gadget aziendale. In questo modo è più probabile che gli obiettivi rispondano allo stesso “perché” iniziale in modo coordinato e coerente.

Poi bisogna avere la disciplina di rispettarli nella realizzazione delle attività che sviluppano per raggiungerli, senza farsi sviare troppo dalle situazioni contingenti. E questo immagino spieghi il senso del motto della testata di questo blog e che guida la mia attività di consulenza

Nel caso della promozione di Skipper non so le debolezze nascano da una definizione debole, parziale e imprecisa degli obiettivi o da successive distorsioni operative. Le classiche obiezioni alle soluzioni ideali proposte in prima battuta: “costa troppo”, “ci vuole troppo tempo”, “è troppo complicato”, ecc…

Tutte obiezioni sensate, sia chiaro, che però portano a fare cose che non rispondono agli obiettivi che ci eravamo prefissati, quindi, se siamo fortunati, con risultati parziali, spesso inutili e talvolta dannose.

Lo so che il tempo stringe, il budget è risicato, ecc… ma la mia raccomandazione rimane di essere sempre e comunque onesti con se stessi, disciplinati ed ambiziosi.

Anche perchè, proprio visto che tutte le risorse sono limitate è necessario che le strategie siano anche un po’ tattiche, ossia che spingano all’azione, e le tattiche un po’ strategiche, ossia rafforzino il posizionamento/equity della marca.

P.S. Io comunque continuerò a bere Skipper all’arancia, perché è il miglior succo non fresco sul mercato ed a me interessa innanzitutto il gusto, ossia la frutta che c’è dentro.

P.P.S. Un “bravi” al marketing della Skipper per aver tolto dal tetrapack l’indicazione che era fatto con arance del Brasile perché si trattava di un messaggio era un po’ distonico con l’altra indicazione “Prodotto con amore in Italia – tutti i nostri prodotti sono fatti in Italia, la terra delle cose buone e fatte bene”.

P.P.P.S. Mi rendo conto che in questo post ci sono un sacco di concetti di marketing e di gestione (gestione di marketing) non spiegati. E’ che mi sembrava già lungo a sufficienza e si tratta di concetti che ho affrontato e spiegato in passato. Qualsiasi curiosità di approfondimento di venga, inserite una parola o una frase nell’apposita casella di ricerca in alto a destra e vedrete che, con dieci anni di post, qualcosa (di interessante) viene fuori.

Finalmente ho capito perché la Grande Distribuzione Organizzata fatica a creare valore (differenziante) per i propri clienti.

Io la GDO (Grande Distribuzione Organizzata) la frequento, ovviamente, da cliente/consumatore e l’ho frequentata da fornitore. Ho avuto colleghi e collaboratori che avevano lavorato come buyers per catene di livello nazionale, ma personalmente non sono mai stato “dall’altra parte della scrivania”.

Da esperto di marketing mi è sempre sembrato che le strategie della GDO del largo consumo (super ed iper mercati per capirsi), fossero sempre piuttosto nel targettizare, differenziare e qualificare la proposta rispetto alle insegne concorrenti.

Quando assistevo o conducevo trattative come fornitore rimanevo sempre un po’ stupito dalla comune impostazione tipo suk (senza però la gentilezza dei mercanti arabi) perché mi è sempre sembrata una logica che IMPEDISCE di lavorare per migliorare il business, tanto del fornitore come dell’insegna cliente.

Ovviamente secondo il mio connaturato approccio di marketing il miglioramento del business si ottiene attraverso la creazione di valore per le persone (consumatori).

Non è caso che il periodo in cui rapportarsi con la GDO mi è sembrato più proficuo, e sicuramente più divertente, è stato quando negli uffici acquisti delle catene ai category manager è stato dato maggior peso rispetto ai buyers nelle trattative con i fornitori.

Si è trattato però di un periodo di breve durata, 2 o 3 anni al massimo, dopodichè si è tornati a discutere solo di listini, sconti promozionali, premi di fine anno, listing e tutti i vari giochi delle tre carte ancora in uso nelle trattative di vendita.

Immagino che sia stato perché l’approccio di trattativa più o meno dura risultava più redditizio in termini di conto economico.

Di quegli anni mi ricordo una frase dettami da un buyer “Biscontin, io ho il dovere professionale di spremerla il più possibile perché in questo modo raggiungo due obiettivi: ottengo le migliori condizioni di acquisto possibili per me e riduco la sua capacità di dare le stesse condizioni (se non migliori) ai miei concorrenti.”

Non faceva una piega, come non la faceva il mio dovere professionale di trattare tutti i clienti allo stesso modo (che significa anche offrire condizioni migliori sulla base dei volumi di acquisto) non solo per una questione etica, ma anche per il concreto rischio che il cliente che scopre di essere stato trattato peggio decida di cambiare fornitore.

Poi l’altro giorno ho avuto un’illuminazione quando ho sentito per caso un vecchio amico che ha lavorato molti anni per insegne della GDO, enunciare un principio fondamentale della gestione delle insegne distributive:

“Con gli acquisti fai il margine, con le vendite fai il fatturato”

Immediatamente ho pensato “Dov’è il valore per clienti del supermercato in questa equazione?”.

E’ un mese che ci penso, ma non lo trovo.

Se parlassimo di un’azienda manifatturiera sarebbe come operare secondo il concetto di produzione. Traduco dalla mia edizione (canadese) di Marketing Management di Kotler:

“Il concetto di produzione sostiene che i consumatori favoriranno quei prodotti che sono ampiamente disponibili e di basso costo. I managers delle aziende orientate alla produzione si concentrano nel raggiungere alta efficienza produttiva ed ampia copertura distributiva.”

Da notare che nello sviluppo dei concetti di orientamento dell’impresa al mercato, quello di produzione è quello “primordiale”, a cui sono seguiti poi quello di prodotto, quello di vendita e quello di marketing, man mano che il concetto precedente entrava in crisi. Ossia non era più in grado di creare vantaggi competitivi per l’azienda .

Attenzione non significa che il concetto di successivo sostituisca il precedente (ad esempio quello di prodotto sostituisca quello di produzione), ma che il successivo si AGGIUNGE al precedente. Per cui in seguito all’attività delle aziende concorrenti le strategie legate al concetto di produzione da PLUS diventano un MUST (o conditio sine qua non, se preferite continuare con il latino), mentre quelle legate al concetto di prodotto sono il nuovo PLUS. E così via.

Visto con gli occhi degli economisti aziendali, il concetto di produzione del Kotler, somiglia al concetto di leadership dei costi sviluppato da Michael Porter.

Il punto però è che per un’insegna della GDO la leadership dei costi non si ottiene tanto con le trattative di acquisto dei prodotti in vendita, visto che i fornitori cercheranno di mantenere condizioni equivalenti per i vari clienti, quanto piuttosto lavorando sui costi della struttura e del funzionamento dell’organizzazione.

Che è esattamente quello che permette alle catene di discount di marginare bene, pur vendendo a prezzi più bassi rispetto a super ed ipermercati (non ho visto dati recenti, ma qualche anno fa la reddività per metro quadrato dei punti vendita Eurospin era seconda solo a quella di Esselunga).

D’altra parte operare con il concetto “gli acquisti fanno il margine, le vendite fanno il fatturato” implica non targettizzare e non innovare in termini di assortimenti, layout, arredi, promozioni, ecc…

Non voglio dilungarmi in considerazioni operative su un settore che conosco di riflesso e quindi lascio a voi le considerazioni implicite nel concetto, magari partendo da questo esempio: le catene della GDO disponevano dei dati relativi ai comportamenti d’acquisto dei titolari delle loro carte fedeltà molto prima che esistesse Amazon, ma invece di realizzare comunicazioni e promozioni mirate hanno continuato (e continuano) a riempire le cassette della posta di tutti indistintamente con gli stessi volantini (e quindi parlano TUTTE sostanzialmente solo di prezzo).

Margine di contribuzione: l’indicatore strategico fondamentale che tutti conoscono e poche aziende usano davvero.

Io il marketing management ho cominciato ad impararlo veramente in Canada, all’Università di Guelph con il professor Thomas F. Funk. L’unico indicatore economico insegnato durante il corso di marketing management, o almeno l’unico che mi ricordo, è il margine di contribuzione, definito in sintesi (poi entro nel dettaglio) come ricavi-costi variabili. Quindi quando rimane a contribuire alla copertura dei costi fissi e del profitto. Ogni volta che dovevamo risolvere un caso di marketing, ossia una volta a settimana, le prime tre cose che si facevano erano definire il target di mercato, fare l’analisi SWOT e poi calcolare il margine di contribuzione complessivo ed unitario. Fatto questo si cominciava a ragionare. Finito il mio luuuungo percorso formativo, quattro anni dopo aver frequentato il corso del professor Funk sono entrato in azienda e con mio sommo stupore ho scoperto che il margine di contribuzione era conosciuto da poche persone, considerato da meno e mai calcolato tra gli indicatori di bilancio di routine. Situazione che ho ritrovato grosso modo in tutte le aziende con cui sono entrato in contatto in seguito come dipendente o consulente. La produzione ragiona in termini di costi. Le vendite ragionano in termini di prezzi e sconti. L’amministrazione ragiona in termini di bilancio civilistico per pagare le tasse e/o in termini di EBITDA, EBIT, EBT per determinare i vari livelli di utile dell’azienda. Generalmente sempre in termini di valori complessivi e raramente invece in termini di valori unitari. Il problema è che nessuno di questi indicatori riesce a fornire una previsione degli effetti economici (e volendo anche finanziari, ma sono calcoli meno diretti) delle diverse strategie dell’azienda. L’unico indicatore che permette di valutare il risultato dei diversi scenari di gestione è il margine di contribuzione unitario. Per non perdermi in arzigogolate descrizioni ho costruito un fittizio conto economico di una fittizia azienda viti-vinicola. Siccome è tutto fittizio, ne ho creata una piccola, così non devo lavorare troppo, ma che guadagna abbastanza bene. Il conto economico lo trovate qui sotto e di seguito trovate i miei commenti/spiegazioni. margine contribuzione Come vedete le voci non corrispondono esattamente a quelle del bilancio civilistico, quindi diverse poste del conto economico del bilancio che vi ha fatto il commercialista andranno riclassificate, ossia raggruppate in modo diverso. Nota: per semplicità espositiva ho riportato solo i macro-raggruppamenti, senza evidenziare il dettaglio dei sottoconti e/o delle singole voci.  Non è difficile: il criterio è di tenere separati i costi variabili da quelli fissi. Quindi nei raggruppamenti che andrete a fare dovranno esserci solo ed esclusivamente costi variabili oppure costi fissi. I costi variabili sono quelli che variano al variare della produzione e delle vendite, al contrario sono fissi quelli che NON variano al variare della produzione e delle vendite. Evidentemente la natura variabile o fissa di un costo dipende anche dall’arco temporale in cui la si osserva. In azienda tipicamente l’intervallo temporale è quello dell’anno di esercizio. Alcune voci non avranno una natura così chiara ed univoca, quindi dovrete fare delle scelte. State tranquilli e non fatevi prendere dall’ansia. Cercate di capire qual’ è la natura prevalente della voce di costo e cercate di mantenere la stessa linea nel tempo, a meno che non vi accorgiate l’anno seguente quella che avete preso è totalmente sbagliata e continuare così sarebbe peggio che cambiare criterio. Una tipica voce di costo di difficile attribuzione è quella della manodopera di produzione. Da una parte ha senso considerarla come un costo di produzione variabile, dall’altra però è per sua natura poco flessibile nel periodo breve e medio. Io ho visto sia aziende che hanno scelto di considerare la manodopera un costo variabile, sia aziende che hanno optato per i costi fissi. Personalmente preferisco quest’ultima visione, se non altro perché non considera le persone così fruibili come le merci. Se però utilizzate manodopera interinale, è giusto considerarla un costo variabile (contabilmente intendo, sull’etica non ragiono oltre). Come potete notare il margine di contribuzione è calcolato sottraendo dai ricavi non solo le spese di produzione, ma anche le spese variabili di vendite (tipicamente provvigioni e trasporti ed, eventualmente gli sconti, se non sono già stati detratti dai ricavi, come vi consiglio di fare). Lo segnalo perché praticamente tutte le aziende a bilancio raggruppano insieme tutti i costi commerciali e marketing, sia variabili che fissi. Le altre voci del conto economico credo sia chiare e quindi non mi dilungo in ulteriori spiegazioni e passo a commentare le diverse colonne. Calcolate l’incidenza % delle diverse voci perché è un indicatore immediato e facile da capire. Calcolatela sui ricavi totali perché così avete un’indicazione univoca sia per i diversi tipi di ricavo che per i diversi tipi di costo. In questo modo potrete capire rapidamente quanto pesano i diversi aspetti del business sul risultato. Calcolatela sui ricavi totali per tutte le voci all’interno dei raggruppamenti. Calcolare quanto incide l’acquisto dei tappi sul totale degli acquisti delle merci oppure le analisi sul totale degli acquisti di servizi non vi fornisce nessuna informazione in più rispetto alla % sui ricavi totali e vi rende più complicato confrontare il peso delle varie voci. Calcolate il valore assoluto unitario delle diverse voci perché, come diceva il Prof. Funk, non siete in affari per fare %, ma per fare soldi. Il valore unitario aiuta a capire ed individuare aree di efficienze ed inefficienza. Il prezzo unitario è corretto rispetto al mio posizionamento, concorrenza, ecc…? Il costo delle etichette, dell’energia elettrica, della logista, della rete vendita, ecc… è corretto rispetto all’azienda ed al mercato? Soprattutto il margine di contribuzione unitario, come dicevo all’inizio, è l’indicatore che mi permette di valutare gli effetti delle diverse strategie perché è indipendente dai volumi di vendita. Se riesco a risparmiare sulle bottiglie migliorando le condizioni di fornitura posso calcolare di quanto aumenterà il mio margine di contribuzione unitario e, moltiplicandolo per i volumi di vendita, calcolare di quanto aumenterà il margine di contribuzione complessivo. E di conseguenza l’utile, visto che gli altri costi sono fissi (in realtà risparmiando sugli acquisti delle bottiglie avrò probabilmente anche un risparmio sui costi finanziari, ma per fini esplicativi non serve complicarsi troppo la vita). Oppure posso prevedere un aumento di vendite a fronte di una diminuzione del prezzo e solo con il margine di contribuzione unitario posso stimare in modo preciso quale sarà il risultato complessivo del calo dei ricavi e dell’aumento dei volumi. Ancora posso calcolare l’aumento di volumi di vendita necessario per arrivare al punto di pareggio a fronte di un nuovo investimento fisso in marketing, macchinari, ecc… O viceversa il calo di volumi che mantiene invariato il risultato economico a fronte di un aumento di prezzo. Le combinazioni strategiche che si possono valutare utilizzando il margine di contribuzione unitario, e solo questo, sono praticamente infinite. Dipende solo dal dettaglio in cui volete, e potete, scendere dal punto di vista contabile. E proprio per evidenziare l’importanza di andare nel dettaglio ho ipotizzato la mia azienda fittizia come un’azienda viti-vinicola che vende il proprio vino sia sfuso che in bottiglia. Situazione piuttosto comune nelle cantine di ogni dimensione (anzi forse più comune nelle aziende piccole che non in quelle medio-grandi). La complessità di un’azienda non deriva infatti tanto dalla sua dimensione, quanto dalla natura della sua operatività. Nell’azienda che ho ipotizzato io quindi ci sono due Aree Strategiche d’Affari (per parlare come gli economisti aziendali veri, oppure se volete essere davvero chic potete chiamarle Strategic Business Units), dalle caratteristiche operative ed economiche profondamente diverse. Ragionare quindi solamente sul conto economico complessivo e, soprattutto, sui suoi valori unitari medi implica un’approssimazione eccessiva, che impedisce di fornire informazioni utili a supporto delle decisioni strategiche. E’ quindi necessario riclassificare le voci di bilancio separatamente per le due ASA, attribuendo i valori di competenza. Per i ricavi ed i costi diretti la cosa è piuttosto semplice. Ad esempio i costi relativi a tappi, bottiglie, etichette, cartoni riguarderanno solo l’ASA vino in bottiglia, così come le provvigioni degli agenti. Viceversa le commissioni pagate ai mediatori riguarderanno solo il vino sfuso. Per i costi comuni invece sarà necessario definire un criterio di ripartizione. Sottolineo che in questo esempio i costi comuni non sono solo quelli fissi, ma sono anche quelli variabili di produzione fino all’ottenimento del vino (quindi sia i costi di campagna che di cantina). Anche in questo caso ci sono varie scuole di pensiero su quali siano i criteri migliori e anche qui io consiglio di premiare la semplicità rispetto alla precisione contabile. In pratica io ripartisco i costi in base ai litri venduti, in modo da avere un’unità di misura comune ed uguale per le vendite in bottiglie e per quelle di vino sfuso. Qualcuno potrebbe obiettare che sarebbe più corretto utilizzare i litri prodotti, visto che i costi di produzione sono legati più alla produzione, appunto, che non alle vendite. A parte il fatto che nel bilancio questo è considerato dalle voci dei saldi di magazzino, i ricavi di un’azienda sono determinati dalle vendite e non dalla produzione. Quindi l’utilizzo del parametro delle unità vendute, espresse nell’unità di misura che meglio risponde alla vostra attività, è più facilmente comprensibile e condivisibile da tutte le funzioni e le persone che operano in azienda. Ci sono aziende che per la ripartizione dei costi comuni invece delle unità fisiche utilizzano il fatturato. A voi la scelta. Ricordate che il criterio generale non va inteso in modo rigido, nel senso che si possono adottare criteri diversi per le diverse voci. Io ad esempio, nella mia azienda fittizia ho seguito il criterio di proporzionalità in base ai litri venduti per tutti i costi comuni, ad esclusione dei costi commerciali fissi (ad esempio le fiere). Per suddividere questa voce tra le ASA “vino in bottiglia” e “vino sfuso” ho invece utilizzato un parametro “arbitrario” (il 5% della spesa totale a carico del “Vino sfuso”) basato sulle valutazioni del management. Attenzione però a non eccedere con le eccezioni, sia perché troppa arbitrarietà diventa pericolosa rispetto all’oggettività della valutazione della gestione, sia perché dopo un po’ rischiate di non capire più niente.

Di piani industriali e piani marketing.

Corto Maltese piano industriale

L’altro giorno con un amico si ragionava di alcune aziende e relative strategie.

Nel corso della discussione mi invitava a tener conto della differenza tra piano marketing, fantasioso / filosofico / teoretico, e piano industriale, concreto nella sua definizione dei risultati economico-finanziari attesi e per questo il documento di riferimento per gli analisti, le banche, ecc…

Il problema è che per me il piano marketing comincia con la mission e finisce con il conto economico di previsione, passando per la definizione degli assortimenti (quindi dei prodotti e delle loro caratteristiche), delle vendite (prezzi, canali distributivi, struttura della rete, ecc…), ossia la PRESENZA secondo il mio approccio del marketing totale, e della comunicazione, ossia la PERCEZIONE secondo il mio approccio del marketing totale.

Per questioni organizzative quando sono stato direttore marketing, il piano marketing che preparavo era solamente una parte del piano strategico industriale, ma non è un caso che i colleghi delle vendite chiedessero di conoscere le strategie di marketing per poter fare le loro previsioni e quindi, a loro volta, i colleghi della produzione chiedessero di conoscere le previsioni di vendita per definire la programmazione degli investimenti produttivi e relativi costi. Investimenti che, insieme a quelli di marketing e vendite, servivano ai colleghi dell’amministrazione e controllo per prevedere i fabbisogni finanziari.

Quando ho fatto il direttore generale / amministratore ho scritto i piani industriali come fossero piani marketing. O per meglio dire ho scritto il piano aziendale, che è uno solo e, per me, deve nascere da un approccio di marketing (quale sia per me l’approccio di marketing non lo scrivo per l’ennesima volta, lo trovate citato e descritto più volte in questo blog, cercate “marketing totale” e troverete).

Lo scopo di questo però non è fare della, sterile, semantica sulla terminologia aziendale né ragionare delle logiche organizzative. E’ riflettere sui rischi di considerare il piano industriale ed il piano marketing come due cose separate.

Sono rischi che derivano soprattutto dalla definizione degli obiettivi, per le conseguenze che questi hanno poi nel guidare lo sviluppo e realizzazione delle strategie.

Quindi chiamate il vostro piano come volete, però cercate di tenere conto di questo principio controintuitivo e apparentemente contradditorio:

 

Il fatturato non è un obiettivo utile per definire e sviluppare le strategie che vi permetteranno di raggiungerlo.

 

La visione che separa piano industriale e piano marketing porta facilmente anche a distinguere tra gli obiettivi industriali, hard, da quelli di marketing, soft (talvolta implicitamente anche percepiti come st…z.te).

Il problema è che il fatturato è un obiettivo inutile per definire le strategie, ossia cosa l’azienda può / deve fare, come e, soprattutto perché.

Il motivo è presto detto: (quasi) tutte le aziende vogliono aumentare il fatturato, quindi dire “dobbiamo crescere dell’X%” non può essere differenziante rispetto alla concorrenza.

Peggio, definire l’incremento di fatturato come proprio obiettivo principale è pericoloso perché rischia di innescare rincorse alle vendite fini a se stesse, che nel medio-lungo periodo erodono sia la marginalità aziendale che il posizionamento / percezione delle marche, diminuendo così tanto la redditività quanto il valore patrimoniale dell’azienda.

“Fatturato” infatti non significa “profitto”.

Inoltre, sostenere e mantenere la crescita dimensionale, sia per sviluppo interno che con acquisizioni, aumenta i fabbisogni finanziari dell’azienda e sposta la struttura dei costi verso i costi fissi, diminuendo la flessibilità dell’azienda rispetto ad oscillazioni produttive e di vendita. Flessibilità che si riduce ulteriormente nel momento in cui il ricorso al credito aumenta la leva finanziaria

Se vi sembrano discorsi teorici, provate a pensare alle aziende che conoscete che andavano bene e poi sono finite male per rincorrere una crescita dimensionale senza uno scopo bene preciso se non la crescita in sè.

Partire da un obiettivo di profitto, restando sempre nell’ambito delle metriche hard, è già meglio perché, come diceva il mio professore di marketing in Canada, siamo in affari per far soldi e non chili/litri/pezzi.

Però anche il profitto serve a poco per guidare un’azienda. Come raggiungere il profitto voluto? Aumentando la marginalità media? Aumentando le vendite? Aumentando i prezzi? Cambiando il mix di vendita? Riducendo i costi? Con che mix delle varie possibilità?

Inoltre anche il profitto, come il fatturato, è un obiettivo condiviso da tutti i concorrenti e quindi non differenziante.

L’unico obiettivo che permette di guidare strategicamente un’azienda è la mission (io non uso il termine visione non faccio distinzione tra i due e anzi tendo a preferire il termine èposizionamento), ossia la ragion d’essere dell’azienda/organizzazione, da cui discendono gerarchicamente tutti gli altri obiettivi economici, finanziari ed operativi.

E nella gerarchia il profitto viene sempre prima del fatturato.

Sarà la mission ad indicare la misura, il perché, il cosa ed il come l’azienda dovrà fare per raggiungere il profitto richiesto dalla proprietà e non viceversa. Altrimenti c’è il forte rischio di snaturare l’azienda e la sua proposta, che è diverso dal farle evolvere.

Detto in sintesi né il profitto né il fatturato possono essere la mission, palese o, soprattutto, occulta, di un’azienda.

Visto il tono tranchant della conclusione, ricordo che questo è un blog dove commenti e smentite sono sempre benvenuti.

Il mondo alla rovescia: l’infedeltà delle marche ai clienti. Sky per esempio.

Ad inizio ottobre ho disdetto l’abbonamento a Sky perchè oramai guardavo solamente “Chi cerca trova”, “Il fuoco di spade”, qualcosa di Sky Arte e poco altro. Niente che giustificasse il costo dell’abbonamento (che a sua volta rende ingiustificata la quantità di pubblicità in mezzo ai programmi).

Man mano che si sta avvicinando l’effettivo termine dell’abbonamento (30-11-18) Sky mi ha chiamato – messaggiato – mailizzato per propormi offerte con sconto sempre più convenienti, così da convincermi a mantenere l’abbonamento.

Solo a me sembra ovvio che ogni nuova offerta mi convinceva sempre di più sulla correttezza della scelta di disdire l’abbonamento?

Talmente ovvio che mi sembra perfino superfluo spiegarlo, anche perchè ne ho già scritto nel 2008 (A chi il vitello grasso?) e nel 2012 (“L’infedeltà delle marche: i due esempi a caso di Alitalia e Vodafone), ma le aziende continuano con le stesse (vecchie) logiche.

Bravi, ma basta: perché le marche continuano ad utilizzare il content marketing come fosse pubblicità?

Come in qualsiasi altra cosa anche nella gestione aziendale e nel marketing ci sono le mode e oggi vige quella del “content marketing”.

Basta pubblicità ma contenuti comunicati direttamente dalle marche ai propri pubblici di riferimento (chiamateli audiences, targets o come più vi piace) attraverso i propri profili sui social networks.

Il problema è che è il messaggio che fa il messaggio non (più) il mezzo.

Quindi i profili social della stragrande maggioranza delle marche sono pieni di contenuti “pubblicitari” (quando non sono “morti”, lasciati mesi interi senza aggiornamenti).

La foto dei titolari davanti alla nuova sede o quella del nuovo prodotto sono contenuti “pubblicitari”

Il post del venerdì con scritto “Finalmente è arrivato il week-end, ci beviamo un bicchiere del nostro XYZ. E voi con cosa brindate?” è un contenuto pubblicitario. E nemmeno tanto originale. Neanche a Pasqua, Natale, Hallowen, ecc..

Il risultato è che l’engagement dell’attività di content marketing si riduce ad amici e parenti.

E’ un problema? Dipende dalla dimensione della marca e dai costi (di risorse e di tempo) che dedicate alla comunicazione sui social, ma in linea di massima sì perché amici e parenti la marca la conoscono e la preferiscono comunque.

Da quando esistono gli sms gli esperti di marketing e comunicazione si interrogano periodicamente su cosa bisogna fare perché un contenuto abbia maggiori probabilità per diventare virale. Qui trovate un mio post del 2013 che spiega l’approccio STEPPS.

Oggi la faccio ancora più facile per i colleghi che si occupano a vario titolo di marketing e comunicazione. Basta che pensiate a cosa hanno in comune le marche che seguite sui social, esclusi concorrenti, amici, parenti e conoscenti, o cos’hanno i contenuti che condividete.

Nella grandissima maggioranza dei casi si tratta del fatto che non parlano della marca, prodotto ecc…, ma parlano di cose che riguardano le persone. Detto ancora più in sintesi, le persone non condividono i contenuti che parlano di voi, ma quelli che parlano di loro.

Gli affezionati lettori di biscomarketing e chi partecipa alle lezioni che tengo ai vari corsi in cui hanno la bontà di chiamarmi sa che non solo concordo sul fatto che oggi siamo tutti nel business dell’editoria, intesi come creazione di contenuti, ma anche che sostengo che lo siamo sempre stati.

Con questo intendo dire che anche ai tempi della comunicazione monodirezionale (che poi era un’illusione perché le persone tra di loro parlavano anche prima ed il passaparola poteva determinare il successo o il fallimento di una marca, solo che le aziende non potevano sentirlo come lo sentono oggi) la pubblicità più efficace nel posizionare una marca nel periodo medio lungo era quella che comunicava contenuti.

Per una volta invece di tediarvi con lunghe disquisizioni, mi spiego con alcuni esempi.

Il primo è la campagna pubblicitaria che Aldi ha fatto sui social per l’apertura dei suoi punti vendita in Italia. E’ stata una campagna pubblicitaria di successo perché il messaggio parla una cosa che interessa alle persone: una nuova opportunità per risparmiare sulla spesa.

La campagna si è articolata in due fasi: prima con degli spot con protagonisti italiani che vivono all’estero e poi con protagonisti famiglie italiane di cognome Aldi che provavano i prodotti della catena. Una modalità interessante, quindi metto i due esempi:

Il secondo esempio è un video, non so se si può definire una campagna pubblicitaria ma spero che a questo punto abbiate capito che la differenza ha (secondo me) poca importanza, realizzato dalla compagnia aerea scandinava SAS.

Il terzo esempio è il video dell’esperimento fatto dalla catena di supermercati tedesca Edeka che ha tolto dagli scaffali di uno dei suoi supermercati tutti prodotti non tedeschi per mostrare gli effetti tangibili della visione nazionalista di chiusura verso gli altri (paesi).

Prima che vi lamentiate perché sono troppo teorico ed astratto, concludo linkando il post di Pier Luca Santoro su Data Media Hub sui “12+1 errori da NON fare sui social” (no, non ho cointeressenze; solo stima).

Le tecniche di vendita (digitale) stanno uccidendo il marketing (e le marche)?

Tanti anni fa da qualche parte ho sentito qualcuno che diceva più o meno che il marketing perfetto non ha bisogno né di forza vendita né di pubblicità. Se si propone al proprio mercato obiettivo il prodotto/servizio per lui ideale ed al giusto prezzo rispetto al valore percepito saranno i consumatori a cercarlo ed a promuoverlo con il passaparola.

E’ un concetto con cui ero sostanzialmente d’accordo quella volta ed ancora di più oggi visto che l’era digitale con i social networks ha aumentato ancora di più l’importanza e la portata del passaparola nella comunicazione delle marche rispetto alle varie forme di comunicazione controllate dalle aziende (pubblicità in primis) e con le vendite on line ha smaterializzato la distribuzione di moltissime categorie merceologiche.

Non a caso uno dei concetti alla base della mia visione del marketing totale (che son quasi 4 anni) è che le marche devono preoccuparsi di rendersi facili da trovare per i consumatori invece di preoccuparsi di cercarli.

La pratica però sembra andare in una direzione molto diversa rispetto a questa teoria e sempre più spesso viviamo esempi di tecnologie digitali utilizzati per spingere le vendite, in modo più o meno mirato (la mia impressione è che quando il “push” supera certi livelli di invasività anche una proposta in linea con le mie esigenze/desideri/interessi diventa fastidiosa).

Ne scrivevo lo scorso febbraio e ne scrivo oggi perché l’altro giorno dovevo fare un acquisto on line sul sito di Decathlon ed ho intenzionalmente cliccato sul primo risultato apparso nel motore di ricerca.

Normalmente evito i risultati sponsorizzati perchè so che spesso e volentieri portano in luoghi pericolosi, ma questa volta l’ho fatto intenzionalmente proprio a scopi investigativi. Un po’ come i  chimici, medici e biologi che nel XIX e XX secolo che sperimentavano su se stessi i risultati delle proprie teorie e ricerche, ma con molto meno rischio.

Inoltre mi aveva incuriosito il fatto che, benché fosse sponsorizzata, il link apparisse come Decathlon, esattamente come quello “organico” che c’era sotto.

Quindi si è aperta l’home page di Decathlon con sopra un banner che offriva la possibilità di vincere buoni sconto Decathlon a fronte della compilazione di un breve questionario. Sito Decathlon, buoni sconto Decathlon per avere i miei dati, ci sta. Tanto più che io da Decathlon faccio già acquisti 2/3 volte all’anno.

Ho risposto a poche domande sul mio “profilo” sportivo e poi per poter partecipare all’estrazione dovevo fornire i miei dati. Ci sta. Come mail ho dato la solita mail a rischio “spazzatura” che poi non guardo mai, però era richiesto anche il cellulare. La cosa un po’ mi ha insospettito, ma neanche tanto perché pensavo di esser in territorio Decathlon, e poi comunque ero lì per vedere cosa succedeva.

Non ho vinto, ma mi subito mi è arrivata un’offerta, da un altro URL. Lì ho capito che NON ero da Decathlon, ma in una imboscata di vendita.

Visto che ero in ballo ho continuato a ballare per un po’, dando qualche risposta a caso e dopo un po’ ho chiuso tutto perché avevo altro da fare e l’esperimento era durato abbastanza.

Tutto tranquillo per una decina di giorni e poi ieri, sabato, alle 13:04 mentre pranzavo mi chiama sul cellulare uno dalla Sardegna per propormi un’offerta di EON Energia, dicendo che avevo espresso il mio interesse e dato il mio consenso.

Probabile che sia anche vero, però comunque il sabato mentre sto pranzando non è proprio il momento in cui ho più voglia di ragionare di quanto sto pagando adesso la luce e valutare proposte alternative.

Detto in altre parole, mi state disturbando e non era nemmeno tanto difficile da prevedere.

Tra l’altro vi potrei forse capire se mi aveste chiamato al telefono fisso (sabato a pranzo è effettivamente uno dei momenti in cui è più probabile trovarmi a casa), ma visto che avete il cellulare perché non avete chiamato in un momento più consono?

Il bello è che potrei essere anche interessato a cambiare fornitore, perché ho la sensazione che quello attuale sia un po’ caro, però a questo punto EON energia lo escludo per fastidioso.

Non so se io sono particolarmente rompiscatole, però sicuramente questo non è un esempio isolato (ho già scritto un post al riguardo), e temo che le cose siano destinate a peggiorare visto che l’altro giorno è sentito un esperto di marketing sostenere che l’acronimo WIIFM – What’s is it For Me? (Qual è il mio vantaggio?) non esprimerebbe la domanda che le persone si fanno di fronte ad una qualsiasi proposta (di marca) come credevo io, ma la domanda che noi (l’azienda) deve farsi ogni volta che viene a contatto con qualcuno.

Ossia quali e quanti vantaggi posso trarre io dalla relazione.

Non credo si essere l’unico ad avere crisi di rigetto sempre più frequenti.

Scoprite cosa interessa al vostro pubblico in modo facile ed economico.

Stampa giap

Il mondo digitale offre moltissime possibilità di raccogliere informazioni utili nella gestione delle marche che in passato avrebbero richiesto apposite ricerche di mercato, sicuramente più costose e forse meno efficaci.

E’ un argomento su cui ho già scritto ad inizio di quest’anno sul blog che tengo su Vinix, utilizzando Google Trends per capire la situazione e le prospettive del Prosecco (ma evidentemente la metodologia si può applicare a qualsiasi marca/settore)   

Credo sia interessante riprenderlo anche qui, con una panoramica più ampia (olistica, direbbero quelli veri) perché si tratta di strumenti in genere poco utilizzati nelle aziende italiane. In parte perché pur non richiedendo investimenti monetari necessitano di tempo, risorsa forse anche più scarsa, e in parte perché nella maggioranza delle piccole-medie aziende imprenditoriali italiane predomina ovviamente una cultura del fare rispetto al pensare/ricercare.

Potrebbe sembrare che le tecniche di raccolta delle informazioni sugli interessi del pubblico, inteso come audience, di una marca azienda siano utili per migliorare l’efficacia del sito aziendale inteso come numero di visitatori, durata delle visite e soprattutto conversioni riguardo a qualsiasi cosa volete che facciano le persone quando ci arrivano.

Sicuramente tra gli strumenti dell’attività aziendale il sito è quello su cui l’implementazione delle informazioni è più facile e diretta. Però sarebbe un peccato utilizzarle solo per questo: tenete aperta la mente e troverete soluzioni per gli ambiti più diversi.

Ecco i miei suggerimenti di come fare, raccolti un po’ dalle mie letture ed un po’ dalle mie esperienze:

1)      Guardate cosa cerca la gente con la funzione “ricerca” del vostro sito aziendale.

Le persone tendono ad utilizzare il mouse prima della tastiera, quindi se sono andate ad utilizzare la barra di ricerca del sito è molto probabile che prima abbiano cercato quella cosa navigando sul sito senza trovarla e gli interessi abbastanza da fermarsi per “approfondire” senza semplicemente andare via.

 

2)      Analizzate le conversazioni con i consumatori (se operate nel Business to Consumer) e con i clienti (se operate nel B2C e nel Business to Business).

Nell’era analogica era buona norma (spesso disattesa) che il management responsabile della definizione delle strategie aziendali passasse del tempo a contatto diretto con consumatori e clienti.

Oggi le chat logs registrano le conversazioni che le aziende hanno con consumatori e clienti, permettendo di analizzarle in modo molto più efficace ed efficiente (anche se qualche visita sul campo ci sta sempre bene).

Idealmente nell’analisi cercate di individuare:

-          cosa è successo al consumatore / cliente che l’ha portato a cercare una soluzione;

-          quali sono le cose più importante nella sua decisione di acquisto;

-          che altre soluzioni ha provato e cosa non ha funzionato.

Il primo punto vi indica il contesto dei vostri consumatori/clienti, il secondo le loro priorità ed il terzo le aree di differenziazione non sfruttate.

 

3)      Guardate cosa raccontano i vostri concorrenti.

I siti web sono una grandissima fonte di informazioni sulla visione, strategie ed attività dei concorrenti. Dedicare del tempo a navigare nei siti dei principali concorrenti permette di scoprire cosa fanno meglio di noi, cosa fanno peggio e cosa non fanno proprio.

La sezione FAQ, se c’è, è la raccolta di cosa interessa di più ai loro consumatori/clienti o, quanto meno, di cosa i vostri concorrenti pensano interessi ai loro consumatori/clienti.

Se volete fare un’analisi più sofisticata potete utilizzare specifici strumenti di intelligence digitale come Similar Web.

 

4)      Usate gli strumenti on line

Quora è un sito dove trovate le risposte alle domande più disparate. Inserendo un termine che riguarda il vostro e/o la vostra azienda appaiono le domande relative che sono state fatte sul sito (che è già un’informazione) e le risposte che hanno ricevuto più voti positivi e negativi (altra informazione)

 Se inserite un termine in BuzzSumo il sito vi mostra gli articoli relativi apparsi sul web in ordine decrescente in base alle condivisioni che hanno avuto.

 Answer the Public vi mostra i risultati sul web relativi ad una parola in termini di domande, confronti, proposte ed argomenti collegati.

 Con lo stesso concetto, ma risultati meno organizzati, si può inserire un termine che ci interessa nella barra di ricerca di Google e vedere che frasi vengono suggerite a completamento (ricordatevi che sono quelle più cercate).

Questa stessa tecnica si può usare inserendo il nome dell’azienda e vedere come Google completa la ricerca. Continua a stupirmi quanto raramente le aziende si googlino ancora oggi, poi quando lo fanno (o glielo faccio vedere) a stupirsi di quello che viene fuori sono loro.

Linkedin può essere usato per capire cosa interessa i nostri clienti seguendo le discussioni nei gruppi a cui partecipano le figure professionali che ci interessano.

Occhio che tutto quello che si fa su google si può fare su Instagram, Pinterest, ecc…

 

Come la legge, oramai anche il web non ammette ignoranza, bisogna solo trovare un po’ di tempo e voglia.